某公司岗位、薪酬绩效项目建议书课件

湖北交投海陆景置业发展湖北交投海陆景置业发展有限公司有限公司岗位体系梳理及薪酬绩效体系优化项目建议书广州，2013年9月中大管理咨询有限公司/中山大学企业管理研究所机密，仅供内部使用，请勿复制，未经允许，请勿散发 湖北交投海陆景置业发展有限公司广州，2013年9月中大管理咨湖北交投海陆景置业发展有限公司1在阅读本文件前，请确认已理解并认可此知识产权条款在阅读本文件前，请确认已理解并认可此知识产权条款p本项目建议书须严格保密p同意不向湖北交投海陆景置业发展有限公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由中大咨询提供的与此项目相关的资料p在湖北交投海陆景置业发展有限公司与中大咨询签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归中大咨询所有，项目建议书中的内容不能向任何第三方透露p如果决定不进行本项目或者选择另外的咨询公司，湖北交投海陆景置业发展有限公司应将本项目建议书归还中大咨询，并保证没有留存本项目建议书的复印件知识产权条款知识产权条款1在阅读本文件前，请确认已理解并认可此知识产权条款本项目建议湖北交投海陆景置业发展有限公司2重要说明重要说明2013年9月4日，中大咨询咨询总监黎映良、客户经理张晶晶等非常荣幸湖北交投海陆景置业发展有限公司人力资源部凌经理就项目需求进行了初步的电话沟通和交流中大咨询对房地产行业有着深入的理解和认识，本建议书呈现的是对行业总的概括，囿于客户资料与相关信息的获取，中大咨询对湖北交投海陆景置业发展有限公司的人力资源状况只做了一些很初步的判断，由于仅基于一些简单沟通，因此不可避免的会引入一些推测和假定，并基于设计了可能采用的方法与步骤在达成合作协议以后，中大咨询将对湖北交投海陆景置业发展有限公司进行更加深入的调研分析，用更专业的服务与对湖北交投海陆景置业发展有限公司更精准的认识提交切实可行的报告本建议书中的称谓及缩写：湖北交投海陆景置业发展有限公司：海陆景公司、委托湖北交投海陆景置业发展有限公司：海陆景公司、委托方方广州市中大管理咨询有限公司：中大咨询、受托方广州市中大管理咨询有限公司：中大咨询、受托方2重要说明2013年9月4日，中大咨询咨询总监黎映良、客户经湖北交投海陆景置业发展有限公司3目录目录A.行业与项目需求理解行业与项目需求理解B.解决思路与项目成果解决思路与项目成果C.项目组织与质量保证项目组织与质量保证3目录行业与项目需求理解湖北交投海陆景置业发展有限公司4海陆景公司海陆景公司是湖北省交通投资有限公司的全资是湖北省交通投资有限公司的全资子公司，是子公司，是“国字号国字号”的的企业，负责房地产开发与土地收储，目标是成为本土一流房地产企业企业，负责房地产开发与土地收储，目标是成为本土一流房地产企业4海陆景公司是湖北省交通投资有限公司的全资子公司，是“国字号湖北交投海陆景置业发展有限公司5从整个房地产行业环境来看，中从整个房地产行业环境来看，中大咨询大咨询通过深入的分析，发现我通过深入的分析，发现我国房地产未来仍有广阔的业务与市场空间国房地产未来仍有广阔的业务与市场空间房地产在国民经济房地产在国民经济中作为中作为支柱产业的地位将长期保持不变；支柱产业的地位将长期保持不变；房房地地产产未未来来市市场场需需求求巨巨大大，而而政政府府的的产产业业政政策策是是使使需需求求转转化化为为实实际际增长的关键；增长的关键；政政府府将将加加大大住住房房保保障障体体系系的的建建设设，房房地地产产企企业业的的核核心心竞竞争争力力环环节节将将从资源竞争转变产品从资源竞争转变产品竞争；竞争；未未来来房房地地产产企企业业需需要要制制定定清清晰晰的的产产品品战战略略，产产品品标标准准化化体体系系的的建建设设是房地产企业未来的发展是房地产企业未来的发展方向方向未未来来十十年年内内商商业业地地产产是是投投资资热热点点，政政府府对对REITsREITs的的开开放放将将为为商商业业地地产产投资投资打开通道，推动打开通道，推动商业地产市场商业地产市场的发展的发展说明：REITs指房地产信托投资基金。资料来源：中大咨询房地产行业深度研究资料5从整个房地产行业环境来看，中大咨询通过深入的分析，发现我国湖北交投海陆景置业发展有限公司6从房地产的商业模式演变进程看，我国目前已处于从房地产的商业模式演变进程看，我国目前已处于从房地产从房地产开发开发/产品型产品型到房地产到房地产投资投资/资本资本运作的转型运作的转型期期行业成熟度与房地产商商业模式演变示意图行业成熟度与房地产商商业模式演变示意图 房地产开发/产品型房地产投资/资本运作型房地产金融/服务型时间时间行业行业规模规模中国大陆房地产商香港房地产商新加坡房地产发达国家房地产商经济特征：需求特征：高利润阶段高风险高回报产品创新中等利润阶段中等风险中等回报资本优势规模优势低利润阶段低风险低回报规模优势卖方市场对新增住房的需求快速膨胀均衡市场对新增住房的需求稳定增长买方市场以提升住房质量为主6从房地产的商业模式演变进程看，我国目前已处于从房地产开发/湖北交投海陆景置业发展有限公司7而转型而转型阶段的重要特征是来自于经营模式的丰富性、资本方式的阶段的重要特征是来自于经营模式的丰富性、资本方式的觉醒以及觉醒以及内部内部精细运作的加强精细运作的加强经营模式的丰富性经营模式的丰富性资本方式的觉醒资本方式的觉醒精细化运作的加强精细化运作的加强l业务模式的多样化 多种房地产的业务模式不断涌现，房地产开发向房地产经营转变l经营地域的多样化 