母子公司管理专题要求1课件

母子公司管理专题要求12母子公司管理存在问题一：母子公司关系母子公司管理存在问题一：母子公司关系 表现之一：管理失控表现之一：管理失控n n子子公公司司认认为为母母公公司司对对它它的的管管理理是是多多余余的的。母母公公司司要要求求子子公公司司做做的的事事或或对对某某些些重重大大问问题题提提出出意意见见,子子公公司司却却根根本本不不把把母母公公司司的的意意见见当当一一回回事事,不买母公司的帐。不买母公司的帐。n n子子公公司司对对母母公公司司弄弄虚虚作作假假。子子公公司司不不让让母母公公司司了了解解真真实实情情况况,用用假假象象蒙蒙蔽蔽母母公公司司。对对母母公公司司的的意意见见、重重大大决决策策等等阳阳奉奉阴阴违违，母母公公司司的的管管理理控控制根本无法贯彻，子公司俨然已成独立王国。制根本无法贯彻，子公司俨然已成独立王国。n n子子公公司司对对母母公公司司设设置置信信息息屏屏障障，封封锁锁真真实实信信息息。对对关关系系到到母母公公司司投投资资权权益益的的重重大大问问题题,如如重重大大项项目目投投资资、重重大大对对外外投投资资、重重大大担担保保事事项项、重重大诉讼纠纷等等大诉讼纠纷等等,一概不让母公司知道。一概不让母公司知道。3母子公司管理存在问题一：母子公司关系母子公司管理存在问题一：母子公司关系表现之二：过度集权表现之二：过度集权n n母公司把子公司作为分公司来管理。母公司在管理方式上过于集权，母公司把子公司作为分公司来管理。母公司在管理方式上过于集权，对子公司管理过死，对于子公司的日常经营活动插手太深，子公司对子公司管理过死，对于子公司的日常经营活动插手太深，子公司内部的人事调整、经营计划、产品策略等通通都要报批，母公司职内部的人事调整、经营计划、产品策略等通通都要报批，母公司职能部门过多干涉子公司具体经营事务，扰乱子公司正常经营。这种能部门过多干涉子公司具体经营事务，扰乱子公司正常经营。这种方式，直接带来法人治理结构失效、管理成本太大，压抑和挫伤子方式，直接带来法人治理结构失效、管理成本太大，压抑和挫伤子公司经营积极性的问题。公司经营积极性的问题。n n母公司对子公司沿袭过去的行政隶属关系来管理。母公司对子公司母公司对子公司沿袭过去的行政隶属关系来管理。母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免的高级管理人员直接下文任免 ,子公司的股东会、董事会、监事会子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。等机构形同虚设。n n母公司把子公司作为独资企业来管理。母公司随意干预控股子公司母公司把子公司作为独资企业来管理。母公司随意干预控股子公司的内部事务的内部事务 ,随意调动子公司的人、财、物随意调动子公司的人、财、物 ,随意向投资者提供虚随意向投资者提供虚假信息假信息 ,甚至联手违法违规。甚至联手违法违规。4母子公司管理存在问题一：母子公司关系母子公司管理存在问题一：母子公司关系表现之三：放任自流表现之三：放任自流n n母母子子公公司司关关系系有有其其名名而而无无其其实实，管管理理放放任任自自流流,母母子子公公司司各各干干各各的的。,有有些些企企业业确确定定母母子子公公司司关关系系后后,管管理理关关系系十十分分脆脆弱弱，一一切切依依旧旧,一一盘盘散沙散沙,不能真正形成集团不能真正形成集团;n n母母公公司司对对子子公公司司的的管管理理措措施施感感到到困困惑惑,不不得得不不放放任任自自流流。一一旦旦子子公公司司出出了了问问题题,母母公公司司又又感感到到万万般般无无奈奈。那那些些管管理理自自流流的的企企业业集集团团,往往往往陷陷入入了了“集集而而不不团团、大大而而不不强强、管管而而不不顺顺、运运作作艰艰难难”的的困困境境而而难难以自拔。以自拔。5母子公司管理存在问题一：母子公司关系母子公司管理存在问题一：母子公司关系表现之四：手段缺乏表现之四：手段缺乏n n母母公公司司往往往往缺缺乏乏对对子子公公司司有有效效的的控控制制手手段段，单单纯纯依依靠靠控控制制人人事事或或财财务务，控控制制效效果果容容易易偏偏弱弱。对对母母子子公公司司之之间间的的定定位位把把握握不不准准，该该管管的的不管，不该管的全管。不管，不该管的全管。n n各各种种管管控控的的手手段段应应该该是是综综合合作作用用的的，没没有有各各种种手手段段之之间间的的综综合合效效果果，控制效果的发挥会打折扣。控制效果的发挥会打折扣。6母子公司管理存在问题二：经营者激励问题母子公司管理存在问题二：经营者激励问题 搞好企业，关键是有一个好的企业领导人，有一个好班子。企业搞好企业，关键是有一个好的企业领导人，有一个好班子。企业发展需要一批高素质的职业企业家队伍，必须承认和尊重企业家发展需要一批高素质的职业企业家队伍，必须承认和尊重企业家的人力资本价值，建立有效的激励机制。要制定有关政策措施，的人力资本价值，建立有效的激励机制。要制定有关政策措施，鼓励企业家先富起来。奖励方法可有多种，原则是要与企业业绩、鼓励企业家先富起来。奖励方法可有多种，原则是要与企业业绩、近期与中长期发展结合起来。近期与中长期发展结合起来。7母子公司管理存在问题三：法人治理结构问题母子公司管理存在问题三：法人治理结构问题 n n子公司法人治理结构没有起作用，母子公司之间是行政管理关系；子公司法人治理结构没有起作用，母子公司之间是行政管理关系；n n过于强调子公司独立性，对派出董事缺乏管理，导致子公司失控；过于强调子公司独立性，对派出董事缺乏管理，导致子公司失控；n n子公司太多时，董事委任基本成为子公司太多时，董事委任基本成为“轮庄轮庄”行为，每一个高管都会兼任行为，每一个高管都会兼任若干子公司的董事长、董事，由于本职工作的繁重以及兼任的董事太多，若干子公司的董事长、董事，由于本职工作的繁重以及兼任的董事太多，无法真正履行董事责任；无法真正履行董事责任；n n子公司章程、内部细则制定过于随意，子公司章程、内部细则制定过于随意，没有做到从企业具体情况出发，没有做到从企业具体情况出发，基本是照抄标准模板。基本是照抄标准模板。