某集团岗位薪酬设计方案

薪酬管理方案汇报薪酬管理方案汇报机密机密目目 录录一、前言 薪酬改革的必要性 我们的建议 薪酬改革的五个步骤二、薪酬设计的基础：岗位评估三、集团的薪酬策略四、集团的薪酬结构建议五、奖励方案建议六、薪酬改革的实施措施附：名词解释 岗位等级矩阵集团薪酬改革的必要性集团薪酬改革的必要性 前期的调研和分析反映出 薪酬存在如下主要问题：第一、目前部分岗位缺乏内部公平性：薪酬等级设置过少，晋升阶梯过高，晋升通路单一，以部门、行政级别定级的传统岗位定级方式不符合现代薪酬管理理念，由于缺乏专业评估工具，难以客观反映岗位价值；第二、部分岗位缺乏外部竞争性：总体上 集团的薪酬水平在桐乡市当地具有竞争力；但从整个国内化工行业来看，部分岗位薪酬处于中下水平，薪酬水平仍有一定调整和提升空间；第三、部分中低层岗位的员工薪酬缺乏激励性，主要是其收入与业务单元以及个人业绩存在一定程度脱钩，个别部门存在平均主义现象；一方面 集团公司近几年发展迅速，效益快速增长，员工队伍日益扩大，薪酬管理体系显得更加重要；但另一方面和企业发展相匹配的规范化、系统化的薪酬管理体系与当前公司薪酬管理主观化和点状化的现状形成了矛盾。因此，根据市场变化和公司情况建立新的薪酬体系已是势在必行！我们的建议我们的建议薪酬设计的基本原则薪酬设计的基本原则 1、公平性原则 薪酬体系不仅要考虑企业内部公平性，而且需要具有外部公平（竞争）性，这样不但能激发员工的积极性，而且能够保证员工的稳定性；2、差异化原则 薪酬体系与实际情况联系，不同系统岗位的奖励方案，奖金比例根据该 系统岗位的特点有针对性地设计；3、灵活性原则 薪酬体系应该是灵活的，它可以根据公司实际情况的变化进行调整；4、可操作原则 薪酬体系应该是能够控制企业人力成本，并且易于操作和管理。我们的建议我们的建议薪酬设计的主要内容薪酬设计的主要内容第一、“以岗定级”，建立基于岗位的统一的薪酬体系，在全面的岗位梳理的基础上，利用专业的评估工具对所有岗位进行评估，建立岗位与级别的对应关系；第二、“以战略定位”，结合公司人力资源战略和市场薪酬情况，确定具有竞争性的薪酬定位，吸引高素质人才；第三、“以能力定薪”，员工按表现出的能力套入工资档，鼓励员工的能力发展，激发员工潜能；第四、“以绩效定奖”，实行员工报酬与企业经营效益、部门绩效和员工个人表现相挂钩的奖励机制，根据各系统岗位的情况，设计浮动薪酬比例，以激励员工最佳表现，提高企业效益，强化员工的主人翁意识；第五、综合考虑宏观环境、企业效益和员工个人表现等多方面因素，建立动态的薪酬调整机制。薪酬设计的六个步骤薪酬设计的六个步骤人力人力资源源诊断与当前断与当前薪酬体系分析薪酬体系分析岗位分析和位分析和评估估薪酬体系薪酬体系实施和修正施和修正薪酬策略和定位薪酬策略和定位薪酬薪酬结构和体系构和体系设计根据行业数据和根据行业数据和 内部薪酬数据，分析内部薪酬数据，分析 薪资的薪资的外部竞争性和内部公平性，明确外部竞争性和内部公平性，明确 的薪酬理念的薪酬理念根据企业发展战略和行业形势，通过专业的薪根据企业发展战略和行业形势，通过专业的薪资调查，确定资调查，确定 的薪酬策略和薪资定位的薪酬策略和薪资定位明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书，经过统一的岗位门主管合作编写职位说明书，经过统一的岗位评估标准和专家评估得出岗位等级序列评估标准和专家评估得出岗位等级序列薪酬定位，采用规范的薪酬设计方法进行薪酬薪酬定位，采用规范的薪酬设计方法进行薪酬结构设计结构设计对总体薪酬水平做出准确的预算，根据具体情况对总体薪酬水平做出准确的预算，根据具体情况对个别情况进行修正，并提出薪酬动态调整建议对个别情况进行修正，并提出薪酬动态调整建议奖励方案励方案设计将员工绩效与奖励挂钩将员工绩效与奖励挂钩目目 录录一、薪酬项目背景介绍二、薪酬设计的基础：岗位评估 岗位分析与评估概述 岗位评估原则 德翰岗位评估体系 集团岗位评估结果三、集团的薪酬策略四、集团的薪酬结构五、奖励方案建议六、薪酬改革的实施措施附：名词解释 岗位等级矩阵沟通能力沟通能力121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212沟沟通通频频率率点因素岗位评估体系点因素岗位评估体系岗位分析与评估概述岗位分析与评估概述岗位分析和评估是建立职级体系、确定薪酬的基础!