跨地域开发和经营呈现明显的地域转移l融资方式的丰富与变相融资方式的出现（除IPO外、国内REITS以及CMBS等呼之欲出）l大量的合作开发，合作经营的模式出现，特别是跨领域的合作（房地产商与零售商，房地产商与酒店管理集团）l专业的房地产投资基金和房地产投资商给行业带来了新的动力l风险管理成为最重要的内部管理焦点（项目风险控制、公司组织管控和异地项目管控）l由于人才流动频繁，核心人员由于人才流动频繁，核心人员的激励成为公司战略层面的议的激励成为公司战略层面的议题，也使得人力资源管理成为题，也使得人力资源管理成为提升内部管理的核心之一提升内部管理的核心之一l经营性资产的投资和管理能力成为下一个阶段的核心能力7而转型阶段的重要特征是来自于经营模式的丰富性、资本方式的觉湖北交投海陆景置业发展有限公司8中中大咨询认为，未来房地产将是大咨询认为，未来房地产将是全价值链全价值链竞争，这样竞争，这样非常有利于非常有利于打造自己的核心品牌和资本运作，甚至可以输出品牌和管理打造自己的核心品牌和资本运作，甚至可以输出品牌和管理开发开发持有持有/经营经营金融金融物业管理物业管理l大力开拓海外市场，中国和澳洲作为最大的市场目前以开发为主l类型：住宅、写字楼、综合体、公寓、商业物业，大部分是自有开发，商业物业和写字楼有一部分是收购在建项目l开发档次以高档为主l类型和资产规模：写字楼、商场与金融（26%）、公寓（14%）、综合体（13%）l以各个专业公司作为持有主体分散化产权持有l经营以自营为主，均有专业团队运作专项业务l渠道：上市私募成立专项基金REITsl典型做法：利用自己管理的私募基金和自有资金联合投资l很强的投资分析和咨询能力，对投资有独特的理解l扮演房地产投资银行的角色l自有专业物业管理公司宏腾国际l以酒店式管理标准管理物业l开发为主：住宅（79%）、公寓（11%）、综合体（4%）、写字楼（3%）l注重建立和培育专业品牌，酒店式公寓有三个品牌：雅诗阁、盛捷、诗乐庭l增长模式以有机增长和无机增长相结合的方式进行发展。近两年较多的采用收购现有项目和在建项目的用于持有，在区域发展方面多采用与当地企业合资设立公司或联盟的方式（指商业物业）进入案例：凯德置地8中大咨询认为，未来房地产将是全价值链竞争，这样非常有利于打湖北交投海陆景置业发展有限公司9国内领先房地产国内领先房地产企业已经在企业已经在价值链环价值链环节中占据了优势节中占据了优势地位地位购房者购房者产品策划产品策划设计设计土地投资土地投资销售管理销售管理物业服务物业服务采购采购管理管理成本成本控制控制速度速度管理管理质量安质量安全管理全管理工程施工管理工程施工管理政府关系周期把握资金实力产品/创新标准化和周期控制成本控制品质控制承包商管理品牌塑造营销能力服务品质资料来源：中大咨询分析资料来源：中大咨询分析9国内领先房地产企业已经在价值链环节中占据了优势地位购房者产湖北交投海陆景置业发展有限公司10同时同时以产品以产品管理为核心，建立全价值链的精细化管理体系是房地管理为核心，建立全价值链的精细化管理体系是房地产企业提升核心竞争力的有效手段产企业提升核心竞争力的有效手段以产品管理为核心，建立全价值链的精细化管理体系以产品管理为核心，建立全价值链的精细化管理体系市市场场研研究究1客客户户理理解解2拿拿地地目标客户群目标客户群A目标客户群目标客户群B目标客户群目标客户群C目标客户群目标客户群D目标客户群目标客户群N产品系列产品系列A产品产品系列系列B产品产品系列系列C产品战略产品战略产品库产品库小小区区设设计计库库外外立立面面库库户户型型设设计计库库精精装装修修产产品品库库产品规划设计方案产品规划设计方案方案三方案三方案方案二二方案一方案一3产品管理体系产品管理体系工工程程管管理理营营销销和和物物业业管管理理4全全价值链流程化运作价值链流程化运作10同时以产品管理为核心，建立全价值链的精细化管理体系是房地湖北交投海陆景置业发展有限公司11而通过初步沟通，我们了解到海陆景公司目前处于粗放的管理阶而通过初步沟通，我们了解到海陆景公司目前处于粗放的管理阶段，具体表现为：段，具体表现为：1.尚未形成科学的人员梯队，人员结构呈尚未形成科学的人员梯队，人员结构呈“哑铃型哑铃型”，中间断层严重；，中间断层严重；2.尚未形成科学的岗位管理体系，在制度上，员工职责没用通过岗位说尚未形成科学的岗位管理体系，在制度上，员工职责没用通过岗位说明书的形式固定下来，且没有科学的编制明书的形式固定下来，且没有科学的编制3.尚未形成科学的项目管理流程，项目开发没有成立专门的项目小组，尚未形成科学的项目管理流程，项目开发没有成立专门的项目小组，4.尚未形成科学的薪酬体系，薪酬结构全员统一按固定：浮动尚未形成科学的薪酬体系，薪酬结构全员统一按固定：浮动=7:3，缺，缺乏对业务单元的激励乏对业务单元的激励5.尚未尚未建立建立科学的考核指标体系，采用全员统一的考核指标且定性考核，科学的考核指标体系，采用全员统一的考核指标且定性考核，激励作用不明显激励作用不明显6.初步结论11而通过初步沟通，我们了解到海陆景公司目前处于粗放的管理阶湖北交投海陆景置业发展有限公司12面对大好的市场前景与激烈的市场竞争，中大咨询认为海陆景公司应提面对大好的市场前景与激烈的市场竞争，中大咨询认为海陆景公司应提前做好战略布局，提升组织能力，才能冲出重围向前做好战略布局，提升组织能力，才能冲出重围向“本土一流房地产企本土一流房地产企业业”迈进迈进创业期成长期成熟期衰退期规模/市场影响力发展阶段需要哪些核心能力？如何设计组织结构并明确权责？在高速发展中怎样激励员工？如何成为本土一流房地产企业？如何成为本土一流房地产企业？如何实现统一、有效的控制？其它？海陆景公司需海陆景公司需重点探重点探讨的问题讨的问题中大咨询根据行业发展中大咨询根据行业发展趋势，以及过往相关经趋势，以及过往相关经验判断验判断，海陆景公司目，海陆景公司目前尚处于前尚处于内涵式内涵式增长阶增长阶段，且内生力量尚未足段，且内生力量尚未足够强大够强大重要的转折点12面对大好的市场前景与激烈的市场竞争，中大咨询认为海陆景公湖北交投海陆景置业发展有限公司13本次项目中本次项目中，海陆景公司提出，海陆景公司提出了岗位薪酬绩效了岗位薪酬绩效体系优化的要求。通过对体系优化的要求。通过对上述项目背景的理解，中上述项目背景的理解，中大咨询建议本次项目聚焦如下大咨询建议本次项目聚焦如下议题：议题：海陆海陆景公景公司管司管理能理能力提力提升议升议题题战略是企业所有经营管理活动的基础，清晰的战略规划能保证公司的经营决策都能符合其战略发展方向，最终实现企业目标现代化企业的组织架构、明晰的部门和岗位职责、以及清晰的权责体系有助于公司内部的顺畅协作员工的支持和贯彻是公司改革成功的重要保证之一，薪酬绩效体系的优化着重解决的就是员工的激励性和引导性问题战略梳理战略梳理岗位岗位体系体系薪酬体系薪酬体系绩效体系绩效体系123413本次项目中，海陆景公司提出了岗位薪酬绩效体系优化的要求。