生产计划和物料计课件

凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产计划和物料计划管理凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进 你看出问题在哪里？你看出问题在哪里？凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进企业常见的八大浪费企业常见的八大浪费凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进目录MRP的基本处理逻辑生产计划管理的概述材料计划与存量管制生产控制绩效管理生产控制绩效管理凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进一、MRP的基本处理逻辑我们有什么？我们需要什么？我们要制造什么？主生产计划 物料需求计划 MRP 库存信息 物料清单 BOM 每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期 每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期 生产作业计划 采购供应计划 凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进决定净需求是决定净需求是MRP方法的核心：方法的核心：t期间净需求期间净需求t期间总需求期间总需求t期间计划存期间计划存货安全存货货安全存货根据订货政策，计划发出订货可以是指定数根据订货政策，计划发出订货可以是指定数量的倍数，还可以恰好等于当时的需求量。量的倍数，还可以恰好等于当时的需求量。MRP方法凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进MRP相关概念总需求：不考虑持有量时，某细项或原材料总需求：不考虑持有量时，某细项或原材料在各时期的期望总需求。在各时期的期望总需求。已在途订货：各期初始从卖主或供应链上其已在途订货：各期初始从卖主或供应链上其他地点接受的公开订货。他地点接受的公开订货。计划持有量：各期初始期望的存货持有量，计划持有量：各期初始期望的存货持有量，即已在途订货量加上期末存货。即已在途订货量加上期末存货。净需求：各期实际需要量净需求：各期实际需要量计划收到订货：各期初始显示出来的期望接计划收到订货：各期初始显示出来的期望接收量。收量。计划发出订货：暗指各期计划订货量，等于计划发出订货：暗指各期计划订货量，等于抵消生产提前期影响后的计划收到订货。抵消生产提前期影响后的计划收到订货。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进MRP编制的范例生产木制百叶窗和书架的某厂商收到生产木制百叶窗和书架的某厂商收到2 2份百叶窗订单：份百叶窗订单：一份要一份要100100个，另一份要个，另一份要150150个百叶窗。在当前时间个百叶窗。在当前时间进度安排中，进度安排中，100100单位的订单应于第四周开始时运送，单位的订单应于第四周开始时运送，150150单位的订单则于第八周开始时运送。每个百叶窗单位的订单则于第八周开始时运送。每个百叶窗包括包括4 4个木制板条部分和个木制板条部分和2 2个框架。木制部分是工厂个框架。木制部分是工厂自制的，制作过程耗时自制的，制作过程耗时1 1周。框架需要订购，生产提周。框架需要订购，生产提前期是前期是2 2周。组装百叶窗需要周。组装百叶窗需要1 1周。第周。第1 1周（即初始时）周（即初始时）的已在途的订货数量是的已在途的订货数量是7070个木制部分。为使送货满个木制部分。为使送货满足如下条件，求解计划发出订货的订货规模与订货足如下条件，求解计划发出订货的订货规模与订货时间：时间：配套批量订货（即订货批量等于净需求）。配套批量订货（即订货批量等于净需求）。订货批量为订货批量为320320单位框架与单位框架与7070单位木制部分的进单位木制部分的进货批量订货货批量订货凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进解：a.制作总进度计划 周数周数1 12 23 34 45 56 67 78 8数量数量100100150150b.b.制作产品结构树制作产品结构树 百叶窗百叶窗框架框架(2)(2)木制部分木制部分(4)(4)凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进c.利用总进度计划，求解百叶窗总需求，然后再计算净需求。假设在配套批量订货条件下，求解满足总进度计划的时间安排的计划收到订货与计划发出订货数量周数周数1 12 23 34 45 56 67 78 8数量数量100100150150凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进百叶窗：LT=1周总需求100150已在途订货计划持有量净需求100150计划收到订货100150计划发出订货100150框架：LT=2周总需求200300已在途订货计划持有量净需求200300计划收到订货200300计划发出订货200300木制部分：LT=1周总需求400600已在途订货70计划持有量707070净需求330600计划收到订货330600计划发出订货3306002倍倍4倍倍4倍倍2倍倍配配套套批批量量订订货货下下的的MRP时时间间进进度度安安排排凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进d.在进货批量订货条件下，唯一不同点就是计划接受数量超过净需求的可能性。超过部分记为下一期计划存货。周数周数12345678数量数量100150凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进百叶窗：LT=1周订货批量=配套批量订货总需求100150已在途订货计划持有量净需求100150计划收到订货100150计划发出订货100150框架：LT=2周订货批量=320的倍数总需求200300已在途订货计划持有量120120120120140净需求200180计划收到订货320320计划发出订货320320木制部分：LT=1周订货批量=70的倍数总需求400600已在途订货70计划持有量7070702020202050净需求330580计划收到订货350630计划发出订货3506302倍倍4倍倍4倍倍2倍倍进进货货批批量量下下各各成成分分的的时时间间进进度度安安排排返回返回凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进二、生产计划管理概述生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产经营规划生产预算主生产计划详细的工作排程产品决策需求预测和订单劳动力可获得的原材料 现有库存外部生产能力(转包)研究和开发市场研究市场预测与生产计划的衔接与平衡市场预测与生产计划的衔接与平衡 凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（产能）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产计划的种类划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别大日程大日程（长期）（长期）长期生产计划长期生产计划产品群产品群23年年季季年度生产计划年度生产计划产品群、产品别产品群、产品别1年年月月中日程中日程（中期）（中期）36月生产计划月生产计划产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月月份生产计划月份生产计划产品别、零件别产品别、零件别月月日日小日程小日程（短期）（短期）周生产计划周生产计划产品别、零件别产品别、零件别周周日日日生产计划日生产计划产品别、零件别产品别、零件别日日小时小时凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产计划的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产计划的标准作业计划的标准作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程计划、余力计划的标准制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的产能基准。日程计划的标准日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件计划的标准材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟拟定定库库存存计计划划的的标标准准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！予维持！凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进制程计划的内容标准制程（标准制程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定资料，就各项目分别设定凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进产能计划 产能计划又称为工时计划（以工时作为产能与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（产能）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的产能计划是必不可少的。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进产能计划的目的和标准目的1、产能、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。计划标准基准产能：每个产品别、工序别的平均工时（基准产能工时）。基准能力：对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进产能计划的要点1、产能与能力必须取得平衡：调整产能使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别（间）的产能变动小。实际作业中，每日的产能都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的产能量的误差。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产能力的掌握能力（人/机）=1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数人员开工率=出勤率（1-间接作业率）机械开工率=开机率（1-故障率）凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产能力不足时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加临时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：产品产品ABC数量数量300500200交期交期30天天凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进 产品别、机械别产能产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个产能（工时）产能（工时）A(300)甲甲0.32(H)0.32300=96（H）乙乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙丙0.25(H)0.25 200=50(H)说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机）=25(天)8(小时/天)90%=180(小时)基准能力基准能力:甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=2180=360(H)凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进 机械别、制程别产能机械机械产品产品制程制程产能（产能（H）产能合计（产能合计（H）甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170A45丙丙B40135C50凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进 产能、生产能力分析调整产能、生产能力累计表100200300400500600540(能力能力)360(产能产能)180242(产能产能)135(产能产能)360(能力能力)A、乙产能超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（产能能力调整）甲甲（3台）台）乙乙（1台）台）丙丙（2台）台）凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进产能计划步骤1、依产品别、制程别计算出产能；2、依机械（人员）别、制程别作产能合计；3、进行产能、能力的比较、分析；4、对产能、能力进行调整，使之一致。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进个别订货生产计划程序订单订单生产计划生产计划物料管制记录物料管制记录存量记录存量记录产能产能调整产能产能调整日程计划日程计划途程计划途程计划凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产计划内容及订立依据 说明说明种类种类计划内容计划内容订立计划依据订立计划依据注意事项注意事项36个月生产计划个月生产计划1、各月份、各规、各月份、各规格格/机种及销售别机种及销售别的生产数量；的生产数量；2、批量。、批量。1、订货记录；、订货记录；2、成品库存政策；、成品库存政策；3、各种产品月份、各种产品月份批生产数量。批生产数量。1、紧急订单必须、紧急订单必须规定其生产计划方规定其生产计划方式；式；2、每月至少修订、每月至少修订一次计划。一次计划。月份生产计划月份生产计划1、当月各规格、当月各规格/机机种生产数量及生产种生产数量及生产日期；日期；2、生产别部门、生产别部门/单单位；位；3、批量。、批量。1、36个月生产个月生产计划；计划；2、订货记录；、订货记录；3、紧急订单；、紧急订单；4、成品库存政策；、成品库存政策；5、当月份各种产、当月份各种产品生产数量及日期。