某咨询公司落实两个管理课件

路漫漫其悠远路漫漫其悠远少壮不努力，老大徒悲伤少壮不努力，老大徒悲伤少壮不努力，老大徒悲伤少壮不努力，老大徒悲伤2024/7/1某咨询公司落实两个管某咨询公司落实两个管理理路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程战略规划战略规划业绩管理程序业绩管理程序经营计划经营计划公司战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成公司经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩程序计划预算经营程序预算资本路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂核心人员是绩效管理和薪酬管理的重点，核心人员是绩效管理和薪酬管理的重点，也是形成一套吸引，留住，发展核心人员机制的关键。也是形成一套吸引，留住，发展核心人员机制的关键。交流投入激励定义职位目标设定监控业绩表现审核、评估结果长短期激励长短期激励固定薪酬固定薪酬双赢组织效率薪酬与激励方案组织结构发展战略适应个人发展l核心人员的绩效管理与激励方案核心人员的绩效管理与激励方案路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成业绩得分业绩得分含义含义对应业绩分值对应业绩分值1002000基本目标挑战性目标基本目标挑战性目标正好完成对岗位所期望的工作水平考虑可达到性对完成业绩的最高期望值考虑挑战性根据业绩围绕基本目标的变化弹性而定100200业绩指标完成情况基本目标越接近零，挑战性目标与基本目标的比例越大历史业绩越好，业绩提高的余地越小，挑战性目标与基本目标的差距越小路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合在业绩管理体系中互相配合共同点不同点在中粮的应用关键业绩指标工作目标设定针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作所有员工职能部门人员KPI与GS相互结合，实现主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂集团管理层业绩合同业绩合同包括成本、服务水平、工作效果和效率等各个方面的目标事业部业务单元职能/服务单元业绩合同业绩合同包括生产、销售增加、成本、资本运作等各个方面的目标依照协议的完成情况而定与国际最佳做法比较服务水平协议：包括服务的方便程度成本质量与业绩回报与外部职能、服务参照比较集团与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺集团与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂制定业绩合同样板选择考核指标设定权重业绩合同的制定流程业绩合同的制定流程制定战略规划确定关键业绩指标目标值协商签署业绩合同工作日程主要工作8月1日10月1日11月15日12月15日12月31日负责单位制定集团公司总体发展战略及下一年经营重点事业部和业务单元制定与集团公司一致的战略规划完成年度预算集团公司事业部业务单元对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的关键业绩指标选择最能反映重点业绩的关键业绩指标更新个人素质指标考核内容确定个人素质指标中的考核类别与评分标准战略部（制定）事业部（确认）业务单元（确认）决定四大考核类别之间的权重根据战略重点制定各四大类别内的关键业绩指标的权重战略部（制定）事业部（确认）业务单元（确认）以年度经营预算为根据设定关键业绩指标的目标战略部财务部发约人与受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同人事部（组织）战略部（协调）发约人受约人路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配协商签署业绩合同确定关键业绩指标目标值制定业绩合同样板制定战略规划公司总部/总裁制定集团公司战略，设定总体目标制定事业部战略与整体目标制定业务单元战略与整体目标制定工厂整体目标分解集团公司整体目标至各个关键业绩指标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见制定业务单元以上管理者的关键业绩合同样板，并提供少数厂长级经理的业绩合同示例分解事业部整体目标至各个关键业绩指标分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