某管理干部学院战略和管理提升项目建议书(-)课件

x管理干部学院战略和管理提升项目建议书管理干部学院战略和管理提升项目建议书重要重要说明明 该项目建议书基于我们对客户需求提出的初步设想。这些初步设想是在对y经济管理干部学院极其有限的了解基础上提出的，远不是x的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合y经济管理干部学院实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的咨询方案。目目录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排、运作方式及报价四、项目安排、运作方式及报价五、五、x相关咨询案例举例相关咨询案例举例六、六、x管理咨询简介管理咨询简介七、项目备选顾问简介七、项目备选顾问简介y经济管理干部学院概况管理干部学院概况y经济管理干部学院创建于1979年以开展高层次职业教育和培训为主，直接隶属于y市国资委2003年3月，经原国家经贸委批准，正式挂牌成立y经理学院，使学院成为华北地区唯一的经理学院2003年5月，与泰国中央语言学院合作成立了中国东盟自由贸易区研究院2003年初，整体划转了位于与y大兴区毗邻的固安的河北远东职业技术学院，成立了学院南校区职业技术学院，获得了跨省市向河北地区招生的资质目前学院以高职高专教育为重点的国民教育系列，在校生3272人，其中高等职业教育在校生1159人留学生在校生512人MBA或者EMBA的培训规模达到1100多人次合作项目年培训5000多人次党校函授教育在校生24811人y经济管理干部学院目前已管理干部学院目前已经形成了四大形成了四大业务系列系列1234 国民教育系列国民教育系列：从事高职高专教 育，y市每年拨款3500万元 在校生规模达到3000多人。干部管理培训：干部管理培训：学院通过多层次、多角度的培训业务，年获得收入达到4000万元。留学生培训：留学生培训：目前已经形成每年500多 人的培训规模。校办工厂和企业校办工厂和企业：依托学院的资源，形成了有一定规模的校办产业y经济管理干部学院面管理干部学院面临新的新的发展机会和空展机会和空间市场发展空间广阔内部资源支持南校区资源整合，使学院获得了进一步发展的土地资源和生源资源学院划归y市国资委管理，使学院在培训业务上，获得更大的政策支持留学生教育在高校林立的y地区排第五名对外合作办学取得进展终生教育的思想日益深入人心，为教育行业带来新的发展空间学校隶属关系的改变，为学院的培训行业带来新的发展空间全球经济一体化和中国经济的快速发展为留学生产业提供了广阔的发展空间发展机会巨大发展机会巨大伴随学院的快速伴随学院的快速发展，一些展，一些问题开始凸开始凸现，成，成为影响学院快速影响学院快速发展的桎梏，展的桎梏，总结起来，主要有以下七大起来，主要有以下七大问题：问题三问题四问题七问题五问题六学院组织结构属于自然生长，基本管理制度严重滞后，造成院领导无法获得准确的信息，为学院的发展作出准确决策，如何完善基本的组织架构和基本管理制度成为首先要解决的问题如何将学院北校区和南校区的资源、市场等进行整合，如何为南校区的融合、发展提供道路问题一问题二如何根据市场状况、业务发展状况和资源拥有状况，确定学院战略定位；确定各个业务发展战略和资源投入如何根据学院的战略定位、业务发展战略和整合战略，确定满足学院进一步发展的管理模式、组织结构和业务流程如何制定符合学院现实情况的财务管理流程和制度如何制定一个能把员工的工作表现和收入挂钩的考核制度，激励员工的工作积极性如何建立一个体现人力资源的实际价值，体现公平分配原则的薪酬体系，打破分配中的平均主义，对员工形成足够的吸引力虽然学院的然学院的问题表表现在很多方面，但在很多方面，但实质是是发展方向和运作效展方向和运作效率的率的问题，是学院在快速，是学院在快速发展中面展中面临的系的系统性性问题：学院如何迅速发展？学院发展方向如何确定？学院内部运作效率如何提高？问题一问题七问题六问题五问题二问题三问题四系系统的的问题需要系需要系统的解决方案的解决方案发展效率管理诊断，梳理基本组织架构战略定位、业务战略和整合战略管理模式、业务流程、组织架构和岗位职责财务控制体系绩效考核体系和薪酬体系解决问题的出发点解决问题的系统方案系统解决制约学院发展的各种问题短期目标短期目标确定学院未来的发展方向、业务范围及各业务的定位制定学院各业务的核心发展战略措施确定学院对于各业务的管理模式，组织结构，财务控制体系和岗位职责制定能够正确评价员工工作成果，形成吸引人才，留住人才的氛围长期目标长期目标为学院实现跨越式的发展奠定基础使公司能够抓住有利的外部环境，保持稳固持续的增长和发展通过项目参与培养内部管理人才，使学院形成良好的内部运作机制和流程x希望能希望能够通通过这次咨次咨询项目，目，为学院学院35年的年的发展指明方向、展指明方向、制定目制定目标；同；同时通通过系系统的管理提升方案，系的管理提升方案，系统提高学院内部提高学院内部运作效率运作效率所以本次的咨所以本次的咨询主要主要为以下内容以下内容y经济管理干部学院发展战略和战略目标y经济管理干部学院管理模式、组织机构设计和财务控制体系y经济管理干部学院绩效考核和薪酬体系设计213y经济管理干部学院组织结构梳理和基本管理制度完善4目目录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排、运作方式及报价四、项目安排、运作方式及报价五、五、x相关咨询案例举例相关咨询案例举例六、六、x管理咨询简介管理咨询简介七、项目备选顾问简介七、项目备选顾问简介项目目总体思路体思路管理诊断组织结构梳理战略定位业务发展战略管理模式和组织结构设计薪酬体系财务管理体系绩效考核制度管理制度完善岗位职责明确外部环境分析内部环境分析整合战略1324首先通首先通过管理管理诊断，断，发现组织架构中的架构中的问题，梳理学院的，梳理学院的组织架构架构梳理组织架构的角度目标性成长性稳定性简单性弹性均衡性统一性权责明确制度化使学院内各部分，在学院整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。