湖北交投海陆景置业发展有限公司14目录目录A.行业与项目需求理解行业与项目需求理解B.解决思路与项目成果解决思路与项目成果C.项目组织与质量保证项目组织与质量保证14目录行业与项目需求理解湖北交投海陆景置业发展有限公司15解决思路：根据解决思路：根据中大咨询对项目目标的初步设想，本次项目将分中大咨询对项目目标的初步设想，本次项目将分四四阶段共计阶段共计1212周进行，周进行，不同阶段有不同的工作重点不同阶段有不同的工作重点方案辅导方案辅导后期跟踪后期跟踪项目启动会项目启动会时间时间安排安排工作工作内容内容0.5周4周3.5周终终期汇报期汇报团队投入资源配置项目计划调研设计项目启动会项目访谈资料研究战略梳理全面诊断组织结构确认岗位与职责梳理关键岗位与职责职序职级确定岗位管理办法岗位说明书撰写岗位价值测评薪酬结构与水平优化薪酬制度撰写战略目标分解绩效指标体系设计绩效管理制度设计项目项目步骤步骤注：此计划仅为初步的计划，项目启动之后将有更加详细的计划，同时，也会根据具体的情况作出调整项目设计项目设计战略梳理战略梳理全面诊断全面诊断岗位体系岗位体系薪酬体系薪酬体系绩效体系绩效体系4周12周周15解决思路：根据中大咨询对项目目标的初步设想，本次项目将分湖北交投海陆景置业发展有限公司161 1 项目设计项目设计任务和活动任务和活动组成联合项目小组制定详细项目工作计划准备已有信息和数据清单安排访谈和实地考察建立交流方式和渠道设计信息和数据收集问卷深化项目探讨的问题项目启动会议阶段性成果阶段性成果确定项目小组和各成员时间的投入项目小组的工作规范和管理分小组详细工作计划会议和研讨会时间安排采访和实地考察计划沟通计划数据和信息收集计划和表格/问卷培训、活动计划161 项目设计任务和活动组成联合项目小组阶段性成果确定项目湖北交投海陆景置业发展有限公司172 2 战略战略梳理与全面梳理与全面诊断。中诊断。中大咨询根据战略大咨询根据战略“金三角金三角”模型从上至下对模型从上至下对海海陆景陆景公司进行战略梳理与管理诊断，公司进行战略梳理与管理诊断，保证岗位体系以及薪酬保证岗位体系以及薪酬绩效绩效设计设计的针对性，同时服务的针对性，同时服务于于战略与文化战略与文化企业文化、价值观企业文化、价值观战略战略使命使命愿景愿景目标体系目标体系实施方案和策略实施方案和策略Enter your own text here希望未来成为什么样的企业企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围企业倡导的价值观、企业伦理道德的底线172 战略梳理与全面诊断。中大咨询根据战略“金三角”模型从湖北交投海陆景置业发展有限公司18梳理与诊断过程将根据梳理与诊断过程将根据实际情况，相机抉择，采取最合适的调研实际情况，相机抉择，采取最合适的调研方法与工作方法与工作方法进行方法进行示意示意工作方法工作方法现场考察现场考察调查问卷调查问卷案头分析案头分析深度深度访谈访谈组织问卷调查，回收有效问卷XXX份，有效率XX%考察部分工作现场共XX处进行内、外部面对面访谈，全面涉及海陆景公司的骨干员工收集业内、外部资料XX类、近XXX件头脑风暴头脑风暴思维导图思维导图资料资料来源与分析来源与分析18梳理与诊断过程将根据实际情况，相机抉择，采取最合适的调研湖北交投海陆景置业发展有限公司193 3 岗位体系。岗位不是孤立存在的，它岗位体系。岗位不是孤立存在的，它取决于海陆景公司的集成业务模取决于海陆景公司的集成业务模式。因此在企业战略明晰的基础上，中大咨询将对组织架构与业务流程式。因此在企业战略明晰的基础上，中大咨询将对组织架构与业务流程确认与优化确认与优化职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；技术流程；价值链；业务流程；远景、使命；市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；企业战略企业战略业务流程业务流程信息系统信息系统（本项目不含）（本项目不含）组织架构组织架构集成的业务模式193 岗位体系。岗位不是孤立存在的，它取决于海陆景公司的集湖北交投海陆景置业发展有限公司203.1 3.1 组织架构确认与优化。组织结构需要从价值链结构来分析关组织架构确认与优化。组织结构需要从价值链结构来分析关键关键业务部门、辅助业务部门以及必须的职能部门键关键业务部门、辅助业务部门以及必须的职能部门毛利基本活动市场营销/销售业务1业务2售后服务辅助活动财务管理产品开发人力资源管理海陆景公司的基础设施客户服务203.1 组织架构确认与优化。组织结构需要从价值链结构来分湖北交投海陆景置业发展有限公司21组织结构组织结构优化需优化需传承传承现行现行结构的优点结构的优点，进一步设计组织细节，明确未来，进一步设计组织细节，明确未来组织结构设置和权责配置，并明确各级部门职责划分和汇报组织结构设置和权责配置，并明确各级部门职责划分和汇报关系关系，这是，这是岗位设计的基础岗位设计的基础组织策略管理模式部门职责网点职责部门设置部门职能岗位设置岗位职责汇报关系总经理副总经理1副总经理2技术部财务部人力资源部岗位1岗位2组组织织设设计计岗岗位位设设计计组组织织设设计计最最终终反反映映和和落落实实到到岗岗位位设设计计岗岗位位设设计计以以组组织织设设计计为为前前提提和和基基础础21组织结构优化需传承现行结构的优点，进一步设计组织细节，明湖北交投海陆景置业发展有限公司223.2 3.2 岗位设计。接下来，中岗位设计。接下来，中大咨询将依据大咨询将依据任务目标任务目标、分工协作、分工协作、权责利对等原则进行权责利对等原则进行岗位岗位设计设计岗位岗位设计的原则设计的原则明确任务明确任务目标原则目标原则合理分工合理分工协作原则协作原则权责利相权责利相对应原则对应原则123岗位的存在是为了实现特定的任务和目标服务的，岗位的增加、调整和合并都必须以是否有利于实现工作目标为衡量标准。