8母子公司管理体制母子公司管理体制的类型的类型的类型的类型n n以产品为基础的生产和市场的经营管理以产品为基础的生产和市场的经营管理n n以产权为基础的企业组织管理以产权为基础的企业组织管理世界各国的经验证明，公司内部的管理权限配置，没有统一标准，有的世界各国的经验证明，公司内部的管理权限配置，没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制的分权有控制的分权”这一基这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。制的放权等于弃权或失控。9母公司总部的职能母公司总部的职能 一是一是协调企业内各下属单位之间的活动，互通信息，协调一致协调企业内各下属单位之间的活动，互通信息，协调一致;二是二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员;三三是是 在在监监督督和和对对长长期期供供求求做做出出评评价价的的基基础础上上，决决定定是是否否向向新新产产品品、新新产产业业进行重大投资，是否退出某些领域。进行重大投资，是否退出某些领域。10国内外企业集团发展的经验国内外企业集团发展的经验n n 财财务务监监督督是是一一个个重重要要监监督督手手段段，使使子子公公司司的的会会计计成成为为“老老板板会会计计”而不是而不是“经理会计经理会计”。n n总总部部必必须须建建立立一一些些有有利利于于企企业业内内部部资资源源统统一一配配置置的的职职能能机机构构，主主要要是是集集团团公公司司的的计计划划投投资资、战战略略研研究究、市市场场开开拓拓和和协协调调、财财务务资资源源分分配配。根根据据经经验验，主主要要应应建建立立科科研研开开发发中中心心，融融资资及及清清算算中中心心，人力培训中心，销售服务网络等。人力培训中心，销售服务网络等。n n同时要强化集团的服务功能，使得子公司离不开母公司同时要强化集团的服务功能，使得子公司离不开母公司11企业集团的运行机制企业集团的运行机制 完完善善企企业业集集团团的的领领导导机机制制。制制订订集集团团章章程程 ,并并按按章章程程规规定定建建立立协协商商议议事事机机构构 ,协协调调解解决决集集团团发发展展的的重重大大事事宜宜。机机构构的的负负责责人人由由母母公公司司董董事事长长或或总总经经理理担担任任。机机构构的的日日常常工工作作由由母母公公司司的的职职能能部部门门负负责责。对对于于子子公公司司高高级级管管理理人人员员的的考考察察任任免免 ,属属于于控控股股型型的的 ,由由母母公公司司推推荐荐外外派派董董事事、监监事事，侯侯选选人人依依照照法法定定程程序序产产生生或或更更换换 ;属属于于全全资资型型的的 ,由由母母公公司司考考察察聘任或解聘。聘任或解聘。12企业集团的运行机制企业集团的运行机制 完善一体化发展机制。完善一体化发展机制。对于产业混合型控股集团，为了实现企业集团的整体发展目标,必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制,规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告,由母公司组织专家论证和审议才能实施,以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。13企业集团的运行机制企业集团的运行机制 完完善善激激励励和和约约束束机机制制。有有约约束束才才会会有有压压力力和和合合力力。要要建建立立产产权权代代表表报报告告制制度度。控控股股公公司司董董事事长长和和全全资资企企业业厂厂长长、经经理理作作为为母母公公司司的的产产权权代代表表,要要对对企企业业产产权权变变更更、重重大大投投资资项项目目、利利润润分分配配方方案案等等重重大大事事项项及及时时向向母母公公司司报报告告,根根据据母母公公司司的的意意见见和和建建议议,影影响响控控股股子子公公司司的的决决策策,或或者者纠纠正正全全资资子子公公司司的的决决策策。还还要要建建立立财财务务监监督督制制度度、内内部部审审计计制制度度等等,对对造造成成重重大大损损失失和和搞搞虚虚假假报报表表的的行行为为,要要严严肃肃追追究究有有关关人人员员的的责责任任。要要建建立立外外派派董董事事、监监事事工工作作目目标标责责任任制制,落落实实子子公公司司经经理理工工作作目目标标经经济济责责任任制制,对对业业绩绩突突出出者者应应予予以以重重奖奖,以以激激励励他他们们为为企企业业集集团团的的发发展展贡贡献献出出自自己己的的智智慧慧和和力力量量所所谓谓股股权权管管理理,是是指指母母公公司司作作为为控控股股股股东东,根根据据公公司司章章程程的的规规定定,通通过过子子公公司司法法人人治治理理结结构构的的运运作作,参参与与管管理理及及决决策策的的管管理理行行为为。母母公公司司选选派派董董事事、监监事事组组成成子子公公司司的的董董事事会会、监监事事会会,并并担担任任董董事事长长职职务务,要要对对股股东东会会真真正正负负起起维维护护投投资资者者合合法法权权益益的的责责任任。为为了了加加强强对对外外派派董董事事、监监事事的的管管理理,母母公公司司要要制制订订和和落落实实外外派派董董事事、监监事事工工作作责责任任制制,并并定定期期进进行行述述职职考核。考核。14母子公司管理体制大体可以划分为以下三种类型母子公司管理体制大体可以划分为以下三种类型:集权经营体制分权经营体制统分结合体制15集权经营体制集权经营体制集权经营体制集权经营体制子子公公司司的的供供、产产、销销、人人、财财、物物都都由由母母公公司司统统管管，整整个个企企业业实实行行统统一一核核算算，垂垂直直领领导导，各各子子公公司司在在财财务务上上没没有有独独立立性性，在在经经营营管管理理方方面面没没有有自自主主权权，在母公司设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。在母公司设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。