考虑学院的持续成长。学院组织结构的简单将有助于内部协调与人力分配学院的组织结构梳理中，组织结构应保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。学院的组织梳理中，将注意各部门业务量的均衡，这将有助于内部的平衡与分工一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。随着学院的不断成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇，保持学院组织架构具有一定的稳定性。进而，健全学院的基本管理制度而，健全学院的基本管理制度办公总务制度办公总务制度财务管理制度财务管理制度 人事管理制度人事管理制度 会计管理制度会计管理制度 勤务管理制度勤务管理制度会议管理制度档案管理制度资金管理制度财产管理制度人事管理流程和规则员工婚丧福利制度帐款管理制度审计工作制度 员工聘用制度考勤管理制度基本管理制度体系基本管理制度体系通通过组织结构梳理和基本管理制度完善，将构梳理和基本管理制度完善，将为学院的学院的战略制定略制定提供支持和保提供支持和保证组织结构梳理巩固上半年清产核资的成果夯实战略实施的组织基础提供内部环境分析的各种数据和资料学院外部环境分析内部环境分析发展战略确定业务发展战略整合战略首先从内部首先从内部环境入手，了解和分析学院各境入手，了解和分析学院各项业务经营状况和状况和内部内部资源的源的优劣劣势x项目小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合来分析学院内部环境：学院价值链分析学院比较分析学院竞争地位分析学院面临战略问题分析学院目前战略运行效果分析学院成本构成分析学院核心竞争力分析学院利益相关者分析学院内部要素矩阵及柔性分析学院生命周期矩阵分析学院活力分析学院经营力分析学院经营条件分析学院内部管理分析学院能力分析/潜力分析学院素质分析学院特异能力分析学院资源分析学院资源竞争价值分析举例通通过对学院内部学院内部资源源进行分析，得出学院的核心行分析，得出学院的核心竞争力来源争力来源核心竞争力核心竞争力表现形式表现形式依附载体依附载体基于核心知识核心知识的核心竞争力学院特有的、不易外泄和不易为其他组织所模仿的组织专有知识和信息系统提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心基于核心资源核心资源的核心竞争力组织在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了组织的能力，这些战略性资源能够为组织获取高额利润回报率和持续市场竞争优势整个组织的独特能力在决策，以及资源获取、储存、运用的过程表现出来基于组织系统组织系统的核心竞争力提供组织在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础，是多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合优越的组织结构体系和组织沟通体系对于学院外部于学院外部环境的分析注重于市境的分析注重于市场需求、行需求、行业趋势和和竞争争状况状况国际环境国内环境宏观环境中观环境微观环境国际经济环境政治法律环境社会文化环境国际资本市场环境分析国内经济环境国内法律法规/政策环境国家投资政策环境分析国家产业政策导向分析行业变革驱动因素分析行业成功关键因素（KSF）分析行业经济特性分析行业竞争结构模型分析行业生命周期分析行业特征评价国外潜在进入者分析国外替代产品/服务提供者分析国外用户压力分析国外现有同行业竞争者分析国外利益相关者分析行业吸引力分析行业细分行业发展因素分析行业结构变化预测国内潜在进入者分析国内替代产品/服务提供者分析国内用户压力分析国内现有同行业竞争者分析国内利益相关者分析举例在此基在此基础上，我上，我们将将对学院利用外部机会，学院利用外部机会，规避外部威避外部威胁或或风险方面的能力作出方面的能力作出评价价关键外部因素关键外部因素权重权重评分评分加权分数加权分数机会：机会：1 1、2 2、威胁：威胁：1 1、2 2、评价矩阵评价矩阵评价矩阵评价矩阵外部因素分析外部因素分析外部因素分析外部因素分析1.1.1.1.政府及政策方面政府及政策方面政府及政策方面政府及政策方面2.2.2.2.合作伙伴方面合作伙伴方面合作伙伴方面合作伙伴方面3.3.3.3.竞争者方面竞争者方面竞争者方面竞争者方面4.4.4.4.公众压力方面公众压力方面公众压力方面公众压力方面5.5.在内外部分析的基在内外部分析的基础上，明确上，明确学院的整体学院的整体战略略规划思路划思路外部环境分析内部环境分析SWOT分析发展态势分析学院发展总体目标体系核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析学院总体战略制定环 境 分 析战略制定项目启动资料收集数据收集数据分析资料研究访谈沟通工作内容分析研究报告制作示意示意并将并将学院学院未来几年内的未来几年内的战略略规划和划和战略意略意图具体化具体化，包括，包括阶段段发展目展目标和各和各项业务发展目展目标现在10年以后经由战略创造的价值战略意图期望时间合理化、健全化合理化、健全化品牌知名度品牌知名度全面性市场差异化全面性市场差异化高附加值高附加值2年后4年后6年后8年后示意示意然后依据波士然后依据波士顿矩矩阵对学院的各个学院的各个业务方向方向进行分析。行分析。