品生产数量及日期。1、注意连贯上月、注意连贯上月、本月和次月的生产本月和次月的生产计划；计划；2、考虑人力、材、考虑人力、材料、机械等各项生料、机械等各项生产资源的配合。产资源的配合。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进销售别、产品别生产计划表 月别月别项目项目 月月 月月 月月 月月产品产品品名品名批量批量数量数量批量批量数量数量批量批量数量数量批量批量数量数量销售别：销售别：内销内销 外销外销 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页说明：说明：1、生产计划周期：、生产计划周期：36个月；个月；2、编制日期：每月、编制日期：每月25日提出；日提出；3、批量：订单号、计划批量。、批量：订单号、计划批量。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进月份生产计划表NO批号批号产品产品名称名称数量数量金额金额制造制造单位单位生产日期生产日期预定预定出货出货日期日期备注备注开工开工完工完工本月份工作天数：本月份工作天数：天天 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产日程表序序号号品品名名规规格格单单位位计划计划量量日日 期期123282930部门：部门：月月 日至日至 月月 日日 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进日程计划日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产日程计划架构日程计划日程计划目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计划日期计划成本计划成本计划品质计划品质计划对象计划对象计划主体计划主体计划方法计划方法计划(生产管理生产管理)(成本管理成本管理)(品质管理品质管理)(产品管理产品管理)(设备管理设备管理)(制程管理制程管理)凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产日程计划体系生产计划生产计划月生产计划月生产计划周生产计划周生产计划(制程别制程别)(作业日程表作业日程表)日生产命令日生产命令(作业别作业别)(生产日程表生产日程表)出货计划出货计划基准日程基准日程1.标准工时表标准工时表2.途程表途程表3.产能产能分析表产能产能分析表(生产计划生产计划)(生产日程生产日程)(制造日程制造日程)(操作日程操作日程)凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进日程计划拟定1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。3、安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进日程计划实施步骤1.依生产计划决定月别生产计划；2.依基准日程决定产品开工及完工日；3.确定个别制程的标准加工时间；4.依制程资料及机器/人工产能决定各制程开工及完工时间；5.以生产日程表明确产品开工及完工日；6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；7.确认日程计划的前期生产准备；8.必要时，调整/修订日程计划。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进影响日程计划的因素1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况的确实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进计划生产型的系统构成产品库存产品库存需求预测需求预测新产品初期管理新产品初期管理生产计划的建立方法生产计划的建立方法生产指示生产指示进度管理进度管理绩效把握与评估绩效把握与评估凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进以市场为导向以市场为导向,统筹平衡内外部资源统筹平衡内外部资源保证按时交货，提高合同保证按时交货，提高合同/订单履约率订单履约率缩短生产周期，减少在制品缩短生产周期，减少在制品合理利用资源和生产能力，降低料、工、费合理利用资源和生产能力，降低料、工、费凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产日程计划生产日程计划每天每班给每条生产线/工作机台安排生产任务的计划,是最底层的生产作业计划生产作业排序生产作业排序具体产品的投入产出顺序具体机台的加工顺序相关制造资源的的现场调配相关制造资源的的现场调配人、机、料、法、环凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进订单的要素订单的要素T Q C S F TIMEQUANTITYCOSTSERVEFLEXIBILITY3.1 3.1 生产订单分析与管理生产订单分析与管理订单的分析订单的分析1、已确定的客户真实、已确定的客户真实需求需求2、补充必要的库存和、补充必要的库存和周转需要周转需要3、基于预测的需求、基于预测的需求凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进订单优先级管理的几个原则客户因素先来者优先重要客户优先交货期优先超期罚金高者优先内部因素最短总工时优先最大价值在制品优先含瓶颈工序优先还有还有:紧急系数紧急系数凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进紧急系数的计算CR-critical Ratio紧迫系数预订交货日期 当前日期计划生产提前期LSO-Least Slack per operation最小工序宽裕时间计划交货日期 当前日期尚需生产时间数值越数值越小越小越紧急紧急!剩余工序数凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进总装生产节拍计算TAKT Time=(2 班/天)(7.5 小时/班)(5 天/周)(60 分钟/小时)150 台/周 =30 分钟分钟/台台例子：例子：公司公司 A 采用每天采用每天2班，每班班，每班8小时工作制。每班有小时工作制。每班有2次次15分钟休息，分钟休息，每周的生产需求量为每周的生产需求量为150 台。台。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进 按阶段生产 .