以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位，不仅有利于员工发挥各自的技术专长，也便于明确岗位的工作任务和责任同时，岗位的设计又应当充分考虑劳动协作的客观要求，明确岗位与岗位之间的协作关系，进一步发挥集体的智慧和团队的力量在进行工作岗位设计时，必须首先要明确每一岗位的责任、权限和利益，必须切实保证岗位的义务、权力与利益的对应性和一致性，223.2 岗位设计。接下来，中大咨询将依据任务目标、分工协湖北交投海陆景置业发展有限公司233.2.1 3.2.1 岗位与职责梳理。首先岗位与职责梳理。首先，中大咨询将，中大咨询将对海陆景公司的对海陆景公司的全部岗位进全部岗位进行详细分析，通过选择合适的岗位分析方法，直接有效地获取岗位信息行详细分析，通过选择合适的岗位分析方法，直接有效地获取岗位信息分析方法分析方法内容说明内容说明观察法观察法即是实地观察工作的技术及工作流程之方法。实际分析时牢记工作分析表式样，以便详细纪录所需分析的项目面谈法面谈法是获取工作数据的通用方法。有三种面谈的形式用来收集工作分析资料：个别面谈、集体面谈、管理人员面谈问卷法问卷法又称间接调查法，也叫做自行分析法。关键在于决定问卷的结构性程度以及应该包含那些问题特殊事件法特殊事件法是记录工作中特别有效或无效的员工行为，当记录数量够多时，即可提供相当讯息工作日志法工作日志法乃分析人员要求员工逐日记载所有的工作活动及花费的时间，以实际了解工作的状况，若能接着跟工作者及其上司面谈，则效果更佳计量分析法计量分析法主要在于决定一项工作价值及职位高低，一般常用的有职位分析问卷法、劳工部分析法、职能工作分析法实作法实作法为分析者实际参与工作以了解工作职责识别法包括职责树、流程树和职责分解矩阵等岗位职责分析的专门工具综合法因为任何方法均有优缺点，所以依据所需工作数据与数据内容选择以上各种方法加以综合应用，以获得最佳结果岗位分析岗位分析岗位内涵：岗位内涵：名称分析、任务分析、职位分析、关系分析、工作强度分析、工作环境分析、工作对象分析岗位对员工的要求：岗位对员工的要求：知识结构分析、个性特质分析、技能结构分析、职责资格分析233.2.1 岗位与职责梳理。首先，中大咨询将对海陆景公司湖北交投海陆景置业发展有限公司24分析过程中，中大咨询将区别对待不同类别、不同层级的岗位需分析过程中，中大咨询将区别对待不同类别、不同层级的岗位需要，根据不同岗位特点采用不同的分析方法要，根据不同岗位特点采用不同的分析方法中、高级管理人员和专业、技术人员一般专业、技术人员事务类、操作类岗位工 作 导 向 分 析人员导向分析关注任职资格、工作结果、工作权限关注群体协作、工作行为、工作结果关注群体协作、工作行为访谈法集体座谈法问卷调查法观察法资料研究法问卷调查法人员类型人员类型关注重点关注重点分析方法分析方法24分析过程中，中大咨询将区别对待不同类别、不同层级的岗位需湖北交投海陆景置业发展有限公司25岗位岗位基础分析的同时，综合运用如下四种方法进行岗位调整和核基础分析的同时，综合运用如下四种方法进行岗位调整和核心职责定位心职责定位主要方法主要方法主要内容主要内容适用项目适用项目组织分析法组织分析法这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的相当部分工作。关键使命法关键使命法 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。流程优化法流程优化法根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。标杆对照法标杆对照法参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太精确的项目范围。25岗位基础分析的同时，综合运用如下四种方法进行岗位调整和核湖北交投海陆景置业发展有限公司26通过岗位分析，发现原有岗位设计或职责分配存在问题并进行消通过岗位分析，发现原有岗位设计或职责分配存在问题并进行消除除甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分过多的管理层级造成信息沟通的效率低和较差的执行力职责交叉职责交叉甲乙甲乙职责重叠职责重叠管理层级过多管理层级过多甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分职责空档职责空档流程或权限设计问题导致职责遗漏或者职责虚位，如甲部门名存实亡，对乙部门失去控制甲乙甲乙职责虚位职责虚位示例示例26通过岗位分析，发现原有岗位设计或职责分配存在问题并进行消湖北交投海陆景置业发展有限公司273.2.2 3.2.2 关键关键岗位与职责岗位与职责。随后，在岗位分析的基础上，。随后，在岗位分析的基础上，结合海陆景公司结合海陆景公司的的决策流程、汇报关系，分析优化后的组织结构中各部门的关键权责，决策流程、汇报关系，分析优化后的组织结构中各部门的关键权责，进而明确需要设定的关键岗位和辅助岗位进而明确需要设定的关键岗位和辅助岗位 关键职责细分关键职责细分产品安装产品维保关键职责关键职责生产材料的采购生产线控制物流管理1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展2、负责原料采购、产品生产流通，保障产品质量3、负责产品的安装、维保，提高客户满意度关键岗位关键岗位安装管理经理维保管理经理采购经理生产经理物流经理产品产品价格价格渠道渠道直销直销产品产品价格价格渠道渠道直销直销客户经理客户经理客户经理客户经理客户关系管理客户风险分析客户行业分析营销策划示例示例273.2.2 关键岗位与职责。