根据学院的不同业务特点，进行不同的战略选择：拓展战略：对于幼童类业务，如果判断有希望成为明星类业务，就以提高市场占有率为目标，必要时放弃短期利润维持战略：对于现金牛类业务，重点是保持该业务的市场占有率收获战略：对于虽然属于现金牛业务，但正在向瘦狗萎缩的业务，以主要增加短期的现金流入为主要目的，不考虑长期收益放弃战略：对于给学院造成很大负担的瘦狗和幼童类业务，学院采用退出战略市场占有率市场增长率幼童瘦狗现金牛明星波士顿矩阵再从再从业务收入、利收入、利润、年均增、年均增长率、市率、市场占有率等占有率等全面分全面分析各析各业务目前目前经营状况状况校办产业留学生干部管理培训国民教育系列业务收入业务收入利润利润020406080100%占业务收入及占业务收入及利润的比例利润的比例XXXMXXXMXX.XMXX.XM示意示意同同时，x也将从以下几个也将从以下几个纬度度对y经济管理干部学院划管理干部学院划拨给学学院后的整合院后的整合战略略进行分析行分析教学场所分析教师资源分析生源分析教学重点分析南校区和北校区的现有教学场所对各项业务的支撑现有教师资源对各项业务的支撑南北校区招生来源的情况分析对南北校区的教学重点进行分析资金渠道分析对南北校区的资金来源进行分析整合整合战略将充分体略将充分体现资源的源的协同利用，解决学院以下整合同利用，解决学院以下整合问题。整合战略融资渠道教学硬件利用生源教师资源知识和信息资源工作重点对各个校区的教学场所，设备等教学硬件设施进行协调利用整合校区之间的融资渠道，为学院的发展提供低成本的融资途径对不同校区之间的生源资源进行整合整合两个校区之间的教师资源，整合的教师培训资源整合不同校区之间的图书，数据库等知识和信息资源协调不同校区的工作重点，互相补充和配合明确学院的明确学院的战略定位，制定好略定位，制定好业务发展展战略和整合略和整合战略，略，x将构将构建符合学院建符合学院发展需要的管理模式和展需要的管理模式和组织体系体系学院战略定位业务发展战略整合战略管理模式和组织结构设计财务控制体系管理制度完善岗位职责明确通通过学院学院发展展战略和略和业务战略的确定，考略的确定，考虑学院集分学院集分权关系，关系，首先确定学院的管理模式首先确定学院的管理模式学院发展战略业务发展战略学院的集分权关系学院管理模式的构建x将从以下八个方面将从以下八个方面对学院的集分学院的集分权关系及定位关系及定位进行划分，以确行划分，以确定学院的管理模式。定学院的管理模式。投资决策权工作计划和费用预算权人事管理权财务管理权战略规划权业务控制权采购管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限纬度财务控制的权限、方式业务策划、业务组合、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围所需物资的采购权限范围年度计划、目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求在在实际运作中，一共有三种运作中，一共有三种类型的学院管理模式：型的学院管理模式：财务管理模管理模式、式、战略管理模式和操作管理模式略管理模式和操作管理模式三种主要的管理模式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务部门单位组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展通过总部业务管理部门对下属单位的日常经营运作进行管理各下属单位经营行为统一与优化学院整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性学院与下属单位的关系发展目标管理手段应用方式x在在详细分析之后，会根据学院的分析之后，会根据学院的现状制定适合学院的主状制定适合学院的主要管理模式要管理模式对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式，对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式，从而使系统高效运行从而使系统高效运行y y经济管理干部学院经济管理干部学院财务管理模式战略管理模式操作管理模式新兴成长成熟业务3业务2业务1针对学院的学院的组织现状，分析各部状，分析各部门设置合理性、以及部置合理性、以及部门分分工和工和责权划分等方面得划分等方面得问题部门A1副院长员工A1同一副院长领导下的部门沟通相对容易当部门之间的沟通需要通过主管副院长时，沟通路径长院长部门A2副院长员工A2部门B员工B示意示意在管理流程方面，深入分析哪些流程必在管理流程方面，深入分析哪些流程必须调整，哪些流程要整，哪些流程要进行行简化化学院领导层财权部门控制权人力资源权常规费用支出非常规费用支出用人权奖罚权考虑管理范围的有效性只控制协调流程中关键控制点核心部门关键工作流程财务部预算制度人力资源管理制度制制度度支支持持职职务务描描述述体体系系示意示意x设计组织结构遵循的基本原构遵循的基本原则是以是以组织的的发展展战略略为核心，核心，从流程的角度从流程的角度进行行优化化精于高效原则精于高效原则在保证学院任务完成的在保证学院任务完成的前提下，应力求做到机前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管构简练，人员精干，管理效率高理效率高权责利对等原则权责利对等原则学院每一管理层次、学院每一管理层次、部门、岗位的责任、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应保证学院以组织设计应保证学院以统一的形象面对社会统一的形象面对社会有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的能够作出及时、充分的反应反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一集团目标、任务的统一性性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