标分解工厂整体目标至各个关键业绩指标年度预算，确定关键业绩指标目标值事业部预算；确定关键业绩指标目标值业务单元预算；确定关键业绩指标目标值工厂预算；确定关键业绩指标目标值事业部经理及总部职能部门经理业绩合同初稿（关键业绩指标与目标值）反馈意见制定并与业务单元经理及事业部职能部门经理签署业绩合同制定并与厂长级经理及业务单元职能部门经理签署业绩合同反馈意见反馈意见事业部业务单元工厂级与事业部经理及总部职能部门经理签定业绩合同路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂有业绩合同人员管理流程的全年实施日程有业绩合同人员管理流程的全年实施日程贯彻汇报集团公司业务群/业务单元一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新年度誓师启动会宣布新的战略举措月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）根据上年度的实际业绩决定上年度浮动薪酬季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）下年度预算业绩合同启动会下年度质询和指导会全年业绩总结批准下一年财务预算批准下一年业绩合同路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂中高级经理业绩评估系统流程中高级经理业绩评估系统流程董事会高级经理层总裁人力资源经理（程序领导人）职能部门经理/业务单元经理十月十一月十二月持续进行五月六月七月中高层经理年终评估管理潜力持续评估中高层经理年中评估推动评估准备，给予意见审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动收集整理对比评估结果，建立跨单位的业绩评估分布修改评估结果准备评估将决策包括在年终评估结果中增加对中高层经理下属的了解与所有中高层经理/管理小组进行一对一的会议采取后续行动，实施管理层的决策根据执行管理层的决策解聘、招聘和提升准备评估对比评估结果，准备组织结构图审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动修改、批准总结报告将决策包括在年中评估的结果中准备提交给董事会的总结报告解答疑问，将总结报告提交董事会路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂集团集团KPIKPI与事业部，子公司业务重点、与事业部，子公司业务重点、KPIKPI之间的关系之间的关系二三级利润中心战略目标二三级利润中心战略目标各一级部门战略各一级部门战略重点重点各一级部门战略各一级部门战略重点重点岗位岗位PI与关键行为与关键行为岗位职责与工作重岗位职责与工作重点点各一级部门业务重各一级部门业务重点与策略目标点与策略目标子公司业务重点子公司业务重点一级利润中心战略目标一级利润中心战略目标事业部业务重点事业部业务重点集团公司战略目标集团公司战略目标集团业务重点集团业务重点路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂业务运转的大反馈平台业务运转的大反馈平台管理报告，下一步改善与行动计划管理报告，下一步改善与行动计划管理会计报告管理会计报告条线总结与考核条线总结与考核总结与考核总结与考核岗位职责与工作重点岗位职责与工作重点各一级部门业务重点与各一级部门业务重点与策略目标策略目标子公司业务重点子公司业务重点多层次经营分析会，考核会多层次经营分析会，考核会事业部业务重点事业部业务重点多层次经营分析会考核会多层次经营分析会考核会集团业务重点集团业务重点路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂集团公司层面战略地图集团公司层面战略地图专心发展冰箱、冷柜、空调、压缩专心发展冰箱、冷柜、空调、压缩机、商用及家用中央空调等制冷产机、商用及家用中央空调等制冷产品，致力于塑造中国的世界级品牌品，致力于塑造中国的世界级品牌愿景愿景使命使命价值观价值观成为充满活力、人才济济成为充满活力、人才济济和资金充实的世界级公司和资金充实的世界级公司战略战略方向方向关键关键绩效绩效指标指标优化品牌组优化品牌组合，提升品合，提升品牌形象牌形象品牌综合竞品牌综合竞争力（知争力（知名度、认名度、认知度、美知度、美誉度）誉度）产品市场份产品市场份额额各类产品销各类产品销售额售额销售、管理费销售、管理费用降低率用降低率新产品优化设新产品优化设计成本降低计成本降低率率生产成本降低生产成本