集团刚刚完成组织结构设计调整，对各职能部门和分厂的业务内容进行了梳理，发展方向明确、岗位职责更加清晰，是进行岗位分析和评估的最佳时机！职位分析与评估的流程职位分析与评估的流程 标准职位将涵盖各部门和各层级，并且是公司较为典型且较为关键的职位，它将是其他岗位薪酬的参照，咨询顾问一一与各部门负责人讨论决定258个基准岗位 咨询顾问提供模版，协同人力资源部门，与各部门一起进行岗位梳理，撰写岗位说明书，明确个岗位的职责 咨询顾问以其专业知识引导 集团岗位评估委员会（一般由公司高层和中层管理层组成）掌握该评估系统的应用，并主导本次整个评估过程，评估所有标准职位 根据岗位评估结果形成岗位等级矩阵，如有必要，对少数在研讨会上未达成共识的职位进行微调，最终确定职等架构 撰写岗位说明书撰写岗位说明书 分析基准岗位分析基准岗位 进行岗位评估进行岗位评估 形成岗位等级矩阵形成岗位等级矩阵xxx岗位说明书1 12 23 3基基础础层层4 45 5骨骨干干层层6 67 78 89 9中中坚坚层层1 10 01 11 11 12 2核核心心层层操操作作工工技技工工I IT T技技术术工工程程技技术术工工艺艺技技术术质质量量管管理理设设计计研研发发销销售售营营销销支支持持营营销销物物资资采采购购专专项项管管理理专专项项研研究究安安全全防防范范人人力力资资源源财财经经计计划划统统计计执执行行管管理理监监督督经经营营作作业业类类技术类技术类市市场场类类专业类专业类管管理理类类岗位评估原则岗位评估原则 岗位评估体系为管理者提供一个可操作的管理工具，用于衡量不同岗位对企业价值贡献的差异，帮助管理者：关注雇员的技能、知识、经验与岗位要求之间的匹配关系；更有效的管理企业运营；判断企业当前、未来合适的雇员规模与结构；招聘并保持所需的雇员;设立员工职业生涯的能力发展途径。目标就是要在企业同一部门内或不同部门中明确各岗位的工作等级。德翰岗位评估体系德翰岗位评估体系德翰采用国际岗位评估体系从下述八方面来衡量和比较岗位的不同价值，主要包括：对企业的影响；监督管理；责任范围；沟通技巧；任职资格；解决问题难度；环境条件；劳动强度如上所述，国际岗位评估体系是一个基于八因素衡量的打分系统，这七个因素包括了衡量岗位价值的主要方面，每个因素又被划分成2至3个维度，对应不同的点数。职位评估系统分数职位评估系统分数12345675105101010154681051901809030130 职责规模职责范围对企业的影响监督管理责任范围沟通技考任职资格 解决问题难度环境条件工作复杂程度工作复杂程度人数类别影响规模营业知识面 广度独立性内外用处技考频率学历经验创造性复杂性 风险环境10308劳动强度 班次工作性质 集团岗位评估结果集团岗位评估结果四大系统等级分布四大系统等级分布新等级行政职能系统技术系统销售系统生产系统15中心主任/部长总经理厂长14部长1312副部长/副主任副主任副总经理副厂长11研发各部部长部长10部长助理副部长工段主任/科长9科长工段副主任8专员业务员/客户经理副科长/队长7专员班组长/专员6商检员5工艺员4一般员工综合管理员技术工人32普通工人1清洁工勤杂注：本次岗位评估分为注：本次岗位评估分为15级，整个岗位评估不包括高管级，整个岗位评估不包括高管级别供应公司仓储中心客户服务部考核结算部市场开发部投资战略部人力资源部财务会计部党群办1514总经理 部长部长13主任 主任12副总经理副部长副部长副部长11副部长副部长副部长10投资战略员部长助理9一部部长部长助理成本控制科长8一部副部长部长助理市场开发员7培训专员总帐会计妇团科员6招标管理专员一部原料组长成本会计合同管理专员化工采购专员5一部原料管理员国内客户专员考核结算员银行出纳国外客户专员4仓储一部叉车调度二部原辅料管理员叉车工3废旧物资专员一部搬运组长一部吊车工2搬运工1 集团岗位评估结果集团岗位评估结果各部门岗位等级矩阵各部门岗位等级矩阵 级别管理监控部安全保卫部基建规划部工程环保部品质监管部标准计量部检测中心设备管理部总裁办1514部长部长部长部长主任部长主任 1312副部长副部长副部长副部长副主任11副部长副主任10部长助理部长助理9科长主任助理部长助理总裁秘书检测一部部长8基建维护科长工程管理专员环境监测副部长档案文印科科长7综管专员副科长基建管理员环境体系专员供方监管员标准管理员能源管理员副科长考核专员计量管理员65质量统计员化验员行政专员公务车驾驶员环境监测员4安全管理专员绿化管理员物检员前台接待组长治安保卫专员客车班班长客车驾驶员3警卫基建维修工统计员2档案文印专员餐车驾驶员公关接待员1绿化工 