随后，在岗位分析的基础上，结湖北交投海陆景置业发展有限公司28并确定并确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责职责电力行业客户经理产品经理放款经理关键岗位关键岗位主要职责主要职责n组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险n对目标客户进行全面的营销 n针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高 n对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理n组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新n整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求n对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析n根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准n通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广n进行产品风险分析，参与资产负债产品的定价n对新产品的销售情况如客户满意情况，市场占有情况，效益风险情况进行调查评价，评估新产品是否需要改进，进一步扩大推广或退出市场n参与客户营销活动n制订、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务n负责对公业务的放款操作n进行贷后管理，及时发现并控制风险 角色角色营销产品放款及贷后管理示意28并确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责电力行业客湖北交投海陆景置业发展有限公司293.2.3 3.2.3 职序职序职级确定。职级确定。同时同时，针对岗位内涵、岗位任职要求、岗针对岗位内涵、岗位任职要求、岗位对公司业绩影响力三者的弹性划分岗位的序列和层次位对公司业绩影响力三者的弹性划分岗位的序列和层次后勤保障类后勤保障类研发研发类类一般管理类一般管理类营销类营销类管理类管理类机具管理司机高级店员中级店员初级店员资深店员管理岗工程师技术员.高级工程师中层管理中层管理高层管理高层管理电工文秘基层管理基层管理岗位序列划分示例，弹性较大则层次较多岗位序列划分示例，弹性较大则层次较多示例示例293.2.3 职序职级确定。同时，针对岗位内涵、岗位任职要湖北交投海陆景置业发展有限公司303.2.4 3.2.4 岗位管理办法。岗位管理办法。最后最后，根据各职序职级给，根据各职序职级给出精准的定义和出精准的定义和量化的评价指标，制定量化的评价指标，制定岗位管理岗位管理办法办法序号岗位层级基本任职资格条件备注学历经历职称业务技能管理技能1副总工程师CAAAA适用于业务序列和业务直接支持2专家级主管级ACAABBBAABCAAAB3高级主管级ADBABCBACBBA4主管级AECBBDCBCCCBDBCB5主办级ACBECCCDCCDCCC6助理级BCCFDCDDDC7员级CDDFD学历博士研究生硕士研究生大学本科大学专科编码ABCD经历15年专业工作经验，同一岗位族内3年以上下一级职位工作经验或2年同等职位工作经验 10年专业工作经验，同一岗位族内3年以上下一级职位工作经验或2年同等职位工作经验 7年专业工作经验，同一岗位族内2年以上下一级职位工作经验或1年同等职位工作经验5年专业工作经验，同一岗位族内2年以上下一级职位工作经验或1年同等职位工作经验3年专业工作经验，同一岗位族内1年以上下一级职位工作经验或1年以上同等职位经验2年专业工 作 经验 编码ABCDEF职称正高（或取得副高职称6年以上）副高（或取得中级职称5年以上）中级（或取得助理职称4年以上）初级编码ABCD技能精通全面、系统、深入的理解专业领域知识并能自由运用掌握全面、系统的理解专业领域知识并能有效运用熟悉全面理解专业领域知识并能运用了解清楚的知道专业领域知识的梗概或主要内容编码ABCD学历学历经历经历职称职称技能技能相关岗位序列的量化评价示意图相关岗位序列的量化评价示意图示例示例303.2.4 岗位管理办法。最后，根据各职序职级给出精准的湖北交投海陆景置业发展有限公司313.2.5 3.2.5 岗位说明岗位说明书书。并并使用使用规范语言归纳岗位分析数据，输出岗规范语言归纳岗位分析数据，输出岗位说明书位说明书职责类型职责类型定义定义标准动词标准动词例例专属类专属类可独立完成操作、近乎负全责的职责指导：指导：提供专业意见和支持，使之完成任务制定：制定：结合实际情况独立完成某个方案或计划，不需上级批准拟订：拟订：结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准完成：完成：按照既定程序，独立取得某项工作的成果监督：监督：察看下属或有关部门是否按照标准和原则执行任务，督促其完成任务审核：审核：检查工作成果及建议，报上级批准审批：审批：终审下属工作成果及建议，并作出决定制定制定月度部门工作计划审核审核月度财务报表主导类主导类做为第一责任人，需要其他岗位或部门配合才能完成的职责组织：组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调事务主持：主持：协调或指导不同职位或部门参予而共同完成某项工作备案：备案：保存相关工作的资料，知晓相应情况维护：维护：日常性的修正、升级等处理工作主持主持合同评审辅助类辅助类辅助其他岗位完成某项工作，对工作成果负责间接责任建议：建议：向上级或集体提出个人主张，必要时需要提交方案参与：参与：与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位协助：协助：配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位支持：支持：配合其他部门的工作，本部门不承担责任配合：配合：不承担主要职责，必须在负责者领导下参与此项工作并承担相关责任参与参与供应商评审313.2.5 岗位说明书。