优点是优点是:有有利利于于整整个个集集团团的的人人、财财、物物的的统统一一分分配配和和调调度度，可可以以最最大大限限度度地地集集中中各种力量搞好集团的重点项目各种力量搞好集团的重点项目;能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行;可以增加集团整体竞争能力可以增加集团整体竞争能力;有利于提高集团的决策能力和决策速度有利于提高集团的决策能力和决策速度;有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。缺点是缺点是:不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性;容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥;造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性;分配上容易产生吃分配上容易产生吃“大锅饭大锅饭”，搞，搞“平均主义平均主义”等弊端。等弊端。16集权经营体制下的母公司职责集权经营体制下的母公司职责集权经营体制下的母公司职责集权经营体制下的母公司职责(1)(1)决定全资子公司和控股子公司的经营方针、年度计划、重大国有资产产决定全资子公司和控股子公司的经营方针、年度计划、重大国有资产产权变动权变动(包括合并、分立、解散包括合并、分立、解散)、分配方式、资产保值增值及其他重大、分配方式、资产保值增值及其他重大经营决策事项。经营决策事项。(2)(2)统一制定集团发展战略和投融资计划，组织实施重大投融资项目统一制定集团发展战略和投融资计划，组织实施重大投融资项目;统一运统一运作母公司资本，对存量资产和其他资源进行优化配置和调整。作母公司资本，对存量资产和其他资源进行优化配置和调整。(3)(3)统一制定集团的国际、国内营销战略和科技进步战略，指导、协调和监统一制定集团的国际、国内营销战略和科技进步战略，指导、协调和监督子公司的重大生产经营活动督子公司的重大生产经营活动;对全资和控股子公司财务核算实施统一管对全资和控股子公司财务核算实施统一管理，编制合并会计报表。理，编制合并会计报表。(4)(4)对全资子公司的资金、利润、成本、劳动人事、外事、外贸、销售、采对全资子公司的资金、利润、成本、劳动人事、外事、外贸、销售、采购、统计、信息等进行归口管理购、统计、信息等进行归口管理;建立内部激励和监督机制，实行内部建立内部激励和监督机制，实行内部经济责任制。经济责任制。17集权经营体制下的子公司职责集权经营体制下的子公司职责集权经营体制下的子公司职责集权经营体制下的子公司职责(1)(1)执执行行母母公公司司的的生生产产经经营营计计划划，组组织织实实施施目目标标管管理理和和技技术术进进步步工工作作，优优化化投入产出，实现国有资产的保值增值。投入产出，实现国有资产的保值增值。(2)(2)组组织织实实施施母母公公司司决决定定的的具具有有关关键键性性的的基基建建、技技改改、资资本本运运作作和和重重组组项项目目，并保证按期完成。并保证按期完成。(3)(3)按按照照母母公公司司的的规规划划和和市市场场需需求求，实实施施精精益益生生产产方方式式，加加强强经经营营管管理理，开开拓市场，调整产品结构，增加品种，创造名牌，严格质量标准。拓市场，调整产品结构，增加品种，创造名牌，严格质量标准。18集权经营体制下对控股子公司的财务控制集权经营体制下对控股子公司的财务控制集权经营体制下对控股子公司的财务控制集权经营体制下对控股子公司的财务控制(1)(1)集团公司定期审计控股子公司的财务状况和收益分配集团公司定期审计控股子公司的财务状况和收益分配;(2)(2)控股子公司负责确保集团公司所投资本的保值增值控股子公司负责确保集团公司所投资本的保值增值;(3)(3)控控股股子子公公司司与与集集团团公公司司之之间间的的产产品品和和劳劳务务往往来来一一律律以以销销售售方方式式进进行，其价格由双方协商确定行，其价格由双方协商确定;(4)(4)控股子公司按规定向集团公司提供各种报表。控股子公司按规定向集团公司提供各种报表。(5)(5)统一财务纪律统一财务纪律n n统一规定产品销售价格下限统一规定产品销售价格下限 n n对应收账款和产成品库存实行合并考核对应收账款和产成品库存实行合并考核n n规规定定制制造造成成本本、管管理理成成本本和和销销售售成成本本的的开开支支范范围围，对对这这三三项项成成本本支支出额实行总量监控出额实行总量监控 n n规定子公司不得以任何形式进行对外投资规定子公司不得以任何形式进行对外投资 19分权经营体制分权经营体制 在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。母公司的主要权限是母公司的主要权限是:决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划;拟定集团的资金计划和筹措资金拟定集团的资金计划和筹措资金;决定集团的预算，审批一定限额以上的设备投资决定集团的预算，审批一定限额以上的设备投资;制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序;确定集团的人事管理的基本制度和原则确定集团的人事管理的基本制度和原则;制定集团各子公司向总部的报告和请示制度制定集团各子公司向总部的报告和请示制度;协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。子公司的主要职权是子公司的主要职权是:根根据据集集团团的的经经营营方方针针和和长长期期经经营营计计划划的的要要求求，对对本本单单位位的的生生产产技技术术活活动动进进行行全全面面的的经经营管理营管理;采用各项措施，完成集团给各单位所规定的产量、产值、质量、成本和利润指标采用各项措施，完成集团给各单位所规定的产量、产值、质量、成本和利润指标;编制本单位的预算、成本和利润计划编制本单位的预算、成本和利润计划;决定和调整某些产品的价格决定和调整某些产品的价格;制定产品的工艺计划和项目的施工计划制定产品的工艺计划和项目的施工计划;制定和执行设备的购买、维修和更新计划制定和执行设备的购买、维修和更新计划;决定属于本单位管辖范围的干部任免等。