集团岗位评估结果集团岗位评估结果各部门岗位等级矩阵（续各部门岗位等级矩阵（续1）级别三分厂六分厂动力分厂行政后勤部级别三分厂六分厂动力分厂行政后勤部155络纱工段综合管理员食堂厨房组长14厂长厂长拉丝含油控制工艺员餐厅厨师13厂长部长络纱跟班短切班长12副厂长检装常日班包装组长11副厂长机电工段主任副部长 4化工配制工段工艺员机电维修工高压维护员餐厅领班 拉丝工段主任拉丝工段下层拉丝工化工合成操作工水电工（日班）食堂厨房副组长 10络纱工段主任工段主任跟班包装副班长化工合成叉车工机械维修员大楼服务领班 化工配制工段主任常日班化工配制工暖通维护员小车班班长检装工段主任拉丝跟班电工高配值班员餐厅采购员 9拉丝工段副主任机电工段副主任部长助理 络纱跟班短切工卸液员护士 络纱工段副主任联合制冷值班员餐厅收银员 生产考核科科长总部餐厅主任 食堂厨师 化工配制工段副主任维护修理员 8检装工段副主任设计技术科副科长大楼维护科科长 大楼保洁组长 生产考核科副科长食堂主任 3络纱工段络纱工化工日班统计自助早餐厨师络纱工艺组组长络纱工段日班质检员大楼服务员 7络纱工艺组副组长公用机械维护组长总部餐厅副主任 络纱工段日班统计餐厅服务员 检装包装工艺组长公用综合站值班长总部餐厅厨师长 2络纱机动工化工合成勤杂食堂服务员 络纱工段络纱班长食堂副主任 跟班短切包装工食堂验收管理员 生产调度专员大楼维护副科长络纱跟班烘制工浴室综合管理员 6拉丝工段拉丝副班长化工合成工艺员管理人事专员熔制喷枪更换工图书管理员 化工合成班组长电气维护副组长检装工段日班统计保洁管理员 综合管理员公用液化站副班长络纱跟班质检员集体宿舍保洁员化工合成质管员仓库管理员值勤员 化工合成实验专员1行政保洁员大楼外围保洁员 集团岗位评估结果集团岗位评估结果各部门岗位等级矩阵（续各部门岗位等级矩阵（续2）级别国际销售公司国内销售公司研发中心窑炉技术部工艺技术部自控技术部计划调度部法律事务部形象策划部网络管理部总工办15总经理 总经理主任 14部长部长部长部长主任1312副总经理副主任副部长副主任11部长部长研发各部部长副部长副部长原料主管员10副部长副部长研发各部副部长部长助理部长助理部长助理部长助理测试部副部长9窑炉维护队长部长助理部长助理8业务员客户经理测试专员窑炉技术员自控技术员7工艺技术员计划调度员法务专员信息技术专员项目管理员生产服务员技术管理员技术翻译6商检员窑炉维护员新闻采编专员网络管理专员多媒体制作员5统计员平面设计专员4综合管理员321 集团岗位评估结果集团岗位评估结果各部门岗位等级矩阵（续各部门岗位等级矩阵（续3）目目 录录一、薪酬项目背景介绍二、薪酬设计的基础：岗位评估三、集团的薪酬策略 薪酬调查 制定薪酬策略的考虑因素 我们的参考样本 薪酬策略与定位四、集团的薪酬结构五、奖励方案建议六、薪酬改革的实施措施附：名词解释 岗位等级矩阵影响集团薪酬水平的原因是多方面的。从外部看：宏观经济水平，行业特点、人才供应状况等因素影响薪酬定位和工资增长速度。从内部看：集团的发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等，也是重要影响因素。最终要通过财务测算验证公司是否具有负担该薪酬水平的财务负担能力。如果有，则该薪酬水平可以予以确认，否则必须适当下调至公司可承受的范围内。制订薪酬策略的考虑因素制订薪酬策略的考虑因素薪酬调查薪酬调查设计“对外公平、具有竞争力”的集团薪资政策需要进行市场薪酬水平调查，专业的薪酬调查应该注意以下几点：v 一般情况下，选择同行业的直接竞争对手的薪酬水平为参照系；v 对比公司亦可选择类似规模和业务范围的企业；v 对比公司还可选择同样类型或性质的企业；v 对重要岗位的市场水平的调查也非常重要v 定期进行回顾和必要的调整。在对本行业薪资状况作调查之后，集团需要决定 希望或能够具有怎样的竞争力，也就是说，集团需要制定一项报酬政策来规 定在整个市场环境中公司将怎样支付员工报酬。制定薪资政策是公司建设薪酬体系的关键步骤。如果公司支付的薪资偏低，有可能造成招聘困难或员工离职率高。如果集团支付的薪资偏高，则有可能造成人力成本超支问题，严重时出现过高价格、薪资冻结、甚至裁员。