并使用规范语言归纳岗位分析数据，湖北交投海陆景置业发展有限公司32最终完成的岗位说明书示例（片段）最终完成的岗位说明书示例（片段）注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考一、基本情况 职位名称：经理职位编号：所属部门：人力资源部直接上级：分管副总裁直接下属职位名称：副经理、招聘培训、考核管理二、工作职责（1）建立和完善公司人力资源管理体系 （2）满足集团公司用人需求 （3）三、工作内容（1）组织编制、完善和执行公司各项人力资源管理制度和方案 （2）组织编制和执行公司人力资源规划 （3）制订公司改革、改制方案（4）组织编制和执行公司招聘、培训计划（5）组织编制和执行公司薪酬、福利预算（6）四、工作权限（1）公司人力资源相关管理制度的审核权和执行权（2）公司改革、改制方案的提案权，组织机构设置的提 案权 （3）五、工作关系内部汇报关系：定期或不定期向上级汇报 内部督导关系：督导副经理完成有关工作 内部协调关系：就考核等人力资源工作与相关部门协调六、任职资格背景：本科及以上，管理类专业，3555岁，性别不限经验：有5年以上企业人力资源管理负责人的工作经验技能：良好的领导、组织、协调沟通能力和专业技能 职前培训：公司相关规章制度其他要求：精通国家和本地劳动政策法规 人力资源部经理岗位说明书人力资源部经理岗位说明书示意32最终完成的岗位说明书示例（片段）注：本页仅做为分析模型的湖北交投海陆景置业发展有限公司334.1 4.1 薪薪酬体系。在岗位体系基本搭建起来后，中大咨询将按照先进薪酬酬体系。在岗位体系基本搭建起来后，中大咨询将按照先进薪酬理论和最佳付酬实践，考虑影响薪酬给付的十二重因素，理论和最佳付酬实践，考虑影响薪酬给付的十二重因素，帮助海陆景公帮助海陆景公司投建立司投建立基于岗位价值、个人素质和绩效表现的宽带薪酬体系基于岗位价值、个人素质和绩效表现的宽带薪酬体系334.1 薪酬体系。在岗位体系基本搭建起来后，中大咨询将按湖北交投海陆景置业发展有限公司344.1.1 4.1.1 岗位价值测评。在岗位价值测评。在岗位价值评估方面，全球范围内岗位评岗位价值评估方面，全球范围内岗位评估方法众多，其特点各有侧重估方法众多，其特点各有侧重特点特点优势优势局限局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单简单复杂复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法344.1.1 岗位价值测评。在岗位价值评估方面，全球范围内湖北交投海陆景置业发展有限公司35中大咨询参考标准因素计分法，用过程方法构建了具有普适性的、经过中大咨询参考标准因素计分法，用过程方法构建了具有普适性的、经过验证的岗位价值测评模型，克服了标准因素计分法灵活性不足的问题验证的岗位价值测评模型，克服了标准因素计分法灵活性不足的问题深度和广度扩展性影响的范围影响的方式影响的力度稀缺性岗位素质要求体力劳动岗位对组织影响付酬因素付酬因素脑力和行动的限制脑力作用的范围脑力劳动岗位输入因素岗位过程因素岗位输出因素脑力交互的方式工作场所条件安全与健康风险体力付出35中大咨询参考标准因素计分法，用过程方法构建了具有普适性的湖北交投海陆景置业发展有限公司36配合标准化的岗位价值量表，简单易用配合标准化的岗位价值量表，简单易用示意示意36配合标准化的岗位价值量表，简单易用示意湖北交投海陆景置业发展有限公司37岗位价值测评方法可传授岗位价值测评方法可传授给海陆景公司的给海陆景公司的内部专家，持续使用内部专家，持续使用选定典型岗位评估小组对典型岗位进行评估比照确定非典型岗位对评估结果进行调整高层确认评估结果成立岗位评估委员会岗位评估岗位评估方法培训选定典型岗位结果确认对参加岗位评估的人员，就岗位评估方法进行培训成立岗位评估小组参加岗位评估的人员应由对业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成选择时需考虑管理、业务、监督检查等类别人员间的平衡搭配37岗位价值测评方法可传授给海陆景公司的内部专家，持续使用选湖北交投海陆景置业发展有限公司38科学的岗位价值测评确定各岗位科学的岗位价值测评确定各岗位在海陆景公司的在海陆景公司的相对职位相对职位价值价值评估前评估前评估后评估后GM总经理Manager经理Commissioner 专员总分数 职位级别610 63590 62485 58470 57445 56410 55380 54330 52汇报关系职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间示意示意38科学的岗位价值测评确定各岗位在海陆景公司的相对职位价值评湖北交投海陆景置业发展有限公司394.1.2 4.1.2 薪酬结构优化。在薪酬结构优化。在新的薪酬结构中，根据不同业务类型，确定不新的薪酬结构中，根据不同业务类型，确定不同序列员工的固定工资和绩效工资比例，绩效幅度和奖金向业务类员工同序列员工的固定工资和绩效工资比例，绩效幅度和奖金向业务类员工倾斜倾斜总薪酬基本工资基本工资绩效薪酬绩效薪酬(奖金奖金)福利福利长期激励长期激励关键因素关键因素计算方法计算方法可选择方案可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略职位在公司中的相对价值集体业绩个人业绩浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利业绩对公司的重要程度根据具体方案股票期权股票模拟股票+=394.1.2 薪酬结构优化。在新的薪酬结构中，根据不同业务湖北交投海陆景置业发展有限公司404.1.2 4.1.2 薪酬水平确定。中薪酬水平确定。中大咨询拥有完整的薪酬大咨询拥有完整的薪酬数据库，为海陆数据库，为海陆景公司建立具有市场竞争力的薪酬水平提供支撑景公司建立具有市场竞争力的薪酬水平提供支撑通用的薪酬策略：（1）市场领先（2）市场适中（3）市场滞后依据经验来说达到75分位较具有市场竞争力单位：人民币数据来源数据来源：湖北：湖北省省薪薪酬调查酬调查报告报告404.1.2 薪酬水平确定。