应保证监督机构起到应有的作用有的作用管理明确原则管理明确原则即避免多头指挥和即避免多头指挥和无人负责现象无人负责现象以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计以学院战略取向决定组织结以学院战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施设计应保证战略的有效实施根据学院的根据学院的发展展战略和管理模式，略和管理模式，实行行财务控制体系控制体系学院发展战略学院管理模式学院年度发展战略学院年度经营目标学院组织机构学院收入指标学院利润指标学院成本费用指标业务单元一的收入，成本指标其他业务单元的收入成本指标职能部门一费用指标其他职能部门的费用指标财务控制体系建立全面的建立全面的预算管理体系是算管理体系是实现学院学院战略目略目标的一的一项主要措施主要措施财务控制体系财务控制体系以以目目标标利利润润为为导导向向学院所有经营活动学院所有经营活动通过编制全面的业务通过编制全面的业务收入预算、采购预算、费收入预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供全面产负债预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从预算追踪及预算分析，从而有效地建立起财务控制而有效地建立起财务控制体系体系管理控制管理控制成本中心考核成本中心考核利润中心考核利润中心考核投资中心考核投资中心考核使使整整个个组组织织的的经经营营活活动动能能沿沿着着预预算算管管理理轨轨道道科科学学合合理理地地进进行行财务控制体系是学院健康控制体系是学院健康发展的最重要的手段之一展的最重要的手段之一目的q组织各业务单位和职能部门均积极介入经营计划与预算的制定过程，根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达到的目标以及相应的行动计划q作为各层级之间的“责任书”，经营计划和预算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营目标+行动方案+关键业绩指标”q通过经营计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，明确各单位的资源投入q是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行动方案，在执行过程中修正、改善学院学院财务控制体系遵循一些基本的原控制体系遵循一些基本的原则它是.它不是.什么是财务控制体系的具体内容量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础目标的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平仅有量化的经营目标，只注重财务指标没有明确清晰的业绩指标仅设置单一的挑战性目标什么是财务控制体系的制订流程自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，各部门应提供详细分析，与集团与公司决策层一起验证目标基本假设的可行性在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程仅由决策层设定经营目标执行中随意修正，没有具体行动方案的改进过程谁/什么部门应积极参与计划的制订过程组织领导应亲自领导计划制订并最终决定具体计划组织财务部门应积极介入质询各部门的经营计划和预算各部门负责人应全面负责制订具体的经营计划和预算办公室负责具体的计划制订和协调工作仅由决策层下达一年的经营目标办公室越权包办由各部门分别制订部门的计划目标根据根据组织结构，明确每一个部构，明确每一个部门的的职责市场开发部的使命与职责市场开发部的使命与职责使命使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心保持并发展品牌形象保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理品牌管理基础与专项市场研究营销战略规划年度/月度具体营销计划制定与执行监控对子公司日常业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理产品组合规划与控制客户关系管理业务流程制定与监控关键职责关键职责示意示意同同时界定每个部界定每个部门和其他部和其他部门的工作接口，确定每个部的工作接口，确定每个部门在关在关键流程中的位置流程中的位置示意示意市场开发部市场开发部品牌管理基础与专项市场研究营销战略规划年度具体营销计划制定与执行监控对子公司日常业务管理子公司对口部门子公司对口部门日常业务管理人力资源部人力资源部战略规划部战略规划部销售管理部销售管理部财务管理部财务管理部相关市场信息计划的制定与审批营销战略规划市场费用计划制定市场信息营销策略绩效考核员工培训员工招聘在理清学院在理清学院业务流程和部流程和部门职责清楚的基清楚的基础上，上，对各部各部门中的中的关关键岗位制定出位制定出岗位位职责说明明书。岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明学院对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位根据学院的根据学院的发展展战略，略，结合学院的合学院的组织结构、构、财务控制体系和控制体系和岗位位职责，确定学院的，确定学院的绩效考核制度和薪酬体系效考核制度和薪酬体系学院战略学院管理模式和组织结构岗位职责绩效考核制度薪酬体系x的的绩效管理体系将学院的工作考核与工作目效管理体系将学院的工作考核与工作目标挂挂钩，以求，以求通通过绩效管理的完善达到人力效管理的完善达到人力资源管理的整体提升，源管理的整体提升，为员工工充分提供施展才充分提供施展才华的空的空间，实现企企业与与员工的共同成工的共同成长绩效管理绩效管理领导领导薪资薪资政策政策升迁升迁授权授权奖赏奖赏激励激励沟通沟通对学院的管理、教学等学院的管理、教学等岗位，采用以关位，采用以关键业绩指指标（KPI）为核心的核心的态度、能力、度、能力、业绩绩效管理体系，效管理体系，绩效考核效考核贯穿整个管穿整个管理理过程中，将合适的人放到合适的位置，以便人尽其才程中，将合适的人放到合适的位置，以便人尽其才培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩工作业绩 (产出指标产出指标)态度态度(投入指标投入指标)投入投入产出产出转化过程转化过程能力能力业绩指标业绩指标态度态度全程绩效管理全程绩效管理学院发展战略学院发展战略 客户 营运 服务设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员 技术 企业流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员 技术 企业流程评估与监控评估与监控 员工评估 意外报告 行动计划指导与激励指导与激励沟通反馈激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向绩效管理体系通效管理体系通过分解学院分解学院发展展战略并略并综合考合考虑来来设计考核考核对象可包括部象可包括部门绩效、流程效、流程绩效和个人效和个人绩效，通效，通过考核促考核促进个人和个人和组织之之间的沟通互的沟通互动，以，以创建学院良好的氛建学院良好的氛围二一部门一部门二部门三流程流程组织的业绩指标组织的业绩指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估战略目标示意示意内容内容关键关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一步骤一确定确定KPIKPI指标指标步骤二：步骤二：软硬指标评估软硬指标评估步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤四：步骤四：明确评估流程明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容KPI绩效管理体系建立包含四个步效管理体系建立包含四个步骤，即确定，即确定KPI指指标、设计软硬指硬指标评估估办法、建立法、建立评估打分估打分标准、明确准、明确评估流程估流程x为学院学院设计的整个的整个绩效考核流程会做到效考核流程会做到统一和控制相一和控制相结合合统一统一首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划控制控制通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。最最终x将制定将制定绩效管理手册，以此指效管理手册，以此指导学院开展人力学院开展人力资源工作源工作第一章第一章 总论总论11绩效考核意义12绩效考核原则13绩效考核周期14绩效考核者15被考核者第二章第二章 绩效考核内容绩效考核内容21绩效管理体系22绩效考核标准23业绩考核24能力考核25态度考核26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配第三章第三章 绩效考核实施绩效考核实施31绩效考核领导小组32绩效考核者训练34绩效考核实施过程第四章第四章 绩效考核结果运用绩效考核结果运用41员工薪酬调整42员工晋升43员工培训44特殊情况处理第五章第五章 绩效考核制度修订绩效考核制度修订51绩效考核制度修订委员会52绩效考核内容修订第六章第六章 绩效考核文件使用与保存绩效考核文件使用与保存61绩效考核文件保存格式62绩效考核文件分类编号63绩效考核文件保存方法64绩效考核文件查阅权限第七章第七章 绩效考核申诉绩效考核申诉71申诉条件72申诉形式73申诉处理示意示意根据学院既有根据学院既有财政政拨款款类业务：国民教育系列，又有按照市：国民教育系列，又有按照市场运作的运作的业务的的实际情况，在薪酬制度的情况，在薪酬制度的设计上，上，x将主要遵循下将主要遵循下列原列原则薪酬设计三原则外部公平：薪酬应以行业水平为参考内部公平：按照岗位价值分配薪酬自我公平：员工做出多少贡献就拿多少钱。通过引入绩效考核制度，将薪酬和考核结果挂钩市场化导向虽然学院的薪酬设计无法直接与市场接轨，但我们在薪酬设计上仍然要体现市场化的分配导向，使贡献和收入挂钩；以岗定薪将岗位价值和薪酬分配挂钩体现激励作用拉开中心收入差距，分配向管理层和骨干层倾斜设计不同的职业发展道路使教学、科研、业务、勤务等不同种类的人员都有自己的职业发展空间薪酬薪酬结构构举例：构架薪酬福利体系例：构架薪酬福利体系薪酬福利体系薪酬福利体系基本工资年底双薪基准工资年功工资职务工资月奖特殊贡献奖年终红包薪酬薪酬福利福利工资奖金内部福利社会保障目目录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排、运作方式及报价四、项目安排、运作方式及报价五、五、x相关咨询案例举例相关咨询案例举例六、六、x管理咨询简介管理咨询简介七、项目备选顾问简介七、项目备选顾问简介项目工作步目工作步骤管理诊断，组织结构梳理战略定位、业务发展战略和整合战略管理模式确定，组织结构设计，财务管理体系和岗位职责明晰绩效考核制度和薪酬体系设计阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三阶段四阶段四阶段一：段一：组织结构梳理和基本管理制度完善构梳理和基本管理制度完善 阶段目标阶段目标:1.通过管理诊断，掌握学院组织结构中的主要问题2.