参考的市场样本之一参考的市场样本之一优点：薪酬数据来自于桐乡开发区，与 集团所处地区相吻合；缺点：由于桐乡地处县级市，所在地区企业规模和薪酬水平参差不齐，其 薪酬水平相对较低，若参照该市场薪酬水平，则会导致难以在本地 区以外招聘优秀人才。集集团薪酬的市薪酬的市场样本：本：20062006年桐年桐乡经济开开发区的薪酬数据区的薪酬数据参考的市场样本之二参考的市场样本之二2008年化工行业的薪酬数据,中位点级差为 17.29%优点：薪酬数据来自于化工行业岗位，与 集团行业相吻合，数据较全；缺点：由于化工行业参加薪酬调查的多数客户中属于国内沿海城市的大型 企业，其薪酬水平相对较高，若参照该市场中高位，则会导致薪酬 成本提升较快。因此，集团薪酬定位主要参照市场样本二的中低位数据，关键岗位参照市场中高位数据，既保证关键岗位的市场竞争性又使劳动力成本不增加过快。集集团薪酬的市薪酬的市场样本：本：20082008年全国化工行年全国化工行业的薪酬数据的薪酬数据v 作为全国一流公司，我们的关键岗位应有行业中上水平的薪酬水平，以吸引和保留一流的人才；v高薪酬水平、低薪酬成本是 薪酬体系设计的目标，一个灵活有效的人才配置机制是实现薪酬体系目标的基础。的薪酬策略的薪酬策略目目 录录一、薪酬项目背景介绍二、薪酬设计的基础：岗位评估三、集团的薪酬策略四、集团薪酬结构 建议新的工资结构方案一 建议新的工资结构方案二 最终采取的方案(方案二)五、奖励方案建议六、薪酬改革的实施措施附：名词解释 岗位等级矩阵中位最大(=中位x 1.2)最小(=中位 x 0.8)范围:50%最大(=中位 x 1.2)中位级差:19%薪酬范围().10 11 岗位等级最小(=中位 x 0.8)v1-3级、13-15级岗位的薪酬定位于市场50分位，4-12级定位于市场25分位v薪酬带宽范围为50v中位的级差为19，使随岗位“位置”升高而增强该岗位的薪酬竞争力建议新的工资结构方案一建议新的工资结构方案一建议新的工资结构方案一：各级别总现金结构建议新的工资结构方案一：各级别总现金结构选项一的年度工资支出总额为选项一的年度工资支出总额为5953.755953.75万元万元,注：不含外地子公司人员和一、二、石门分厂注：不含外地子公司人员和一、二、石门分厂建议新的工资结构方案一：详细的总现金结构建议新的工资结构方案一：详细的总现金结构单位：年单位：年建议新的工资结构方案二建议新的工资结构方案二v13级、14-15级岗位，定位于市场50分位；v4、11-13级岗位，定位于市场25分位；v5-10级岗位，定位于市场10分位；v带宽50，级差：2-8级为17，9-15级为23%中位级差:23%中位保持原水平最大(=中位x 1.2)(=中位 x 0.8)带宽50最小薪酬范围(RMB).4 5岗位等级.6 7.中位为筛选公司组中位最大(=中位x 1.2)最小(=中位 x 0.8)带宽50最小最小最大(=中位x 1.2)最大(=中位x 1.2)中位级差:17%建议新的工资结构方案二：各级别总现金结构建议新的工资结构方案二：各级别总现金结构月方案二年度工资支出总额为方案二年度工资支出总额为5708.385708.38万元，较方案一少支出万元，较方案一少支出245.37245.37万元万元!因此推荐选项二作为最终工资结构的基础因此推荐选项二作为最终工资结构的基础!单位：年单位：年建议新的工资结构方案二：详细的总现金结构建议新的工资结构方案二：详细的总现金结构最终采取的方案（方案二）最终采取的方案（方案二）方案二根据 的实际情况，将每一级分为七档，员工所处的档是由其个人能力决定，主要从学历、服务年资、相关工龄、绩效考核和专业资格五个方面进行考察，同时特殊情况我们还会结合员工所处的岗位！综合考虑两个方案的薪酬总额和 集团相关薪酬政策，我们决定采取方案二为最终的薪资方案薪酬调整前后实际薪酬趋势线比较薪酬调整前后实际薪酬趋势线比较调整前年薪酬数据趋势线调整前年薪酬数据趋势线调整后年薪酬数据趋势线调整后年薪酬数据趋势线 集团经过薪酬调整后，薪酬总额变化幅度为集团经过薪酬调整后，薪酬总额变化幅度为 ，其中，其中12级基本没有变化，级基本没有变化，38级岗位级岗位薪酬呈等比上升趋势，薪酬呈等比上升趋势，915级消除了原来离散程度较大的点，上升幅度相对其他级别较大。级消除了原来离散程度较大的点，上升幅度相对其他级别较大。