中大咨询拥有完整的薪酬数据库，湖北交投海陆景置业发展有限公司41中大咨询案例：中大咨询案例：XXXX公司建立了公司建立了6 6个不同的职位序列，按序列确定薪酬的个不同的职位序列，按序列确定薪酬的范围，并依据序列薪酬的中位值对比地区和行业水平，测算薪酬的市场范围，并依据序列薪酬的中位值对比地区和行业水平，测算薪酬的市场竞争力竞争力单位：元单位：元最高值：18000极值幅度最低值：6000各序列薪酬范围（最高值和最低值）各序列薪酬范围（最高值和最低值）注：注：市场薪酬水平对比基于地区还是行业水平，主要要看某职位的员工是在那里流动（以稳定员工队伍为目标）：（1）如果是在行业内或竞争对手之间流动，参考的水平应该是行业水平；（2）如果是在地区内不同行业的企业流动，我们应该参考地区该职位的的水平。示意示意41中大咨询案例：XX公司建立了6个不同的职位序列，按序列确湖北交投海陆景置业发展有限公司42中大咨询案例：通过分析和测算，各序列在其薪酬范围之内设置若干薪中大咨询案例：通过分析和测算，各序列在其薪酬范围之内设置若干薪级，建议每级之差保持在级，建议每级之差保持在10%-15%10%-15%之间，进而形成了之间，进而形成了XXXX公司的薪酬体系公司的薪酬体系最大值：18000最低值：6000带宽=（18000-120006000=200%，带宽一般保持在100%以上级差：10%-15%。在这个水平员工对薪差感受最为明显中位值：12000，中位值一般要具有市场竞争力，是参考市场水平的主要标准值示意示意42中大咨询案例：通过分析和测算，各序列在其薪酬范围之内设置湖北交投海陆景置业发展有限公司43中大咨询案例：最终中大咨询帮助中大咨询案例：最终中大咨询帮助XXXX公司建立完善的薪酬体系，公司建立完善的薪酬体系，达到了稳定员工、激励员工、吸引员工的目的达到了稳定员工、激励员工、吸引员工的目的专业序列专业序列薪酬级别薪酬级别月薪月薪级差级差浮动比例浮动比例固定工资固定工资浮动工资浮动工资高级专业高级专业人员人员ZY16420030030%31501350ZY15390030030%29401260ZY14360030030%27301170ZY13330030030%25201080中级专业中级专业人员人员ZY12300030030%2310990ZY11270025030%2100900ZY10250025030%1925825ZY9230025030%1750750ZY8215015030%1575675一般专业一般专业人员人员ZY6185015030%1365585ZY5170015030%1260510ZY4155015030%1155495ZY3140010030%1050450ZY2130010030%945405ZY1120010030%840360根据绩效员工每年有机会从一个薪酬级别上升一个或两个薪酬级别；这样工龄越久的员工薪酬级别上调机会越多；鼓励员工留下来；考虑行业竞争以及CPI影响，结合劳动力市场，可以普调工资；建立动态机制，做得不好的也可能薪酬级别下调。示意示意43中大咨询案例：最终中大咨询帮助XX公司建立完善的薪酬体系湖北交投海陆景置业发展有限公司444.2 4.2 绩效体系。与绩效体系。与薪酬体系配合，应建立全面绩效管理体系，这是一个薪酬体系配合，应建立全面绩效管理体系，这是一个管理者和员工之间持续进行的围绕战略实现的业绩管理循环管理者和员工之间持续进行的围绕战略实现的业绩管理循环完整的绩效管理运作流程完整的绩效管理运作流程考核激励KPI目标设定辅导反馈分析调整绩效管理明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见依据制定的考核指标和标准对个人工作进行考评实施既定的激励举措分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案定期检讨、更新考核体系444.2 绩效体系。与薪酬体系配合，应建立全面绩效管理体系湖北交投海陆景置业发展有限公司45中大咨询中大咨询针对海陆景公司绩效针对海陆景公司绩效考核的整体思路和原则考核的整体思路和原则不同人员的考核不同人员的考核1 12 23 34 4对利润创造部门相关人员的激励是重中之重；利润中心可以采用奖金、提成等方式；利润中心的考核必要与目标管理挂钩，并且是全员激励政策将管理人员的考核与其部门或团体整体考核指标挂钩，采用KPI和360评分相结合的考核方式，并且量化指标；考核结果与其绩效工资挂钩（奖励为主，惩罚为辅），与奖金挂钩，晋升和培训也要参考考核结果一线人员彻底取消非绩效因素考评依据员工所创造的业务量成为决定着绩效工资高低的唯一标准一般员工，例如行政员工，中大咨询依据经验建议不参考KPI考核形式，主要是细化指标较难，执行困难，得不偿失；可以将部门或管理人员考核指标分配下去，或者采用上级评价的方式业务机构和利润部门业务机构和利润部门各级管理人员各级管理人员一般人员一般人员一线人员一线人员初步结论初步结论45中大咨询针对海陆景公司绩效考核的整体思路和原则不同人员的湖北交投海陆景置业发展有限公司46绩效计划阶段，中大咨询建议用基于绩效计划阶段，中大咨询建议用基于BSC的的KPI制订部门制订部门绩效指绩效指标标方法说明方法说明平衡计分卡平衡计分卡（BSCBSC）关键业绩指关键业绩指标（标（KPIKPI）360360度考核度考核从财务、顾客、内部运营、学习与成长四个方面来衡量绩效，考虑了绩效现在和未来的贡献适合对企业整体业绩考核，追求持续稳定增长的大型企业优缺点对比优缺点对比强调考核的全面性，削弱了绩效考核的导向作用考核过程比较复杂，考核成本较高主观性比较强，考核主体对各部门的绩效缺乏全面客观的了解，以致测评结果聚中现象比较明显。