决定属于本单位管辖范围的干部任免等。20企业实行分权管理大体可采取四种形式企业实行分权管理大体可采取四种形式企业实行分权管理大体可采取四种形式企业实行分权管理大体可采取四种形式按产品分权按产品分权如如电电子子产产品品制制造造企企业业可可以以根根据据具具体体情情况况，组组建建电电视视机机分分厂厂、收收音音机机分分厂厂、计计算机分厂等，并赋予它们自主经营和自负盈亏的权限。算机分厂等，并赋予它们自主经营和自负盈亏的权限。按顾客分权按顾客分权如如生生产产服服装装企企业业可可以以分分为为男男装装分分厂厂、女女装装分分厂厂、童童装装分分厂厂等等。按按顾顾客客分分权权管管理理就就是是把把企企业业按按其其产产品品的的顾顾客客对对象象划划分分为为若若干干自自主主经经营营和和自自负负盈盈亏亏的的分分厂。厂。按职能分权按职能分权就就是是根根据据企企业业各各部部门门在在生生产产经经营营活活动动中中的的不不同同作作用用，将将其其划划分分为为自自主主经经营营、自自负负盈盈亏亏的的单单位位。如如在在总总厂厂(公公司司)下下设设供供应应分分公公司司、制制造造分分公公司司、销销售售分分公司等。公司等。按地区分权按地区分权根根据据企企业业管管辖辖的的各各生生产产经经营营单单位位的的地地区区分分布布情情况况，将将其其划划分分为为若若干干自自主主经经营营、自负盈亏的单位。如在母公司下设若干地区分公司及国外分公司等。自负盈亏的单位。如在母公司下设若干地区分公司及国外分公司等。21实行分权管理的优点、缺点实行分权管理的优点、缺点实行分权管理的优点、缺点实行分权管理的优点、缺点优点优点优点优点n n可以充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性可以充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性;n n有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题的重大问题;n n有利于企业经营环境的适应性，实行小批量多品种生产有利于企业经营环境的适应性，实行小批量多品种生产;有利于克服有利于克服平均主义的倾向。平均主义的倾向。缺点缺点缺点缺点n n容易产生分散主义和本位主义容易产生分散主义和本位主义n n企业的人才、物资和设备调配困难，影响集中优势打歼灭战企业的人才、物资和设备调配困难，影响集中优势打歼灭战n n产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向措施措施n n应该合理划分核算单位，加强核算单位的组织建设应该合理划分核算单位，加强核算单位的组织建设;n n增强全局观念，克服本位主义和分散主义倾向增强全局观念，克服本位主义和分散主义倾向;n n加强业务指导和财务监督。加强业务指导和财务监督。22统分结合体制统分结合体制 供供、产产、销销和和人人、财财、物物的的重重要要经经营营管管理理权权力力集集中中在在总总厂厂(公公司司)，而而生生产产和和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。注意以下几点注意以下几点:合理划分母公司、子公司的经营管理权限合理划分母公司、子公司的经营管理权限;统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权;加强对经营管理干部的培训加强对经营管理干部的培训;克服克服“分散主义分散主义”和和“本位主义本位主义”等倾向。等倾向。23模式借鉴：三九集团模式借鉴：三九集团 n n效效率率优优先先的的分分配配机机制制1:181:18的的分分配配机机制制，即即最最高高工工资资和和最最低低工工资资相相差差1818倍倍。彻彻底底打打破破大大锅锅饭饭，建建立立效效率率优优先先、兼兼顾顾公公平平、拉拉开开分分配配档次的收入分配体制，建立了有效的激励机制。档次的收入分配体制，建立了有效的激励机制。n n设三九集团决策管理委员会，作为职代会的常设机构。设三九集团决策管理委员会，作为职代会的常设机构。n n严严格格的的监监督督制制约约机机制制。他他们们对对所所有有干干部部实实行行六六个个监监督督:即即法法制制监监督督、党内监督、党内监督、财务审计监督、制度监督财务审计监督、制度监督、群众监督、自我监督、群众监督、自我监督 24设计母子公司管理体制的主要内容设计母子公司管理体制的主要内容 1 1、母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系、管理幅度与管理层次、横向联系、公司章程公司章程等。等。2 2、母子公司法人治理结构。母公司与子公司双方董事会、股东大会、母子公司法人治理结构。母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事会、总经理、董事长之间的关系。监事会、总经理、董事长之间的关系。3 3、子公司董事选派、考核、管理，、子公司董事选派、考核、管理，子公司章程子公司章程。4 4、母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。、母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。5 5、对子公司人事、财务权力的授予。、对子公司人事、财务权力的授予。6 6、子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金。、子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金。25设立子公司的优缺点设立子公司的优缺点 优点：优点：母公司和子公司在法律上各为独立法人，母公司无需承担子公司的债务母公司和子公司在法律上各为独立法人，母公司无需承担子公司的债务责任，可以相对降低经营风险；责任，可以相对降低经营风险；子公司也不能吃母公司的子公司也不能吃母公司的“大锅饭大锅饭”，这样就促使子公司提高资产增值，这样就促使子公司提高资产增值的责任感和经营管理的积极性。