调整前后的岗位年薪比较调整前后的岗位年薪比较单位：年位：年目目 录录一、薪酬项目背景介绍二、薪酬设计的基础：岗位评估三、集团的薪酬策略四、集团薪酬结构 建议新的工资结构方案一 建议新的工资结构方案二 最终采取的方案(方案二)五、奖励方案建议六、薪酬改革的实施措施附：名词解释 岗位等级矩阵 集团薪酬构成设计方案建议集团薪酬构成设计方案建议需要注意的问题是：需要注意的问题是：年基本工资是比较刚性的，实际下调的可能性较小，因此在定薪时，需要考虑将来的成长空间年基本工资是比较刚性的，实际下调的可能性较小，因此在定薪时，需要考虑将来的成长空间 需要平衡集团内各部门相同职级范围的员工工资差异。需要平衡集团内各部门相同职级范围的员工工资差异。员工总收入员工总收入基本工资基本工资绩效奖金绩效奖金综合津贴综合津贴福利福利收入构成收入构成工资、津贴与福利工资、津贴与福利奖奖 金金 简化薪酬结构，员工的收入 主要由基本工资、业绩奖金、综合津贴和福利组成 有针对性地设计浮动收入占年固定收入的比例，强化激励性 在工资与业绩奖金之外，对 特殊贡献人员授予特殊贡献 奖、培训机会、荣誉称号等 非物质奖励v 根据岗位评估的结果，将集团v 所有岗位归入15个等级，基本v 岗位工资应限制在每个等级相v 应的工资范围v 根据部门特点，将固定工资比v 例按照行政、销售、生产和技v 术四大系统区别对待v 将各项补助合并为综合津贴v 除国家规定的“四险一金”外，v 集团根据管理特点，按岗位等v 级提供不同福利待遇原薪酬体系中的绩效工资变为绩效奖金的一部分根据四大系统区别设置奖金所占总薪酬的比例集团员工绩效奖金与部门业绩以及员工个人表现挂钩各系统的奖励方案按经济责任书执行情况与奖励挂钩奖励方案奖励方案-高管人员高管人员岗位/级别集团绩效权重业务单元/职能部门绩效权重个人绩效权重目标奖金率（基本年薪的）集团总裁100%50%集团副总裁70%30%50%集团总裁助理70%30%50%高管层奖金确定的步骤高管层奖金确定的步骤v第一步：v 集团绩效系数的确定v第二步：v 确定业务单元/部门绩效系数v第三步：v 根据个人绩效考核结果，确定个人绩效系数v第四步：v 奖金系数=集团绩效系数集团绩效权重业务单元绩效系数业务单元绩效权重个人绩效系数个人绩效权重v第五步：v 高管层员工个人奖金奖金系数该员工基本年薪目标奖金率奖励方案奖励方案-生产部门生产部门级别/岗位集团绩效权重业务单元/职能部门绩效权重个人绩效权重目标奖金率（基本薪资的）13-15级/厂长20%80%50%11-12级/副厂长20%80%50%10级/工段主任/科长20%80%50%9级/工段副主任20%80%50%8级/副科长/队长100%50%6-7级/班组长/专员100%50%5级/工艺员100%50%3-4级/技术工人100%50%2级/普通工人100%50%1级/勤杂100%50%奖励方案奖励方案-销售部门销售部门级别/岗位集团绩效权重业务单元/职能部门绩效权重个人绩效权重目标奖金率（基本薪资的）13-15级/总经理20%80%60%12级/副总经理20%80%60%11级/部长20%80%60%10级/副部长20%80%60%8-9级/客户经理100%60%5-7级/商检员100%60%方案一：方案一：3S考核和激励方式考核和激励方式销售目标和激励分为三个档次，年底做下年度预算计划时，销售目标和激励分为三个档次，年底做下年度预算计划时，销售人员自愿选择，主管确认后按计划实施。销售人员自愿选择，主管确认后按计划实施。目标第一挡第二挡第三挡销售收入（万元）100001300015000销售单价（元/吨）不低于7500不低于7800不低于8000资金回收率95%98%100%目标年薪（万元）6810基本工资（40%）2.43.24完成指标奖金（60%）3.65.86超指标奖金销售收入：每增加X万元，增加1个月工资，最多3个月工资注方案二方案二销售提成奖金销售提成奖金=A+B+C;销售合同提成合同额销售合同提成合同额X（价格调整系数）（价格调整系数）；货款回收提成回收款额货款回收提成回收款额X（回收期系数）（回收期系数）；工作表现奖工作表现奖1/9（）（）L(工作表现系数工作表现系数)；合同均吨单价合同均吨单价 