讲求量化的管理，一切用数字说话，评价标准比较客观，在一定程度上避免了主观随意性考核的制度成本较低，容易操作，评价的维度全面通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核适合市场竞争激烈，追求快速成长的企业被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对其进行评价，多视角看清自己的长处和短处，提高自己适合有良好企业文化背景，业绩容易主观评价的企业综合考核了企业的产出、潜力、运营状况，充分把公司的长期战略与短期行动相联系，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标46绩效计划阶段，中大咨询建议用基于BSC的KPI制订部门绩湖北交投海陆景置业发展有限公司47运用运用KPIKPI考核，能考核，能将海陆景公司战略将海陆景公司战略目标从时间和层级上分解出考目标从时间和层级上分解出考核指标，实现战略与绩效的联系，从而使战略目标落到实处核指标，实现战略与绩效的联系，从而使战略目标落到实处公司战略和远景适合战略的组织部门职能岗位职责公司季度目标部门季度目标员工季度目标目标实施季度绩效考核公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩季度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况指标分解指标分解47运用KPI考核，能将海陆景公司战略目标从时间和层级上分解湖北交投海陆景置业发展有限公司48更重要的是，中大咨询将更重要的是，中大咨询将引导海陆景公司各引导海陆景公司各层次管理者和员工一层次管理者和员工一起来制订绩效计划，形成绩效计划的行动基础起来制订绩效计划，形成绩效计划的行动基础关键业绩指标关键业绩指标步骤确定目标制定措施制定个别计划上司全过程参与指导部下完成描述举例通过与部下讨论，将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准部门目标销售收入1.5亿元分解到A部门6月底前完成销售收入1亿元指导部下制定完成目标的措施增设2家网点招聘和培养15名客户经理指导部下制定实施过程中的详细计划调查各网点各项业务并进行重要性排序（2月底前）研究竞争对手的交易条件（3月底前）排名前10家网点和客户经理考查（3月底前）目标管理是：深入到措施、手段、个别计划结果的管理目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理示意示意48更重要的是，中大咨询将引导海陆景公司各层次管理者和员工一湖北交投海陆景置业发展有限公司49KPIKPI指标的提取可采用指标的提取可采用“价值树价值树”或或“鱼骨图鱼骨图”等方法，等方法，“鱼骨图鱼骨图”是是从所有有价值的工作中发现关键业绩驱动因素，我们采用鱼骨图法明确从所有有价值的工作中发现关键业绩驱动因素，我们采用鱼骨图法明确价值实现体系价值实现体系方式一：价值树方式一：价值树方式二：鱼骨图方式二：鱼骨图鱼骨图分析的主要步骤：鱼骨图分析的主要步骤：1、确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段；3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。示意49KPI指标的提取可采用“价值树”或“鱼骨图”等方法，“湖北交投海陆景置业发展有限公司50KPIKPI的筛选应遵循重要性、可控性和可衡量性原则，其中重要性是的筛选应遵循重要性、可控性和可衡量性原则，其中重要性是指标筛选考虑的主要因素指标筛选考虑的主要因素重要性重要性从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性可衡量性从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性可控性从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任并且基本上可以通过自己的努力达到目标评分标准评分标准根据各指标的特点，具体设置各指标目标值及算式关键业绩指标应当是重要性值大于可衡量性和可控性如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定重要性可衡量性可控性指标筛选考虑的主要因素关键业绩指标关键业绩指标50KPI的筛选应遵循重要性、可控性和可衡量性原则，其中重要湖北交投海陆景置业发展有限公司51并建立完整的绩效考核流程并建立完整的绩效考核流程被考核人被考核人信息源部信息源部门责任人门责任人考核人考核人人力资源人力资源部经理部经理组织召开绩效管理动员会绩效合同沟通确定KPIKPI指标评估考核信息工作总结与被评估人沟通参与沟通汇总考核结果审核向被考核人公布结果考核意见反馈考核工作总结考核结果应用参与沟通考核成绩考核结果应用落实绩效指标落实绩效指标51并建立完整的绩效考核流程被考核人信息源部考核人人力资源组湖北交投海陆景置业发展有限公司52确定绩效指标后，进行绩效目标设定和绩效合同签订，使绩效计确定绩效指标后，进行绩效目标设定和绩效合同签订，使绩效计划文件化，作为绩效行动和考核的依据划文件化，作为绩效行动和考核的依据绩效总分与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动关键绩效指标以价值创造为导向基于对关键价值因素的分散与战略重点相一致与职责设置统一可衡量目标值符合实际，可达到具有一定的挑战性基于统一的数据库得分计算根据完成目标值的情况在期末计算业绩分值以反映个人业绩 部门绩效合同部门绩效合同示意示意52确定绩效指标后，进行绩效目标设定和绩效合同签订，使绩效计湖北交投海陆景置业发展有限公司53中大咨询建议，绩效考核按部门和岗位分层次进行，将个人表现和团队中大咨询建议，绩效考核按部门和岗位分层次进行，将个人表现和团队表现二者的考核结果结合使用，并结合团队之间的比较以确定绩效结果表现二者的考核结果结合使用，并结合团队之间的比较以确定绩效结果价值树分解价值树分解BSCBSC战略分解战略分解部门职能分解部