的责任感和经营管理的积极性。缺点缺点：母公司不能对子公司直接行使行政指挥权，对子公司的控制必须通过子母公司不能对子公司直接行使行政指挥权，对子公司的控制必须通过子公司股东会和公司股东会和 董事会的决策来发挥其影响；董事会的决策来发挥其影响；母子公司各为纳税单位，也存在着重复缴税的问题母子公司各为纳税单位，也存在着重复缴税的问题 26设立分公司还是子公司需要考虑以下因素设立分公司还是子公司需要考虑以下因素 一一是是集集团团战战略略规规划划目目标标的的要要求求，如如调调整整经经营营方方向向，开开展展多多元元化化经经营营，扩扩大经营规模及规划要求的筹资和投资的方式等。大经营规模及规划要求的筹资和投资的方式等。二是法律规定二是法律规定 如某些特殊行业就不允许设立子公司。如某些特殊行业就不允许设立子公司。三是税收制度，如考虑合理避税的问题。三是税收制度，如考虑合理避税的问题。四是母公司管理的成本、管理的有效性、管理的能力四是母公司管理的成本、管理的有效性、管理的能力五是企业文化背景五是企业文化背景27决策职能大致可分为五类决策职能大致可分为五类 投资决策职能投资决策职能研发决策职能研发决策职能营销决策职能营销决策职能生产决策职能生产决策职能人事决策职能人事决策职能 28决策职能的配置可分为五种情况决策职能的配置可分为五种情况 一是母公司作出决策；一是母公司作出决策；二是母公司与子公司磋商后作出决策；二是母公司与子公司磋商后作出决策；三是子公司作出决策，通报母公司；三是子公司作出决策，通报母公司；四是征得母公司认可，子公司与母公司磋商后作出决策；四是征得母公司认可，子公司与母公司磋商后作出决策；五是子公司独立决策五是子公司独立决策 29母子公司管理目标母子公司管理目标 n n整整体体利利益益最最大大化化。控控股股公公司司资资本本控控制制，不不是是单单纯纯以以最最大大化化母母公公司司或或是是子子公公司司利利益益为为目目标标，而而是是以以最最大大化化母母公公司司和和子子公公司司组组成成的的控控股股集集团团整整体体利利益益为为目标；目标；n n可可持持续续发发展展。即即兼兼顾顾眼眼前前财财富富最最大大化化和和长长远远财财富富最最大大化化，实实现现控控股股公公司司的的可持续发展，获得长远利益；可持续发展，获得长远利益；n n专专业业化化分分工工组组合合效效应应。在在各各子子公公司司之之间间使使生生产产要要素素互互补补，从从而而提提高高资资源源的的利用效率，即获得利用效率，即获得1+11+1的效果；的效果；n n规规模模经经济济效效益益。控控制制更更多多企企业业，提提高高生生产产经经营营规规模模，产产生生企企业业规规模模扩扩大大而而带来的企业投资和经营成本的节约，获得较多利润；带来的企业投资和经营成本的节约，获得较多利润；n n财财务务协协同同收收益益。通通过过规规模模的的扩扩大大和和组组织织结结构构的的改改变变，产产生生税税收收、会会计计、证证券、融资等方面的收益，以提高税后合并收益；券、融资等方面的收益，以提高税后合并收益；n n占占有有市市场场，减减少少竞竞争争。靠靠集集团团优优势势提提高高产产品品的的市市场场占占有有率率，从从而而提提高高对对市市场的控制能力，从而提高产品对市场的垄断性，获得更多的超额利润。场的控制能力，从而提高产品对市场的垄断性，获得更多的超额利润。n n节节约约交交易易费费用用，减减少少代代理理成成本本。通通过过处处理理“委委托托代代理理”关关系系，调调整整企企业业组组织结构和规模结构，减少交易费用的支付量；织结构和规模结构，减少交易费用的支付量；n n优优化化资资本本配配置置结结构构，获获得得资资源源配配置置效效应应。通通过过调调整整资资本本存存量量结结构构，加加速速资资本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性；本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性；n n提提高高科科技技含含量量和和产产品品质质量量。以以集集团团的的规规模模和和资资金金实实力力，增增加加科科技技投投入入并并积积聚科技人力资源，提高产品质量和附加值；聚科技人力资源，提高产品质量和附加值；n n其他目标。如社会责任、企业文化、经济稳定等。其他目标。如社会责任、企业文化、经济稳定等。30母子公司管理的四大内容母子公司管理的四大内容 一是一是界定责权利，形成决策机制；界定责权利，形成决策机制；二是二是优化资本配置；优化资本配置；三是三是节约交易费用，减少代理成本，约束管理者；节约交易费用，减少代理成本，约束管理者；四是四是计量子公司价值，提供经营信息，激励管理者、解决动力问题。计量子公司价值，提供经营信息，激励管理者、解决动力问题。31母子公司的三种关系母子公司的三种关系 出资人与被投资企业之间的关系出资人与被投资企业之间的关系母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并依所持股份承担有限母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并依所持股份承担有限责任责任;对其投资的子公司行使资产收益权对其投资的子公司行使资产收益权,依法取得资产收益和转让其股权而取依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益得的收益;按照按照公司法公司法规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权,对子公司对子公司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、对的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、对外投资等事项外投资等事项,根据需要根据需要,通过集团和公司章程列入重大决策内容通过集团和公司章程列入重大决策内容;依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权利依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权利,并进行监督、考核。