降低率率原材料采购成原材料采购成本降低率本降低率各类产品的销各类产品的销售额售额/量量产品市场份额产品市场份额新产品平均利新产品平均利润率润率品牌综合竞争品牌综合竞争力力新产品开发周新产品开发周期缩短率期缩短率新产品命中率新产品命中率新产品优化设新产品优化设计成本降低计成本降低率率产品市场份额产品市场份额库存库存周转库存库存周转天数天数应收账款周转应收账款周转率率流动资金周转流动资金周转率率净资产收益率净资产收益率资本市场市值资本市场市值诚信、合作、学习、创新诚信、合作、学习、创新核心竞核心竞争力争力明确的明确的品牌形象品牌形象紧密的市场紧密的市场与研发关系与研发关系良好的良好的团队协作团队协作先进的先进的行业技术行业技术高效的高效的财务管理财务管理强大的强大的营销能力营销能力领先的成本领先的成本运作结构运作结构降低运营成降低运营成本，提高经本，提高经营效率营效率增强综合技增强综合技术能力，提术能力，提升产品竞争升产品竞争力力加强渠道和加强渠道和客户关系管客户关系管理，提高营理，提高营销效率销效率完善财务监完善财务监控职能，提控职能，提升资本运营升资本运营能力能力理顺市场与理顺市场与研发关系，研发关系，强化新产品强化新产品和营销策划和营销策划能力能力塑造诚信、塑造诚信、合作、学习、合作、学习、创新的企业创新的企业文化文化员工培养和员工培养和员工满意员工满意度度部门协作满部门协作满意度意度销售渠道覆销售渠道覆盖率盖率各渠道及各各渠道及各经销商的经销商的销售额销售额/量量折扣贡献率折扣贡献率优质经销商优质经销商比比经销商经销商/顾客顾客满意度满意度路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂战略绩效管理的学习循环战略绩效管理的学习循环有效的战略绩效管理是一个有效的战略绩效管理是一个“双循环双循环”的学习方法的学习方法战略业绩战略行动方案和计划项目吸收学习的内容更新战略集团战略地图投入产出战略性反馈鼓励企业学习测试有关战略评估环境的变化确定战略子集团（公司）战略地图子公司的运作过程战略产出产出路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂全面客户服务解决方案战略模板全面客户服务解决方案战略模板降低服务成本“为客户提供最佳的一体化解决方案“财务层面学习与成长层面客户层面增加股东价值提高生产率战略营收增长战略最大限度利用现有资产来源于新客户的销售收入增加(单个)客户的销售额解决方案的质量单位客户的产品/服务量保留客户客户服务周期内的收益率提供广泛的产品和服务创造供应商网络,扩大产品/服务能力使产品/服务个性化为客户提供收益个性化解决方案找出为客户服务的新机会预见客户的未来需求获得新产品/服务的合法批准对社区做出贡献建立运营优势密切客户关系创新促进发展做社区的好公民帮助客户成功的员工客户数据库客户导向客户关系管理和数据挖掘能力人力资本信息资本组织资本建立一支高素质、有动力和技术熟练的员工队伍内部流程层面建立牢固的客户关系积累客户知识向领先客户学习有助于客户的广泛的技能路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂系统锁定战略模板系统锁定战略模板降低入门产品的价格“终端用户“财务层面学习与成长层面客户层面增加股东价值提高生产率战略营收增长战略从新客户中获得收入从后续产品或服务中收益从第三方开发商进入客户群中获得收益提供多样化选择,方便购买提供广泛适用的标准在稳定平台的基础上提供创新性产品提供便捷的分销渠道为两类客户提供可靠接入和易用的产品或服务保持专有的产品和服务的技术吸引新的互补品生产者互补者投资与专有产品提高标准的应用范围在兼容的基础上提供新功能保护专有地位在公众中广泛应用标准运营管理管理互补品生产者创新促进发展做社区的好公民发展能够提高专有产品和标准的能力为客户及互补者提供便捷的平台人力资本信息资本组织资本建立一支高素质、有动力和技术熟练的员工队伍内部流程层面为互补品者提供服务和利益为客户和互补者创造价值拓展关于客户行为的知识“互补品生产商“提供大规模的客户基础提供易用的平台或标准降低搜索新客户的成本创造广泛的关注影响客户的转换成本客户关系管理发展并强化专有标准降低潜在客户的转化成本路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂集团发展战略的贯彻实施同样离不开完善的绩效考评制度，在子集团层集团发展战略的贯彻实施同样离不开完善的绩效考评制度，在子集团层面是经营责任合同，而在各业务单元层面则是关键业绩指标体系面是经营责任合同，而在各业务单元层面则是关键业绩指标体系以价值为基础的关键业绩指标体系为执行者提供方向，并通过