依据节拍时间进行生产安排依据节拍时间进行生产安排 Month 1 Month 2 Month 3 Month 4CFM 56CF6-6CF6-80C1000600400 Week 1 Week 2 Week 3 Week 4CFM 56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100 Day 1 Day 2 Day 3 Day 4CFM 56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差差较好较好最好最好最终装配型号混合 混流装配线管理的重点：均衡化生产Level scheduling凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进建立生产计划表(号码/品名/数量/生产日期)三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制计算标准用量查库存量及调整查订购方式生产备料收料进料控制凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制安全存量安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平 时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。安全存量紧急订货所需天数每天使用量安全存量VS最高存量VS最低存量凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进安全存量VS最高存量VS最低存量三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制最高存量最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料 （如通用标准物料）允许库存的最高存量。最高存量=一个生产周期的天数每天使用量+安 全存量凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料成本物料成本三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制10种物料成本降低途径：1、产品的设计2、材料、零部件的标准化3、交期的长短4、物料价格5、库存量的大小6、ABC物料分析法的利用7、进料的品质8、搬运和包装的费用9、管理办法与流程的简洁化10、呆废料的预防与处理工作凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进存量管制存量管制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制存量管制的核心生产变化引致存量变化何时补充存量补充多少存量凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进存量管制存量管制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制七种情况下存量管制订购：凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进1）直觉判断法2）A-B-C存货价值分类法3）固定比例法 紧急采购的前置时间每天平均耗用量 必须在需求稳定且连续的情况才有效存量管制存量管制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制安全存量三种设定方法：凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制品种项数占品种项数占总项数的比例总项数的比例类类 别别物品耗用金额占物品耗用金额占总耗用金额的百分比总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%ACABC分类法凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进正本清源存量管制存量管制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制安全存量四措施：需求的预测：行销制程的品质：制造/品管/工程供应商的产能：采购、工程、品管、物控供应商的品质：采购、工程、品管供应商的交货时间：采购、物控凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进存量管制存量管制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制安全存量四措施：MPS和缩短制造前置时间：MPS的变动必须善加控制，稳定近期的MPS（Master Produciton Schedule)缩短制造的前置时间凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进存量管制存量管制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制Masteriel Requirement Plan安全存量四措施：MRP系统统一输入凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进存量管制存量管制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制安全存量四措施：订购前置时间/订购点订购前置时间订购前置时间从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调 供应商建立适常的库存，以减少订购前时间。订购点订购点订购点=安全存量+订购前置时间被领用量凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进存量管制存量管制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制存量管制的三种方式定量订购管制系统（适用于B类物料）M：最高存量P：请购点R：安全存量T1：购备时间T2：一个生产周期的时间MRPPT1T2请购请购凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进存量管制存量管制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制存量管制的三种方式定期控制系统（适用于A类物料）定期订购管制之程序图请 购检查 订购周期不请购已到未到凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进存量管制存量管制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制存量管制的三种方式S-s管制系统管制系统S-s管制之程序图不请购请购大于小s小于小 s检查现存量检查订购周期不请购S=最高存量s=请购点未到已到凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料请购物料请购 跟进与进料控制跟进与进料控制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制物料分析表凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料请购物料请购 跟进与进料控制跟进与进料控制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制物料短缺八大原因和七种预防对策紧急定单供应商说明超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料请购物料请购 