价格内控标准（见部门绩效合同）时，；合同价格内控标准（见部门绩效合同）时，；合同均吨单价均吨单价价格内控标准时，订货合同均吨单价其相应价格内控价格内控标准时，订货合同均吨单价其相应价格内控标准标准；货款按合同约定时间回收的，；货款按合同约定时间回收的，；如货款因用户方原因，每拖期一个月扣减系数如货款因用户方原因，每拖期一个月扣减系数0.05;部长根据被考核员工在本考核期内，客户关系、内部协作、学习提高部长根据被考核员工在本考核期内，客户关系、内部协作、学习提高等方面的具体表现评定：优秀等方面的具体表现评定：优秀1.2,良好良好1.0，中，中0.9,差差0.7;奖励方案奖励方案-技术部门技术部门级别/岗位集团绩效权重业务单元/职能部门绩效权重个人绩效权重目标奖金率（基本薪资的）14-15级/中心主任/部长20%80%50%12-13级/副主任20%80%11级/研发各部部长20%80%40%10级/研发各部副部长20%80%8级/测试专员100%30%4级/综合管理员100%项目等级系数项目等级系数 要 素定 义权 重项目类型按项目重要性区分25%项目额代表项目给公司创造的价值大小/公司投入的多少15%周期由于项目工期长短的不同形成的项目完成难度15%技术难度由于项目所属专业和技术要求的不同形成的项目完成难度25%外部协调难度由于项目特点以及外部（分厂、技术部门、职能部门等）协调难度的不同形成的项目完成难度10%内部管理内部管理提升、人员管理等10%项目等级系数项目等级系数=项目类型项目类型权重权重1+项目额项目额权重权重2+周期周期权重权重3+技术技术难度系数难度系数权重权重4+外部协调难度系数外部协调难度系数权重权重5+内部管理内部管理权重权重6奖励方案奖励方案-技术部门（续）技术部门（续）部门考核分数ABCD部门绩效系数1.21.00.90.8按项目考核的人员，在每一节点按项目进度要求提交工作成果并得到内、外部客户确认后，按项目考核的人员，在每一节点按项目进度要求提交工作成果并得到内、外部客户确认后，既可获得项目奖金。部门额以项目合同或内部项目计划为准；原则上如果项目拖期超过既可获得项目奖金。部门额以项目合同或内部项目计划为准；原则上如果项目拖期超过2个月，则项目奖金终止发放。个月，则项目奖金终止发放。个人奖金系数根据部门和员工个人考核分数决定，个人奖金系数根据部门和员工个人考核分数决定，奖金系数奖金系数=部门绩效系数部门绩效系数部门绩效权重个人绩效系数部门绩效权重个人绩效系数个人绩效权重个人绩效权重员工个人奖金项目等级系数员工个人奖金项目等级系数奖金系数奖金系数该员工基本年薪该员工基本年薪目标奖金率目标奖金率个人考核分数ABCD个人绩效系数1.21.00.90.8职能与后勤部门的奖励方案职能与后勤部门的奖励方案级别/岗位基本工资13-15级/部长为目标总薪资的50%11-12级/副部长、副主任10级/部长助理8-9级/科长目标总薪资的60%5-7级/专员为目标总薪资的70%2-4级/一般员工1级/清洁工v职能部门：按半年度考核，每半年度由直接上级按各部门绩效考核成绩分配部门奖金。v个人奖金系数根据部门和员工个人考核分数决定，v奖金系数=部门绩效系数部门绩效权重个人绩效系数个人绩效权重v 员工个人奖金奖金系数该员工基本年薪目标奖金率个人考核分数60分以下6070分7090分90100分个人绩效系数0.80.91.01.2目目 录录一、薪酬项目背景介绍二、薪酬设计的基础：岗位评估三、集团的薪酬策略四、集团的薪酬定位与薪酬结构五、奖励方案建议六、薪酬改革的实施措施附：名词解释 岗位等级矩阵人员如何以能力入档人员如何以能力入档某某等等级级工工资资范范围围下限上限中位初入者熟练者优秀者建议在员工入档时考虑的因素：最高学历本公司服务年资相关工龄考核专业资格套级步骤：套级步骤：对员工的上岗素质能力和以往绩效对员工的上岗素质能力和以往绩效进行综合评估进行综合评估分析这样的人群分布范围、所占比分析这样的人群分布范围、所占比率以及薪酬调整可能带来的负面影率以及薪酬调整可能带来的负面影响，确定分布比例响，确定分布比例人员套级举例人员套级举例员工综合评定得分员工综合评定得分=学历得分学历得分权重权重1+本公司服务年资得分本公司服务年资得分权重权重2+相关工龄相关工龄权重权重3+考核得分考核得分权重权重4+专业资格专业资格权重权重5按员工综合评定结果，确定个人在薪酬等级中位置按员工综合评定结果，确定个人在薪酬等级中位置每个薪酬等级可如下分为五个档：每个薪酬等级可如下分为五个档：薪薪酬酬等等级级人岗能力人岗能力匹配比例匹配比例150%150%120%120%100%100%75%75%50%50%综合评估综合评估市场概况市场概况10%80%10%表现卓