考核保证战略的实施以价值为基础的关键业绩指标体系为执行者提供方向，并通过考核保证战略的实施价值驱动因素价值驱动因素价值驱动因素价值驱动因素战略战略战略战略业务驱动指标业务驱动指标业务驱动指标业务驱动指标战略规则战略规则战略规则战略规则关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键考核指标关键考核指标关键考核指标关键考核指标经济价值模型经济价值模型经济价值模型经济价值模型平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡二者统一目标计划测试与分析在正确的水平上*价值驱动因素战略计划战略计划战略计划战略计划预算指标预算指标预算指标预算指标考核指标数考核指标数考核指标数考核指标数财务指标财务指标路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂绩效的三个层次绩效的三个层次管理重点管理重点战战略略是是否否达达成成,为为什什么么,下下一一步步怎怎么么办办?怎怎么么评价高中层在其中的贡献评价高中层在其中的贡献?战略绩效战略绩效个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效各各个个部部门门的的服服务务能能力力,行行政政能能力力,培培养养能能力力,优化流程的能力提升没有优化流程的能力提升没有?个个人人在在公公司司达达成成绩绩效效的的过过程程中中,有有那那些些贡贡献献,如何评价如何评价,如何对他进行激励如何对他进行激励?路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂通过战略模板产生的子公司的目标体系由四个组成部分通过战略模板产生的子公司的目标体系由四个组成部分关键业绩指标类别关键业绩指标关键业绩指标权重关键业绩指标量化目标效益类指标营运类指标组织类指标销售额（或利润额）投资资本回报率资金周转（存货周转）人均创利关键业绩指标关键业绩指标权重权重2006年下达指标年下达指标50新市场（产品）占总体比率客户开发市场占有率2010各种增长率人力资源类指标员工满意度继任计划（梯队培养）10示例示例除此之外，还有定性指标，比如流程与制度建设，人力资源管理体系优化，信息化建设，重大技术突破与创新等等。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险与收益自控的目标风险与收益自控的目标时间乐观估计一般估计基本估计利润路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂重要项目商品计划完成表资金使用表现金流量表资产负债平衡表月度业绩报表和程序月度业绩报表和程序月度业绩报表损益表损益表计划实际差距差距说明销售收入-销售成本-毛利润-经营费用-+其他利润/收入-管理费用-财务费用-税前利润-所得税-净利润月度业绩汇报汇总程序工作截止日期各业务单元专业集团完成各自的统计和分析（包括ROIC)总部财务计划科完成公司汇总和总体分析（包括ROIC)递交总裁和各级领导月度总裁办公会讨论重大差距季度考核会逐一考核每月六号每月十号路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂每季第一个月审阅会议的内容安排每季第一个月审阅会议的内容安排 一一 举例举例目的讨论集中在-不良业绩的根源-如何改善而不是-谁的错误-借口-或其它针对每位受约人时间评估结果-关键业绩指标结果与目标对比-新观念/目标/行动的进展评估中的特例并讨论与目标不一致的原因（无论是超过目标还是未达到目标）-外部市场-战略计划的改变-出乎预期的情况讨论具体的行动以提高下一阶段的业绩为下一次评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果十分钟十分钟二十分钟五分钟每人总计时间四十五分钟路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂每季第二个月进程汇报及指导会的内容安排每季第二个月进程汇报及指导会的内容安排目的讨论集中在-改进业绩的措施-经验教训-未来提高的手段而不是-借口-抱怨-或其它针对每位受约人时间二十分钟二十分钟十分钟三十分钟总计时间九十分钟汇报上一次会后所采取的重要举措根据业绩合同衡量目前的达成情况综合考虑历史业绩并对是否达到关键业绩指标目标作出合理判断提出改进业绩的行动方案有关的重大的战略/内部管理议题十分钟路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂季度末季度末/年度末业绩考核会年度末业绩考核会-会议议程及目的会议议程及目的会议目的：对前一季度公司各专业群/业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决在营中潜在问题，确保在营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应处部市场的变化参加人员：总裁、财务总监、公司战略发展、及人力资源部门负责人，财务部相关人员（列席）。