并进行监督、考核。32母子公司的三种关系母子公司的三种关系法律主体之间的平等关系法律主体之间的平等关系 n n母公司与子公司之间不是上下级行政隶属关系，母公司不能违反法律和母公司与子公司之间不是上下级行政隶属关系，母公司不能违反法律和章程规定章程规定,直接干预子公司的日常生产经营活动。直接干预子公司的日常生产经营活动。n n母公司与子公司之间的经营活动母公司与子公司之间的经营活动,既要有利于发挥集团整体优势既要有利于发挥集团整体优势,也要坚也要坚持平等、竞争、效率的原则。持平等、竞争、效率的原则。n n母公司与子公司可以在章程之外订立协议母公司与子公司可以在章程之外订立协议,具体明确相互之间的权利和义具体明确相互之间的权利和义务务,协议对双方均具有约束力。协议对双方均具有约束力。33母子公司的三种关系母子公司的三种关系母公司与主要成员企业之间的关系母公司与主要成员企业之间的关系 n n依照法律程序和集团章程依照法律程序和集团章程,组织制定和实施集团的长远规划和发展战略组织制定和实施集团的长远规划和发展战略;n n开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动;n n决定集团内部的重大事项决定集团内部的重大事项;n n推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整;n n协调集团成员企业之间的关系协调集团成员企业之间的关系;n n编制集团的合并会计、统计报表编制集团的合并会计、统计报表;n n统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产;n n建立集团的市场营销网络和信息网络建立集团的市场营销网络和信息网络 34母子公司管理定位母子公司管理定位的三种模式的三种模式 一是一是金融型控股公司金融型控股公司 n n追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。n n投资对象多为上市公司，股权流动性高。投资对象多为上市公司，股权流动性高。n n将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。的重大决策，以达到资本控制的目的。n n总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。回报目标的兼并、收购和出卖、转让。35母子公司管理定位母子公司管理定位的三种模式的三种模式二是二是战略型控股公司战略型控股公司n n以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。n n有核心企业，母子公司关系稳定，母公司通过控股方式形成战略型企业集团。有核心企业，母子公司关系稳定，母公司通过控股方式形成战略型企业集团。追求战略资源的优化配置。母公司根据外部环境和现有资源，从整个公司的追求战略资源的优化配置。母公司根据外部环境和现有资源，从整个公司的角度制定公司整体发展战略。角度制定公司整体发展战略。n n母公司还掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公母公司还掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。司整体战略活动。n n总部的人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。总部的人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。n n控股的母公司与子公司的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母控股的母公司与子公司的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。（采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。（采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。）丰田、松下、东芝等。）36母子公司管理定位母子公司管理定位的三种模式的三种模式三是操作型控股公司三是操作型控股公司 n n以以追追求求主主导导产产业业市市场场占占有有率率与与资资本本增增值值双双重重目目标标，有有明明确确的的主主导导产产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。n n由由于于母母公公司司从从事事较较多多的的具具体体业业务务的的操操作作指指导导，母母子子公公司司关关系系密密切切，所以人员配备较多，管理费用较高。所以人员配备较多，管理费用较高。n n企企业业在在多多元元化化的的初初期期通通常常采采取取这这种种组组织织体体制制，此此时时主主业业由由母母公公司司经经营，多元化的业务由子公司经营。营，多元化的业务由子公司经营。n n这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视，这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视，n n劣劣势势是是母母公公司司高高层层管管理理者者有有大大量量的的时时间间要要耗耗费费在在主主业业日日常常经经营营事事务务的的处处理理上上，没没有有太太多多时时间间考考虑虑母母公公司司整整体体发发展展以以及及其其他他多多元元化化业业务务发发展展，简简单单说说母母公公司司高高层层管管理理者者更更多多扮扮演演一一个个业业务务负负责责人人的的角角色色，而不是一个多业务公司老总的角色。如而不是一个多业务公司老总的角色。