越的、能力远表现卓越的、能力远高于职位要求的，可高于职位要求的，可被晋升到上一等级的被晋升到上一等级的优秀的、经验丰富的优秀的、经验丰富的任职者，绩效和能力任职者，绩效和能力都超过职位要求都超过职位要求绩效核能力都完全达绩效核能力都完全达到职位要求到职位要求绩效和能力部分达到绩效和能力部分达到职位要求，尚有待提职位要求，尚有待提高高缺乏经验的新上岗人员、缺乏经验的新上岗人员、或绩效和能力完全达不或绩效和能力完全达不到职位要求的到职位要求的技能独特、市场技能独特、市场缺乏人才且对公缺乏人才且对公司业务至关重要司业务至关重要需要支付足够的薪需要支付足够的薪资以吸引人才引入资以吸引人才引入公司公司基本具有市场竞基本具有市场竞争力争力4 4档档2 2档档3 3档档1 1档档中点中点下限下限上限上限5 5档档员工综合员工综合评定得分评定得分A5A4A3A2A1建议初始建议初始入级比例入级比例对于不符合岗位任职能力要求的，在第一年仅支付工资的下限，在一年里仍不能达到要求者，应适当考虑其它妥善处理的办法最高值最高值最低值最低值中位值中位值红点红点X X绿点绿点Y Y方案分析个点在薪酬等级范围之外如何解决方案分析个点在薪酬等级范围之外如何解决个点在薪酬等级范围之外认为是正常情况，但要运用各种方法在三年内逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内一般分为两类点红点：目前薪酬高于最高值绿点：目前薪酬低于最低值并轨的时间并轨的时间 集团所有员工薪酬将在三年内纳入统一的岗位工资体系。集团所有员工薪酬将在三年内纳入统一的岗位工资体系。红点红点产生原因产生原因任职期较长任职期较长属于挖来的优秀人才属于挖来的优秀人才公司的重组公司的重组未作调整的薪酬结构未作调整的薪酬结构职位的重新配置职位的重新配置上佳的业绩上佳的业绩提提议可保留其可保留其历史工史工资水平作水平作为预期期总现金收入（工金收入（工资+奖金）水平，但不参金）水平，但不参与年度与年度调薪，直至其薪酬与新方案薪，直至其薪酬与新方案接接轨给予不包括在基本薪酬内的一次性予不包括在基本薪酬内的一次性补贴津津贴奖金金递延的薪酬延的薪酬晋升晋升下下调薪酬薪酬方案分析个点在薪酬等级范围之外如何解决方案分析个点在薪酬等级范围之外如何解决典型的原因典型的原因新雇佣新雇佣新的新的/迅速的晋升迅速的晋升公司的重组公司的重组薪酬结构的调整薪酬结构的调整较差的业绩较差的业绩绿点绿点 提提议提供提供试用期用期提高至最低薪酬点提高至最低薪酬点一次性增一次性增长分步薪酬增分步薪酬增长到位到位降降职或解雇或解雇方案分析个点在薪酬等级范围之外如何解决方案分析个点在薪酬等级范围之外如何解决薪酬的发放方式分为年薪制和月薪制：薪酬的发放方式分为年薪制和月薪制：v年薪制适用于高层管理人员v发放方式：v预期年薪由两部分构成：预发生活费+其余浮动年薪v浮动年薪分为奖金、股权分红等v生活费每月预发放v其余浮动年薪年终兑现。公司将年度经营管理目标分解落实到各岗位，半年进行中期考核，年终进行年度考核，根据考核结果兑现。月薪制月薪制v月薪制适用于中低层管理人员v发放方式：v每月按照建议方案发放固定工资和月奖金；v年底按照绩效考核情况发放年终绩效奖金。特殊人才的特殊人才的“绿色通道绿色通道”v特殊人才指市场稀缺、拥有企业亟需技能和经验的中外籍人员。v特殊人才的引进和提升可不受薪酬体系的限制。企业可以根据其对企业目标、项目收入和利润率的贡献及市场薪酬水平，对其发放特殊人才津贴、提供长期福利和模拟股票，以吸引和保留他们。薪酬调整办法薪酬调整办法v试用期工资及转正调薪v员工试用期工资除特别规定或约定，按转正后定级工资的80%计算。v试用期结束，由部长根据员工转正考核表对该员工在试用期内的工作表现，工作能力做出评估，并提出薪资调整建议，根据审批权限呈请核准，调整后的固定工资部分不得超过该职级固定工资的上限。v职务调任调薪v企业对员工的工作岗位进行调动时，可根据需要，对其职级、薪级作相应调整，一般应从新职级的最低档开始，如果最低档工资低于原有工资水平，则就高不就低。