各业务群总裁，及事业部下属业务单元总经理（只在质询中心计划时列席）时间：季度考核：四、七、十月下旬，六八小时年度考核：一月下旬，一天半会议议程：议题时间（小时）财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源逐一对各专业集团、业务单元的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总裁总结，宣布闭会11X50.50.57小时路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂风险管理体系路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性 金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治法律法律行政管理行政管理行业行业环境风险环境风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性 相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制 表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀流程风险流程风险营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告决策信息决策信息风险风险财务财务预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告 战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期整合效应越大，风险越大，管理损耗越大整合效应越大，风险越大，管理损耗越大路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂审计与稽核管理审计与稽核管理审计与稽核管理审计与稽核管理n子公司监事会n财务总监n与总公司共享资源专项管理n常态审计n常态管理n指标稽核n业绩偏差及整改点n非常态稽核n介入管理n偏差介入管理点n子公司业绩达成管理，偏差分析及管理n预算点、整改点、介入管理点的指标确定n整体战略的调整n企业诊断、年度经营目标的制定n举报n异常n重点对象n稽查及检核管理nSDA预警管理n总公司制定n的子公司n运作基本模式n推模小组n收并购策略n子n公n司n管n理n能n力n评n级n达n标n子n公n司n业n务n能n力n评n级n达n标n子n公n司n人n力n资n源n评n级n改n善n方n案n财n务n安n全n性n年n度n、n季n、n月n度n目n标n管n理n会n计n职n能n共n享n资n源n的n利n用n及n市n场n化n流n程n的n合n理n性n企n业n策n略n的n个n性n化n调n整路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动信息和沟通信息和沟通持续监控持续监控营营经经务务财财度度制制守守遵遵部门二部门二部门一部门一分公司一分公司一分公司二分公司二控控制制五五大大要要素素控制类别控制类别贯穿所有部门贯穿所有部门和分支机构和分支机构控制结构框架图控制结构框架图控制环境控制环境路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂效果分析效果分析工作工作内容内容信息，文档信息，文档查实查实现场，会议现场，会议追踪追踪稽核稽核费用费用管理管理督导督导专项，专案专项，专案国际稽核与督导新趋势国际稽核与督导新趋势合规性审查合规性审查制度，流程制度，流程行为服务，行为服务，等规范等规范工工作方作方法法内外部访谈，内外部访谈，研讨研讨整改建议整改建议已决议已决议事项事项路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂预警系统：针对不同偏离程度的管理措施预警系统：针对不同偏离程度的管理措施上限自控标准下限自控标准偏离战略目标非常严重的：责令子公司董事长和总经理到总部述职，总部派专家小组驻点整改 偏离战略目标严重的，责令分子公司高管层述职，总部派专家小组驻点整改偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，总部派专门小组驻点协助整改偏离战略目标一般的，责令高管层述职，并限期整改偏离战略目标较轻的，限期整改偏离战略目标轻微的，子公司向总部作出调查报告，发生原因以及整顿措施 注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。