如IBMIBM、ATATT T都属这类都属这类37战略位置：按企业三个层面的业务划分子公司的战略位置：按企业三个层面的业务划分子公司的类型类型对于核心业务对于核心业务n n业业绩绩评评价价标标准准主主要要是是利利润润与与资资本本回报；回报；n n关关键键成成功功因因素素是是集中于业绩；集中于业绩；n n员员工工主主要要为为业业务务维持者；维持者；n n激激励励理理念念主主要要以以财务方面为主。财务方面为主。对于发展中的新业务l业绩评价标准主要是销售收入与净现值；l关键成功因素是营造创业环境；l员工主要为建立业务者；l主要通过购买或自己发展所需要的能力；l激励理念以里程碑为主。对于未来业务机会l评价标准是选择方案的价值；l关键成功因素是探索/特许地位；l员工主要为赢家和幻想家；l激励理念以行为/具体工作为主。38业务类型：划分子公司为三类业务类型：划分子公司为三类业业务务公公司司：从从事事一一个个具具体体业业务务，在在母母公公司司统统一一指指挥挥下下进进行行生生产产、开开发发、销销售售等等具具体体经经营营活活动动，是是利利润润中中心心或或投投资资中中心心。不不同同业业务务公公司司之之间间可可能能是是前前向向后后向向关关系系，也也可可能能是是有有产产品品客客户户市市场场战战略略协协同同关关系系，还还可可能能是是完完全全无无关。关。功功能能性性公公司司：如如进进出出口口公公司司、财财务务公公司司等等，主主要要是是集集团团为为了了统统一一使使用用某某种种资资源源而而设设立立，通通常常为为集集团团内内部部其其他他企企业业服服务务同同时时也也对对外外进进行行服服务务。这这类类公公司司可可以以作作为为成成本本中中心心，也也可可以以作作为为利利润润中中心心，管管理理中中一一个个比比较较棘棘手手的的问问题是题是转移价格转移价格问题。问题。专专业业服服务务公公司司：如如机机械械维维修修公公司司主主要要是是集集团团各各业业务务公公司司之之间间能能共共享享的的价价值值链链整整合合在在一一起起，充充分分利利用用固固定定资资产产和和人人员员。通通常常来来说说设设立立这这种种专专业业服服务务公公司司的的原原因因是是这这种种服服务务对对业业务务来来说说很很重重要要，但但是是由由于于某某种种原原因因不不适适合合外外购购。这类公司应作为成本中心进行管理。这类公司应作为成本中心进行管理。39业务关联程度：划分子公司类型业务关联程度：划分子公司类型专专业业型型（0.95)0.95)、主主导导型型(0.7-0.95)(0.7-0.95)、关关联联型型(0.3-0.7)(0.3-0.7)、非非关关联联型型(0.3(0.3以以下下)多多样化经营对分权要求依次递增。样化经营对分权要求依次递增。n n第一第一,不同产品技术基础不同不同产品技术基础不同,使组织所需的技术复杂化、决策的不确定使组织所需的技术复杂化、决策的不确定性增加性增加;n n第二第二,不同产品面对的市场差异较大不同产品面对的市场差异较大,使市场决策难度增大使市场决策难度增大;n n第三第三,多样化经营决策需要的信息量骤增多样化经营决策需要的信息量骤增,对信息收集处理、共享提出了对信息收集处理、共享提出了更高要求更高要求,网络式信息结构取代层次结构成为必然网络式信息结构取代层次结构成为必然;n n第四第四,决策难度的提高对管理者素质提出了新要求。决策难度的提高对管理者素质提出了新要求。在多样化经营的集团公司中在多样化经营的集团公司中,管理组织的适当分权成为必然。管理组织的适当分权成为必然。40从经营区域跨度看子公司的类型从经营区域跨度看子公司的类型从经营区域跨度看子公司的类型从经营区域跨度看子公司的类型单一的生产布点及地方性的市场单一的生产布点及地方性的市场 同同 分散的生产布点及国内乃至国际分散的生产布点及国内乃至国际化市场网络对母子公司管理体制有不同的要求化市场网络对母子公司管理体制有不同的要求 n n企企业业经经营营区区域域的的拓拓展展,使使经经营营规规模模相相应应扩扩大大。许许多多集集团团公公司司通通过过投投资资建建厂厂、合合并并、兼兼并并、投投资资控控股股、参参股股等等在在全全国国范范围围乃乃至至全全球球从从事事生生产产经经营营、产产品销售品销售,传统的组织结构和管理体制不能适应新的要求。传统的组织结构和管理体制不能适应新的要求。n n组组织织内内部部信信息息沟沟通通难难度度加加大大,容容易易降降低低决决策策的的准准确确度度和和及及时时性性。分分散散化化的的生产布局对信息结构、决策机构提出了新的要求。生产布局对信息结构、决策机构提出了新的要求。n n从从国国外外跨跨国国公公司司解解决决母母子子公公司司关关系系的的历历程程看看出出,经经营营区区域域跨跨度度对对集集团团公公司司管理体制产生着重大影响。管理体制产生着重大影响。41从中国的实际看从中国的实际看,母公司对子公司的管理一直是母公司对子公司的管理一直是一个困扰人们的难题一个困扰人们的难题 n n在集权与分权的问题上很容易陷入在集权与分权的问题上很容易陷入“抓死放乱抓死放乱”的怪圈；的怪圈；n n或者把子公司当作一个车间来控制或者把子公司当作一个车间来控制,使其丧失了经营活力使其丧失了经营活力;n n或者在集团公司内部片面强调或者在集团公司内部片面强调“放权放权”、“自主经营自主经营”、“自我发展自我发展”,在集团内部形成诸多的在集团内部形成诸多的“利润中心利润中心”甚至甚至“投资中心投资中心”,扭曲了母子公司扭曲了母子公司关系；关系；n n在管理方式上普遍采用在管理方式上普遍采用“利润承包利润承包”，这种管理模式已基本丧失了集团，这种管理模式已基本丧失了集团公司所具有的优化内部资源配置、降低交易公司所具有的优化内部资源配置、降低交易(组织组织)费用的优势费用的优势 42威廉姆森根据钱德勒的考证，将公司内部管理的威廉姆森根据钱德勒的考证，将公司内部管理的威廉姆森根据钱德勒的考证，将公司内部管理的威廉姆森根据钱德勒的考证，将公司内部管理的组织形态分为三类组织形态分为三类组织形态分为三类组织形态分为三类型型(一元结构一元结构)：一般为职能性组织一般为职能性组织,它是一种高度集权的结构它是一种高度集权的结构,多适用于多适用于比较单一的中小型企业。