对学院的组织结构进行梳理阶段一：主要步段一：主要步骤主要工作步骤主要工作步骤:1.项目启动项目启动项目启动会，确定阶段目标和工作成果访谈，问卷调查等2.管理诊断管理诊断学院内部管理状况分析（业务结构分析，价值链分析，现有资源评估、企业资源控制和利用状况，学院的优势、劣势和竞争能力分析），对学院的业务状况进行分析3.学院组织结构梳理学院组织结构梳理确定基本管理业务流程对现有结构进行分析对现有组织结构进行梳理根据项目进展情况可能进行调整根据项目进展情况可能进行调整项目启动管理诊断学院组织结构梳理和调整阶段一：主要工作成果段一：主要工作成果 交付成果交付成果项目启动会资料（PPT文件）管理诊断报告（PPT文件）阶段二：段二：发展展战略制定略制定 阶段目标阶段目标:1.总结学院的核心竞争力来源；2.对学院利用外部机会，规避外部威胁或风险方面的能力作出评价；3.明确学院的整体发展战略的定位4.明确学院的整体发展战略规划方案5.明确学院的整体发展战略的实施方案阶段二：主要步段二：主要步骤主要工作步骤主要工作步骤:1.内外部环境分析内外部环境分析行业资料、内部资料收集学院内部管理状况分析（业务结构分析，价值链分析，现有资源评估、企业资源控制和利用状况，学院的优势、劣势和竞争能力分析）学院外部环境分析（宏观环境与行业趋势分析，行业结构分析，五力分析，SWOT分析，关键成功因素分析）2.发展战略定位明晰发展战略定位明晰整体战略规划思路学院战略方向的确定明确发展战略规划/目标明晰明确学院的愿景、使命和核心价值观学院战略目标定位和整体发展战略规划确定学院战略目标（长、中、短期目标）建立战略目标评估体系3.发展战略规划方案发展战略规划方案确定学院发展战略规划方案发展战略实施方案发展战略实施方案确定学院发展战略实施方案根据项目进展情况可能进行调整根据项目进展情况可能进行调整内外部环境分析发展战略定位明晰发展战略规划战略发展战略实施方案阶段二：主要工作成果段二：主要工作成果 交付成果交付成果学院发展战略定位报告（PPT文件）学院发展战略规划报告（PPT文件）学院发展战略实施报告（PPT文件）阶段三：管理模式确定和段三：管理模式确定和组织结构构设计 阶段目标阶段目标:1.分析/确定学院的管理模式，并进行组织结构优化调整2.建立学院财务控制体系3.核心管理流程优化4.编制部门职责和关键岗位说明书阶段三：主要工作步段三：主要工作步骤管理模式分析/确定组织结构优化调整核心管理流程优化部门职责/关键岗位说明书编制主要工作步骤主要工作步骤:1.管理模式分析管理模式分析/确定，组织结构优化调整确定，组织结构优化调整依据目标业务流程确定部门设置依据目标业务流程确定所属学院管理架构设置管理模式和组织管理体系设计关系论证2.财务控制体系财务控制体系 。并制定学院进行财务控制体系的工作流程和工作制度。预算指标在确定后，进行管理和调整的工作步骤。根据财务控制体系对各个部门和岗位进行考核1.3。核心管理流程优化核心管理流程优化划分核心流程，确定流程清单流程描述分析并量化现有流程目标流程优化设计2.4。部门职责、关键岗位说明书的编制部门职责、关键岗位说明书的编制明确部门功能职责、内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要求明确各岗位的工作流程、主要工作、主要权力及责任、任职资格等编制部门职责和核心岗位的职位说明书根据项目进展情况可能进行调整根据项目进展情况可能进行调整财务控制体系阶段三：主要工作成果段三：主要工作成果 交付成果交付成果学院组织结构设计报告（PPT文件）财务控制体系（Word文件）学院核心流程优化报告（PPT文件）学院部门职责和关键岗位说明书（Word文件）阶段四：段四：绩效考核和薪酬体系效考核和薪酬体系 阶段目标阶段目标:1.明确各个岗位的关键考核指标（KPI）2.根据考核指标制定科学的员工绩效考核体系3.制定员工薪酬体系阶段四：主要工作步段四：主要工作步骤主要工作步骤主要工作步骤:1.1.确定绩效考核指标确定绩效考核指标确定各岗位的关键绩效指标及其有效性根据绩效指标的优先顺序确定权重确定绩效指标的目标值确定各岗位所需要的能力，开发员工能力指标体系2.2.建立考核和激励约束机制建立考核和激励约束机制对参加评分人员和人力资源部门进行绩效管理方法培训；设计员工绩效评估表：编制y经济管理干部学院绩效管理手册薪酬体系建立薪酬体系建立1.分析学院薪酬结构2.运用计点职务分析法评价学院各岗位对学院的相对贡献得分3.通过外界公开资料对行业内薪酬状况进行初步了解；根据各岗位对学院的相对贡献调整薪酬结构，建立合理的薪酬结构建立员工职业发展计划建立员工职业发展计划1.调研员工的职业发展意愿2.完善不同发展路径的职级设计3.制定各职级和岗位的任职标准和实现过程4.主要岗位的职业发展规划设计。根据项目进展情况可能进行调整根据项目进展情况可能进行调整确定绩效考核指标建立考核和激励约束机制薪酬体系建立阶段四：主要工作成果段四：主要工作成果 交付成果交付成果学院绩效考核指标体系（Word文件）学院绩效管理手册（Word文件）学院薪酬管理制度（Word文件）目目 录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排、运作方式及报价四、项目安排、运作方式及报价五、五、x相关咨询案例举例相关咨询案例举例六、六、x管理咨询简介管理咨询简介七、项目备选顾问简介七、项目备选顾问简介x认为项目的成功依目的成功依赖于以下六个关于以下六个关键因素：因素：问题分析的深入性问题分析的深入性项目内容的具体性项目内容的具体性双方沟通的及时性双方沟通的及时性项目成果的可行性项目成果的可行性成果执行的持续性成果执行的持续性员工访谈的充分性员工访谈的充分性项目小目小组人人员构成构成项目董事项目董事一名项目经理项目经理一名项目成员项目成员二名支持人员支持人员按项目要求配置xy经济管理干部学院 