预警管理预警管理路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂同时，建立完善的内部审计机制，其中关键因素是一套良好的风险评估体系示示 例例风风险险评评估估系系统统财务记录内控环境报告本身风险管理层本身风险企业本身风险行业本身风险以往审计记录l被审对象的：市场占有率、市场稳定需求、品牌知名度、商业模型，等l被审对象的：经济周期敏感性、生命周期、成本结构、盈利水平、上下游特性、法律法规正负面影响，等l被审对象的：审计范围和权限、以往调整和整改建议、会计政策是否变化、可持续经营、违法诉讼情况，等l是否出现过虚假财务报告、可能造成虚假报告的动机、财务估计可靠性、会计政策合理性，等l被审对象的：管理监察水平、以往的经营表现、经验技能、诚实度和道德原则，等路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂审计计划审计计划审计实施和后续审计审计实施和后续审计审计需求审计需求年度计划年度计划批准计划批准计划行动计划业务部门需求二级审计计划审计计划要素季度计划季度计划实施审计实施审计处理决定处理决定处理决定处理决定后续后续执行报告监控网络专项审计授权实施审计专项审专项审计需求计需求详细审计计划常规审计授权审计报告调整后的财务和绩效考核数据人事考核人事考核业务分析业务分析与评价与评价战略与业务计划重大事项处理议案年度流程季度流程回馈与修正示示 例例以及运行良好的内部审计流程以及运行良好的内部审计流程路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂课程回顾和应用！课程回顾和应用！路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂定律一：一个企业的母子公司管控制度取决于该国战略取向。定律一：一个企业的母子公司管控制度取决于该国战略取向。发达国家的跨国公司倾向于表达军事金融帝国主义制度（指通过军事和核威慑获得战略主动性，通过金融工程巩固竞争优势，通过知识产权和产业标准等有利于先发优势发挥的一系列实施手段，构筑其在全球的政治，经济统治地位的一套制度），事实上他们也是该体制的重点执行单元。发展中国家的企业倾向于表达产业链分工原理。定律二：国际企业间的竞争的终极是母子公司管控的竞争定律二：国际企业间的竞争的终极是母子公司管控的竞争从国家，产业，各种组织等角度，同时发生着母子公司型的管控，所以区域，国家，产业和各种组织之间的竞争，归根结底是管控体系之间的竞争定律三：母子公司管控体系的本质是一套简化和可复制的管控制度。定律三：母子公司管控体系的本质是一套简化和可复制的管控制度。不能简化，不能复制的任何看起来很美的管控，都不能满足安全，扩张，持续，高效的内在要求。定律四：母子公司管控体系会持续的变得更复杂。定律四：母子公司管控体系会持续的变得更复杂。一方面是发展的必然。一方面是人为的片断式思考和决策的产物。对于前者，企业必须发展它的组织智商进行驾驭，对于后者，企业必须定期用突变的手法加以破坏和简化。定定律律五五：缺缺乏乏控控制制和和非非体体系系性性的的“母母子子公公司司的的管管理理和和协协调调”，不不可可能能解解决决母母子子公公司司最最内内在在的的安安全全，扩扩张张，持持续续，高高效效等等要要求求。必必须须管管理理控控制制，必必须须形形成成一套制度。一套制度。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂定律六：母子公司管控的架构可以超越其法律架构定律六：母子公司管控的架构可以超越其法律架构法律架构是保障其出资人权益的架构，而管控架构更多考虑的是出资人与代理人之间的关系，考虑多个产业之间的组合与协同。定律七：母子公司的层级越多，内部交易的设计和整合，驾驭空间就越大。定律七：母子公司的层级越多，内部交易的设计和整合，驾驭空间就越大。对于这个空间，企业的驾驭能力越高，就越能倍增的获得优势和运营效益。反则反之。