比较单一的中小型企业。型型(控股结构控股结构)：是一种多角化经营的控股公司结构。其下属公司彼此业是一种多角化经营的控股公司结构。其下属公司彼此业务互不相干务互不相干,产品结构属无关产品型产品结构属无关产品型,在经营上有较大独立性。在经营上有较大独立性。型型(多元结构多元结构)：是型与型两种结构发展和演变的产物。它是一种分是型与型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合权与集权相结合,更强调整体效应的大型公司结构。更强调整体效应的大型公司结构。43UU型模式与传统组织结构中的直线职能结构相似型模式与传统组织结构中的直线职能结构相似 董事会总经理职能部门职能部门控股子公司控股子公司控股子公司优点有：优点有：集中统一制度，决策容易贯彻执行;各子公司虽然也进行利润核算，但因受母公司控制严格，实际上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突。缺点有：缺点有：难以进行多元化经营;由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司；公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。这种结构适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。44MM型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似 董事会总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部控股子公司控股子公司职能部门职能部门控股子公司控股子公司控股子公司45MM型模式的优缺点型模式的优缺点 优点：优点：实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略；日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。缺点：缺点：管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。M型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。46HH型模式是典型的纯粹控股公司结构型模式是典型的纯粹控股公司结构HH型控股公司的特点：型控股公司的特点：n n其职能层不具备战略控制功能，主要是对下属控股公司的收益进其职能层不具备战略控制功能，主要是对下属控股公司的收益进行统计和监督行统计和监督;n n控股公司并不持有被控股公司的全部股份；控股公司并不持有被控股公司的全部股份；n n对被控股公司的控制权只能通过董事会来实施。对被控股公司的控制权只能通过董事会来实施。优点是优点是:各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性；投资取向灵活，经营领域较宽；以出资额为限负有限责任，进退自如；战略与经营决策完全分离。缺点是缺点是:公司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应；由于各子公司对于各自的收入有抢先占据的权利，它们往往为避免将利润交给母公司，而过度地进行投资战略层的母公司对子公司绩效的评价和监测能力有限，难以控制成本和利润。H型适应于纯粹资本经营型公司。47不同控制模式的影响因素不同控制模式的影响因素选择控股模式的影响因素选择控股模式的影响因素金融型控制金融型控制公司公司战略型控制战略型控制公司公司操作型控制操作型控制公司公司控股公司核心业务情况多种经营化程度高低业务领域专业化程度高低业务的国际化程度高低控股公司行业情况产业成熟程度高低对未来影响程度较低较高较高领导层对投资风险的敏感度较低较高较高管理资源的重点纯财务战略指导操作性指导48母公司对子公司决策的影响主要有母公司对子公司决策的影响主要有5 5种形式种形式 一是一是通过股东大会形式。主要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东大通过股东大会形式。主要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东大会，对子公司的经营决策实施影响。但有一种情况例外，即子公司非全会，对子公司的经营决策实施影响。但有一种情况例外，即子公司非全资子公司、母公司持股低于三分之二时，由于子公司股东大会的特殊决资子公司、母公司持股低于三分之二时，由于子公司股东大会的特殊决议需要三分之二股东行使议决权，因而母公司就不一定能够完全实施其议需要三分之二股东行使议决权，因而母公司就不一定能够完全实施其影响；影响；二是二是通过子公司董事会形式。股东大会只决定子公司极少数重大事项，作用通过子公司董事会形式。股东大会只决定子公司极少数重大事项，作用有限，而重大业务的决定执行在董事会，因此控制董事会十分重要，母有限，而重大业务的决定执行在董事会，因此控制董事会十分重要，母公司可通过控制子公司董事会来施加影响；公司可通过控制子公司董事会来施加影响；三是三是通过母公司董事会形式。各国法律规定不一，但一般要求子公司经营中通过母公司董事会形式。各国法律规定不一，但一般要求子公司经营中的一些重大决策问题，如接受或转让重要财产、借入巨额资金等，需要的一些重大决策问题，如接受或转让重要财产、借入巨额资金等，需要经母公司董事会决议，这样可以实施部分影响；经母公司董事会决议，这样可以实施部分影响；四是四是通过母公司对子公司业绩的考核与指导。母公司可通过对子公司例行的通过母公司对子公司业绩的考核与指导。母公司可通过对子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导，对子公司业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导，对子公司的决策产生影响；的决策产生影响；