待定待定待定待定*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在x项目人目人员职责总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任主要责任沟通时间沟通时间具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通 至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经项目经理理项目成项目成员员项目董项目董事事项目目时间安排安排注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整共共1313周时间周时间 周周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 141 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14阶阶段段一一阶阶段段二二阶阶段段三三最终汇报阶阶段段四四项目启动管理诊断组织结构梳理基本管理制度完善战略定位和战略目标制定业务发展战略整合战略分析绩效考核制度薪酬体系管理模式和组织结构业务流程分析财务控制体系岗位分析项目目报价价单价（万元/人周）第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段总周数总价(万元)项目经理（1人）2.5544.53.51435项目成员（2人）1.5544.53.51442项目总报价77万注：在项目的四个阶段，时间存在重叠，整个项目周期为14周目目录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排、运作方式及报价四、项目安排、运作方式及报价五、五、x相关咨询案例举例相关咨询案例举例六、六、x管理咨询简介管理咨询简介七、项目备选顾问简介七、项目备选顾问简介x曾曾为某省大型某省大型电力公司提供了力公司提供了人力人力资源管理及源管理及营销策略策略咨咨询方案方案客户背景客户背景客户为省级大型国有电力开发公司，截至2002年底，公司净资产54.85亿元，总资产67.82亿元。该公司以电力投资为主，占总投资额的84%。近几年公司以全资或合资的形式设立了多个子公司，逐渐进入高科技、生物、房地产等新的行业领域；公司的净资产收益率由于受电力行业的影响总体较低，且大多为债券型投资收益，而其他方面的收益则更低；随着全资、控股和参股企业的增多，开发公司对下属公司以及外派人员的管理问题和过去相比越来越复杂；为配合国资委对国有企业的改革，该电力开发公司将申请成立投资型集团公司，原有的组织结构和管理体系都面临着相应的调整。客客户需要解决的主要需要解决的主要问题(一一)公司已形成完整的总体战略规划，但没有有效地加以实施；公司将面对集团化的变革，相关的管理模式和经营模式都面临着调整x解决方案解决方案(一一)建立了管理模式的核心思路，即：建立风险控制体系、追求专业化经营和专业化管理、以专业化发展达到有效控制风险、以关键流程管理逐步建立战略执行机制提出了管理模式的主要建议，即：整合资源，突出核心业务，成立事业部；建立以战略管理为基础；以经营计划为中心的资本经营责任制；建立相对应的财务预算管理；绩效考核管理等监督制约机制；建立健全激励机制提出了经营模式的核心思路，即：经营宗旨：集团公司整体资本效益最大化；经营理念：“与巨人同行”逐步提高公司的投资回报率，培养公司产业经营能力和资本运营能力；经营方式：通过专业化经营与专业化管理有效控制投资风险，逐步培育投资公司的核心竞争力，完成向战略管理型投资公司的转型提出了经营模式的主要建议，即：集团公司定位为战略管理型投资公司；各参控股公司定位为利润中心；电力主业以虚拟利润中心管理；依托计划管理推进资本运营；借助控股经营强化股权管理；实现集团资本效益最大化，确保国有资产保值增值客客户需要解决的主要需要解决的主要问题(二二)组织结构和相关管理制度上存在严重的不足。、公司部门的设定以及部门的职责权限模糊不清，部门间职能交叉的现象严重；、母公司内部以及母子公司间的管理流程比较混乱；、母公司对下属子公司的管理和监控能力不足；、公司制度建设不太健全，有待完善。x解决方案解决方案(二二)结合企业特点和现状对企业的组织结构进行了重新的设计，并提出了准事业部这一适合企业实际发展需要的组织形式，将原有的10个部门调整为8个部门加上一个事业部；在组织机构清晰的条件下对核心管理流程进行了重新整理，进一步明确了各部门和母子公司的职能权限和流程关系，共整理编写了6个集团公司核心流程和6个母子公司核心流程；根据新的组织架构和管理流程对核心管理制度重新进行了编写，共整理编写了14条核心制度。客客户实施效果施效果此次咨询项目与上一期的战略咨询项目相配套，为公司的未来发展提供了完整的战略与策略实施方案；报告完成后,公司将立即对企业的管理模式和经营模式进行调整，以适应即将成立的新的集团公司的需要；组织架构和流程的重新设立以及制度体系的构建，解决了过去部门职责不清，职能交叉的问题，极大地提高了企业的运营效率；针对不同子公司高管和财务主管等外派人员设计的绩效考核指标体系和薪酬结构则充分考虑了各子公司的实际情况，有效地实现了母公司对外派人员的管理和激励。客客户评价价 本公司是一家国有独资开发投资公司，在发展的过程中面临着战略的转型和组织结构、管理模式的调整。为了配合国资委的改革，实现公司集团化的合理过渡，我公司特别在2002年底选择x管理咨询公司给我们做了战略咨询项目并取得了非常好的效果。而现在我们再次邀请该公司给我们做组织结构设计及集团化经营管理体系构建咨询规划。x的管理顾问为我们设计了全新的管理模式和经营模式，重新构建了公司的组织架构和部门职责，并配套建立了新的核心管理流程和管理制度。此外对母公司外派人员的绩效考核指标的设立以及薪酬结构的建议也解决了困扰我司发展的一大问题。x对我司员工开展的相关的管理培训以及项目结束后的跟踪服务也进一步保证了方案实施的效果。