定定律律八八：两两层层级级的的母母子子公公司司管管控控会会多多种种模模式式混混用用，而而多多层层级级的的母母子子公公司司中中，越越往下走，母子公司管控的模式越应该单一；往下走，母子公司管控的模式越应该单一；在多层级的管控结构下，下层的业务执行单位需要一套简化的、可复制的机制定定律律九九：母母公公司司的的投投资资组组合合战战略略决决定定了了产产业业组组合合战战略略，一一个个集集团团型型公公司司必必须须拥拥有一个相对完整的投资组合战略。有一个相对完整的投资组合战略。目前，自称投融资主体的母公司很多，但缺乏相应的投资组合战略，结果变成了资金分配和调度主体，而不能像把握命运一样从根本上把握公司产业组合按规律和预设完成，结果因事实而形成战略，母公司的驾驭和管控空间被压缩。定律十：母子公司层级越多，母公司的功能就越趋于宏观调控和制度设计。定律十：母子公司层级越多，母公司的功能就越趋于宏观调控和制度设计。很多母子公司也因此越容易空心化，文职化。而这时最重要的是母公司的专业能力和管控运作的实体化和深入。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂定律十一：一个母公司的管控能力是设计出来，而非沉淀出来的。定律十一：一个母公司的管控能力是设计出来，而非沉淀出来的。一个公司的管控能力越对商业环境和产业链有影响，管控能力就越强，但是，这种能力必须对其产业组合都有支持和增强效应，所以，它一定是一个很整体的规划，虽然实施中有动态调整，但它的完整，系统性不可能会从局部中组合而出，它必须是个清晰，自觉的思考的产物。当其超出一般强度的管控能力之后，就会呈现递增的边界效应。反则反之。定律十二：母公司总部并不是与其他子公司组织结构相等的法人；定律十二：母公司总部并不是与其他子公司组织结构相等的法人；虽然它也会注册为一个公司，但本质上总部是董事会的延伸，是一个扩大的董事会定律十三：母公司的职能定位上应该定律十三：母公司的职能定位上应该80管控管控20服务；服务；母公司不能涉入单纯的职能服务之中，母公司所提供的服务应该是可以为子公司寻求新资源的整合性服务定律十四：母公司在母子公司管控中的起着定律十四：母公司在母子公司管控中的起着“孵化器孵化器“作用；作用；母公司对外可以嫁接资源以寻求新的发展机遇，对内可以引导集团的内部交易进行成本控制。定律十五：母子公司管控中，边缘功能比核心功能更重要；定律十五：母子公司管控中，边缘功能比核心功能更重要；边缘功能可以解决母子公司的交叉流程问题，例如海尔的组织结构中的“推进本部”，将集团管控中最容易有矛盾的焦点抽离，作集团管控的体外循环，缩短子公司之间的协调时间。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂定律十六：母公司本身管控的黏连性质定律十六：母公司本身管控的黏连性质,可以促进整个公司的产业整合；可以促进整个公司的产业整合；母公司在社会上拥有众多的资源，在内外部大幅度整合的能力叫做黏连效应。母公司旗下的产业因母公司的黏连效应可以获得高回报。越具备黏连性质的产业组合，其操作难度也越高，也越发适应母子公司型管控。定定律律十十七七：企企业业内内部部母母子子公公司司之之间间以以及及各各子子公公司司之之间间的的内内部部交交易易是是通通过过设设计计来来完完成的；成的；内部交易需要寻求产业之间的衍生地带内部交易点，加以分析，设计一套交易链体系。外部交易内部化的集团可以发挥集团优势，如：内部投融资、知识分享等。这种内部交易不能用子公司之间“自由恋爱”的形式来达成。定律十八：集团公司的管控能力必须用横向战略来贯彻。定律十八：集团公司的管控能力必须用横向战略来贯彻。创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团的战略，比如通用电气的6SIGMA，本质上是提升各个公司的运作基准，从而保障公司赢利的一个横向平台。横向战略还需横向组织，横向流程，横向制度的支撑。定律十九：母公司管控可以加大子公司的战略强度；定律十九：母公司管控可以加大子公司的战略强度；通过“母合效应”，母公司可以促进子公司完成原本完成不了的任务。定律二十：低利润的子公司不能放到母子公司的产业组合中来；定律二十：低利润的子公司不能放到母子公司的产业组合中来；母子公司管控的过程中势必会造成管理的高消耗，因此如果子公司的利润低于行业的平均利润率，那么一个单体公司更有可能把该公司操作好，而相比之下一个集团公司的竞争力会偏弱，所以集团型公司相比单体公司更有必要考虑放弃该子公司。路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂问题与解答问题与解答路漫漫其悠远路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂强强携手强强携手共创双赢共创双赢www.china-白万纲Mars.baychina-