跟进与进料控制跟进与进料控制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制物料短缺八大原因和七种预防对策了解物料现在及将来的供应情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产，经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动与其他部门紧密联系，尽早察觉变动培训员工凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进物料请购物料请购 跟进与进料控制跟进与进料控制三、材料计划与存量管制三、材料计划与存量管制剖析物料供应不续五大方面五大真因生产计划制定 不合理经常变更生产计划生产计划部门采购人员不太 负责任采购渠道不足价格太低，造 成供应商服务 差供应商延误交 期采购部门物料计划不合 理未设定合理的 安全库存物料进度没有 细控制物料控制部门帐物不一致盘点不准确财务工作效率 低货仓部门未建立检验规范进货检验疏忽验收效率低下品管部门凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产异常的掌握建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产异常的反应订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产进度异常因应对策表异常项目异常项目异常现象异常现象因应对策因应对策计划不当计划不当(应排未排应排未排)影响生产及交货影响生产及交货1.报告报告/通知相关部门通知相关部门2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理应生产未生产应生产未生产影响生产进度影响生产进度1.生产广告牌反应生产广告牌反应2.发出异常报告通知相关部门发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前应至少于排程日前3天具体反应天具体反应应完成未完成应完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货1.生产广告牌反应生产广告牌反应2.发现时即刻反应发现时即刻反应补生产补生产(尾数尾数)影响出货影响出货1.查核在制品状况查核在制品状况2.发出新的生产命令发出新的生产命令凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、产能失调。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策（略）二、研发/设计部门的改善对策（略）三、采购部门的改善对策（略）四、生产部门的改善对策凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产部门的改善对策生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因工序、产能计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；工序间产能与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备/工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进2、改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进绩效管理调控绩效管理调控四、生产控制绩效管理四、生产控制绩效管理生产管理系统图生产管理生产计划生产控制生产管理因子p 产品、客户、设备、人力分类p 产品、客户、设备、人力编号p 基地建立 工时、产量、定单计划p 负荷分析 机械、人力负荷p 大日程计划(三个月)采购、物料需求p 中日程计划(一个月)采购、物料p 小日程计划(一周)生产、物料 p 物料准备 发料单、生产标准用量p 数量控制p 异常处理 品质、待料、设备p 交期控制p 出货 入库单、出货单p 人 人数、出勤率、效率p 机 机械数、利用率p 物 投入数、差异率(损耗率)待 料率p 产品 产量、达成率、不良率、负 荷率凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进生产三类成本分析生产三类成本分析注：标准成本随时间经过而变动，故一般每隔半年至一年要修正一次。四、生产控制绩效管理四、生产控制绩效管理凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进四、生产控制绩效管理四、生产控制绩效管理运作要点：订单准交率人均产值帐物卡相符率采购及时率凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进找到对应的关键控制节点的指标数据，围绕主目标设定相关过程的控制目标。如：订单准交率90%，围绕这个目标制定相应的过程控制目标。物料要跟着计划走。（按排产计划安排物料到厂的时间）产前准备要围绕滚动冷冻日计划来做。快速处理过程异常。四、生产控制绩效管理四、生产控制绩效管理凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进运作要点：凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进滚动冷冻日计划，细化细化到最小的单位：执行单位和时间，即：计划落实到班组、机台、人，时间上细化到每小时周滚动日冷冻周滚动日冷冻：每天滚动做未来一周的计划（用于备料）。提前三天做日冷冻计划，例如：现在是周四，那么要做下周一至六每天的生产计划，仓管员先查料，齐周一的计划将会被冷冻，不能改变。到周五再查料，冷冻下周二的日计划。依次类推。四、生产控制绩效管理四、生产控制绩效管理凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进运作要点：凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进四、生产控制绩效管理四、生产控制绩效管理生产车间管理要点：日清日洁，无堆积物料；限时退补处理。提前三天核对物料齐套情况，及时发现问题及时报欠。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进四、生产控制绩效管理四、生产控制绩效管理仓库管理要点仓库每天根据周计划和日计划核对物料齐套情况，不能只查一天的物料，要核查一周的物料。帐物卡必须相符。仓库管理是动作物料准备的中枢。（仓库很重要）建卡建帐；定置管理；地址码和卡位要设定好。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进与供应商建立准时化供应关系有革新精神有革新精神内部管理流程迅捷内部管理流程迅捷现场运行顺畅现场运行顺畅 对供应商进行评估和筛选对供应商进行评估和筛选最重要的：能够遵守商业承诺。最重要的：能够遵守商业承诺。凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进四、生产控制绩效管理四、生产控制绩效管理凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进采购部的计划管理采购员根据欠料情况来跟催。当天的物料没回来或当天的物料有异常，采购员就要动起来。（每天仓库查料时就会发现是否有欠料或物料是否有异常，并把欠料单给采购部跟催。）四、生产控制绩效管理四、生产控制绩效管理凝凝聚聚真真知知，协协同同共共进进