年度调薪步骤年度调薪步骤职位评价职位评价确定各岗位之相对价值，确定各岗位之相对价值，及所属薪级及所属薪级薪资调查薪资调查获得市场薪资水平资料获得市场薪资水平资料制订薪资调整策略制订薪资调整策略确定公司的薪酬调整的原确定公司的薪酬调整的原则及薪酬定位则及薪酬定位制订薪资架构表制订薪资架构表划分薪资系统、确定各薪级划分薪资系统、确定各薪级总收入之各组成项目金额总收入之各组成项目金额实施薪资调整实施薪资调整制作薪资调整明细及薪资调制作薪资调整明细及薪资调整方案的分步骤实施计划整方案的分步骤实施计划 集团福利集团福利 集团福利建议由法定福利、常规福利、激励福利三部分组成：福利类别福利名称法定福利养老、医疗、失业、工伤等常规福利饭补、劳保、过节费、防暑降温、制装费、通讯补贴、交通补贴、书报费激励福利综合补贴、住房补贴、培训费、旅游费、体检、带薪假期、供暖费福利发放办法及标准福利发放办法及标准 常常规福利福利发放放办法及法及标准准 按公司原按公司原标准准执行行激励福利采用激励福利采用积分制的分制的发放放标准准A A 积分根据分根据员工所工所处岗位、技能等位、技能等级和考核和考核结果果进行核定福利行核定福利发放放标准；准；B B 当年的福利当年的福利积分不能延分不能延续到下一年使用。到下一年使用。福利发放办法及标准（续）福利发放办法及标准（续）福利发放办法及标准（续）福利发放办法及标准（续）福利发放办法及标准（续）福利发放办法及标准（续）目目 录录一、薪酬项目背景介绍二、薪酬设计的基础：岗位评估三、集团的薪酬策略四、集团的薪酬定位与薪酬结构五、薪酬改革的实施措施附：名词解释 岗位等级矩阵附附1 1：名词解释：名词解释v分位分位v 分位值代表该数值对应的在同一自变量对应的因变量集合中所处的位置。如中分位值代表该数值对应的在同一自变量对应的因变量集合中所处的位置。如中位（或位（或5050分位）代表该数值在某一自变量对应的因变量集合中处于中间位置。分位）代表该数值在某一自变量对应的因变量集合中处于中间位置。7575分分位表示该数值处于由低到高位表示该数值处于由低到高7575的位置，是属于较高的值。对应到薪酬数值上，的位置，是属于较高的值。对应到薪酬数值上，7575分位表示较高的薪酬水平，中位表示市场中等水平，分位表示较高的薪酬水平，中位表示市场中等水平，2525分位则表示较低的薪酬水平。分位则表示较低的薪酬水平。v固定工资固定工资v 固定工资包括基本工资和各项现金补贴项目，员工的此项收入不随企业绩效和员固定工资包括基本工资和各项现金补贴项目，员工的此项收入不随企业绩效和员工绩效的变化而变化，也用基薪、保底现金来表示。工绩效的变化而变化，也用基薪、保底现金来表示。v可变薪酬可变薪酬v 可变薪酬是员工薪酬中的变动部分，员工的此项收入随企业绩效变化而变化，可变薪酬是员工薪酬中的变动部分，员工的此项收入随企业绩效变化而变化，现金形式的可变薪酬（奖金）和固定工资之和即为总现金。现金形式的可变薪酬（奖金）和固定工资之和即为总现金。v薪酬理念：薪酬理念是指公司关于支付薪酬的纲领性原则，例如：某著名跨国公司薪酬理念：薪酬理念是指公司关于支付薪酬的纲领性原则，例如：某著名跨国公司在年报中披露的薪酬理念是：在年报中披露的薪酬理念是：1 1）具有竞争性；）具有竞争性；2 2）与业绩挂钩；）与业绩挂钩；3 3）对有关利益方）对有关利益方负责；负责；4 4）长短期激励结合；）长短期激励结合；5 5）税务有效性。）税务有效性。v薪酬定位：薪酬定位是指公司根据战略目标、发展阶段、自身特点等确定的在同类薪酬定位：薪酬定位是指公司根据战略目标、发展阶段、自身特点等确定的在同类人才市场中的相对水平，例如：在同行业中处于第人才市场中的相对水平，例如：在同行业中处于第7575排名（排名（75P75P）的水平。）的水平。v v 薪酬等级：薪酬等级通常直接与职级挂钩，即：职级分为多少级，薪酬等级就分为多 v 少级，根据实际情况的需要，每一个薪酬等级中可能还细分为若干个档次。v 薪酬构成：薪酬购车是指总薪酬中各种构成成分的比例关系，通常包括基本工资、福利v 、津补贴、绩效工资、奖金、长期激励等可以用货币表示的、支付给员工的v 各种报酬，根据金额是否变动可分为固定薪酬和浮动薪酬两大类。v 薪酬水平：薪酬水平是指固定薪酬标准（即：每期固定的收入）和变动薪酬的基准水平v （即：完成目标时的收入）。附附1 1：名词解释：名词解释附：附：集团岗位评估结果集团岗位评估结果各部门等级矩阵各部门等级矩阵薪酬管理方案汇报薪酬管理方案汇报机密机密（杭州（杭州 集团集团 2009年年8月月11日）日）感谢感谢 集团在项目工作中的大力支持！集团在项目工作中的大力支持！德翰管理咨询公司将一如既往，用心服务！德翰管理咨询公司将一如既往，用心服务！