x顾问们勤勉的工作态度，具可操作性的方案以及富针对性的培训和其他服务都给我司的全体员工留下了深刻的印象。我们对他们的工作态度表示钦佩，并对他们为我们提供的高质量咨询服务表示由衷的感谢！x曾曾为某某飞机工机工业公司提供全面公司提供全面诊断咨断咨询项目目客户背景客户背景该飞机工业集团是中国特大型航空工业企业，中国520家重点企业之一拥有全资子公司8个，参股子公司100多个该集团现有业务处共52个部门，在职员工一万五、六千人该集团的产业格局以航空产品为“主体”，非航空产品与第三产业为“两翼”客客户面面临的主要的主要问题各项业务在公司战略中定位不十分明确；在资源分配、战略举措等模糊不清组织机构臃肿，部门设置交叉冗余，职责划分不明制度多，执行不力人力资源考核不系统激励制度不完善干部聘用制度不规范经营计划不准确预算体系不科学考核方法不科学审批流程不清晰运营成本过高x解决方案解决方案 精简机构、减少层次，提高企业的反应能力，在2003年底前完成成飞集团顶层的组织变革，明确各部门的工作职责和工作流程，推行人力资源体系改革 变革生产、质量、技术系统的管理组织机构，在2004年底前形成11部1室的组织构架，剥离社会服务功能，逐步向项目管理方式过渡 构建产品经营和资本经营相结合的经营管理模式，建立比较完善的项目管理模式，非军机生产部门独立运作成为子公司客客户对本次人力本次人力资源源项目的目的评价价-这是本公司第一次聘请管理咨询公司帮助解决企业内部的管理问题，新华 信公司顾问们的敬业精神和经验学识在公司内部传为佳话。-x的过程咨询方法将先进的管理理念带入了我公司，焕发了企业内部管理的新动力。x曾曾为某著名某著名传媒上市公司企媒上市公司企业管理与人力管理与人力资源管理咨源管理咨询服服务客户背景：客户背景：作为中国传媒第一股,客户在资本市场成功首发和增发后，近年来业务高速成长,发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心,并涉足旅游、酒店、地产、信息调查等产业的综合性传媒集团公司,成为我国传媒产业的最具影响力的企业之一。但业务高速成长的同时,公司近几年经营业绩出现大幅滑落,一方面由于客户的行业政策风险较高,一方面与内部管理不到位有关。客客户的关的关键问题 1公司业务高速成长所带来的典型问题：管理水平难以跟上业务成长速度 2.公司虽拥有明确的战略远景，但缺乏全面细致的战略规划 公司治理结构不完善，总部缺乏对子公司的有效监管 3.公司的组织架构和对于下属企业的管理模式已难以适应业务多元化和地域分散化的趋势 4.公司缺乏清晰完整的管理内控流程 5.公司缺乏对于高管人员有效的激励和约束机制 7公司缺乏有竞争力的薪酬体系和有效的绩效考核体系 8公司现行的计划预算体系在合理性和完整性上有较大缺陷 9.人力资源存在结构上的短缺和过剩，员工发展道路狭窄，优秀员工的成长受阻，削弱了企业凝聚力，影响了士气x解决方案：解决方案：1、首先对公司中高层进行了全面的有关管理现状的访谈，结合公司对未来的发展定位，提出了相应的治理结构、管理模式和组织结构改造方案。2、在组织结构和管理模式清晰的条件下，对公司的各种管理内控流程进行梳理，调整和重新设计；并结和新的部门职责和流程分工，进行全面的岗位工作分析和描述，详细的编制了总部所有岗位的职位说明书。3、结合公司的业务现状和新的管理模式，对现行的计划预算体系进行全面深入地完善和调整。4、结合职位评价调查，全面构建了能有效激励和约束员工的薪酬、高管激励和绩效考核的整套体系。5、基于人力资源现状和公司未来对人力资源的需求，提出了为公司开发现有人力资源和为员工提供多种职业生涯道路的员工职业生涯管理解决方案。x的解决方案：的解决方案：我们对本次咨询的八大成果以高度的评价和认同，认为所设计方案既体现了专家的客观性和独立性，具有较强的科学性和系统性，又结合了本公司的实际，注重了可行性和操作性。x的顾问们对公司的管理诊断，敢于直言，简明准确，一针见血，给公司以很大的警醒和震动；所设计的方案有理有据，内涵丰富，系统、新颖、科学、专业、准确、合理，非常细致、非常完善，具有极高的操作价值和指导意义！令人耳目一新！x设计的方案，既敢于超前地设想、大胆地设计，又善于现实地考虑，渐进地安排；既提出了很高要求，通过努力又可以达到。方案实施后，必能对公司的内部管理带来很大的提升。x的贡献不仅仅在于提出了一系列价值很高的咨询报告，也在于顾问们对客户高度负责的责任心，对工作一丝不苟的态度，兢兢业业的敬业精神，贯穿于咨询过程中的深入沟通与培训。顾问们的优异表现极大地感染了公司员工，成为员工学习的榜样。我们认为这正是x公司所倡导的“过程咨询”理念的生动写照。客客户评价价对此次此次项目的目的评价价目目录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排、运作方式及报价四、项目安排、运作方式及报价五、五、x相关咨询案例举例相关咨询案例举例六、六、x管理咨询简介管理咨询简介七、项目备选顾问简介七、项目备选顾问简介目目录录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排、运作方式及报价四、项目安排、运作方式及报价五、五、x相关咨询案例举例相关咨询案例举例六、六、x管理咨询简介管理咨询简介七、项目备选顾问简介七、项目备选顾问简介任任爱民民项目目经理、理、高高级咨咨询顾问业务专长业务专长行业专长行业专长公司战略、管理模式提升、流程优化、营销管理、人力资源管理、采购管理等汽车行业、制造业、信息行业、拍卖行业、咨询业等咨询经历咨询经历广西某大型客运集团公司战略规划和管理提升项目：内容包括公司战略、集团管理模式设计、人力资源体系、股权改革等。新疆某集团公司战略规划和管理提升项目：内容包括公司战略、集团管理模式设计、营销体系和营销规划、采购管理等。江苏某动力机上市公司战略规划和管理提升项目：内容包括公司战略、集团管理模