某集团组织管理诊断报告课件

鑫科集团资源与能力分析报告鑫科集团资源与能力分析报告（组织诊断部分）（组织诊断部分）机 密报告1鑫科集团资源与能力分析报告鑫科集团资源与能力分析报告（组织诊断部分）机（组织诊断部分）机 密报告密报告1 1鑫科集团资源与能力分析报告第1页组织是企业的肌体，企业组织的设置必须考虑多个方面的影响组织是企业的肌体，企业组织的设置必须考虑多个方面的影响因素因素组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。组织组织结构结构设置设置组织战略目标技术技术组织组织规模规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着组织管理技术复杂性等因素的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境组织环境人员与人员与文化文化组织是企业的肌体，企业组织的设置必须考虑多个方面的影响因素组组织是企业的肌体，企业组织的设置必须考虑多个方面的影响因素组鑫科集团资源与能力分析报告第2页总体而言，企业的组织是环境变化和企业自身发展两重因素影总体而言，企业的组织是环境变化和企业自身发展两重因素影响的结果。响的结果。创业发展成熟环境稳定客户单一企业发展阶段企业发展阶段组织简单业务单一环境复杂性环境复杂性环境复杂客户单一环境复杂客户多样组织复杂业务多样总体而言，企业的组织是环境变化和企业自身发展两重因素影响的结总体而言，企业的组织是环境变化和企业自身发展两重因素影响的结鑫科集团资源与能力分析报告第3页同时，组织对于企业的战略起到支撑作用，对企业的资源使用同时，组织对于企业的战略起到支撑作用，对企业的资源使用起到制约作用，直接决定企业的整体运作效率。起到制约作用，直接决定企业的整体运作效率。机会威胁不确定性资源可获得性高层管理者优点弱点特色能力领导方式过去业绩战略管理战略管理结构形式信息技术和控制系统生产技术人力资源政策组织文化组织间联系资源效率目标达到利益相关者外部环境外部环境内部环境内部环境决定使命及战略目标选择经营目标，竞争性战略组织设计组织设计有效性结果有效性结果同时，组织对于企业的战略起到支撑作用，对企业的资源使用起到制同时，组织对于企业的战略起到支撑作用，对企业的资源使用起到制鑫科集团资源与能力分析报告第4页鑫科集团组织运营诊断的总体结论鑫科集团组织运营诊断的总体结论鑫科公司组织的鑫科公司组织的分析诊断分析诊断鑫科公司的整体组织运营机制，正经历着从单一业务的中小企业组织构架向多业务的集团性组织构架转变，集团公司的总体框架已经建立，但不完善，组织结构和各部门职能有待进一步优化组织的演化、发展和分析组织的演化、发展和分析组织的静态结构分析组织的静态结构分析组织的动态运营分析组织的动态运营分析从鑫科公司组织的动态运营来看，鑫科公司的运营缺乏执行力，上下之间授权不充分，组织运转效率低下，公司制度建设相对落后等鑫科公司目前的组织结构框架不清晰，指挥、隶属层次关系不确定，一些岗位和职责虚置，一些部门有人浮于事的现象鑫科集团组织运营诊断的总体结论鑫科公司组织的分析诊断鑫科公司鑫科集团组织运营诊断的总体结论鑫科公司组织的分析诊断鑫科公司鑫科集团资源与能力分析报告第5页组织的演化、发展和分析诊断组织的演化、发展和分析诊断组织的演化、发展和分析诊断组织的演化、发展和分析诊断鑫科集团资源与能力分析报告第6页鑫科集团在组织演化和发展方面存在的问题：鑫科集团在组织演化和发展方面存在的问题：集团的既有组织结构不完全支撑集团现有的多元化业务战略；集团的既有组织结构不完全支撑集团现有的多元化业务战略；事业部组织构架初步建立，相应的管理办法、管控模式缺失，存在责权不对等事业部组织构架初步建立，相应的管理办法、管控模式缺失，存在责权不对等现象；现象；鑫科集团在组织演化和发展方面存在的问题：鑫科集团在组织演化和发展方面存在的问题：鑫科集团资源与能力分析报告第7页从业务范围来讲，鑫科集团处于多元化的状态从业务范围来讲，鑫科集团处于多元化的状态钢材贸易房地产钢材加工IT担保物流鑫科集团业务范围目前，鑫科集团业务范围涉及钢材流通、房地产、钢材加工、IT等多个产业；各项产业之间相关性不强，可共享因素不多；集团计划进入能源、家居装饰等其他项目。鑫科业务发展简述鑫科业务发展简述 鑫科集团2003年度总结和2004年年度计划中明确指出：经过我们（鑫科集团）三经过我们（鑫科集团）三至五年的超常规发展，争取使光华公司成为以钢材批发和零售、房地产开发、网至五年的超常规发展，争取使光华公司成为以钢材批发和零售、房地产开发、网络科技、人力资源开发、家居装饰、仓储运输等集于一身的跨行业、跨地域的大络科技、人力资源开发、家居装饰、仓储运输等集于一身的跨行业、跨地域的大型现代化企业集团。型现代化企业集团。从业务范围来讲，鑫科集团处于多元化的状态钢材贸易房地产钢材加从业务范围来讲，鑫科集团处于多元化的状态钢材贸易房地产钢材加鑫科集团资源与能力分析报告第8页多元化的产业结构，要求企业集团能够清晰的界定集团本部、多元化的产业结构，要求企业集团能够清晰的界定集团本部、职能部室与经营事业部之间的职责职能部室与经营事业部之间的职责事业部以利润为核心；自主定位，在产品花色、定价、进货等经营上进行自主决策；事业部以业绩向公司高层负责，职能部室以职能发挥对事业部的进行服务。战略决策中心投资决策中心资产管理中心信息中心财务中心人力资源中心品牌文化中心集团总部集团总部职能部门职能部门经营事业部经营事业部资本运作中心多元化的产业结构，要求企业集团能够清晰的界定集团本部、职能部多元化的产业结构，要求企业集团能够清晰的界定集团本部、职能部鑫科集团资源与能力分析报告第9页鑫科集团目前的组织结构，本质上是职能性组织鑫科集团目前的组织结构，本质上是职能性组织职能式组织适用性：o 小型或中型规模o 一种或少数几种产品（业务）优点：o 促进技能提高o 促进实现职能目标缺点：o 对环境变化反应缓慢o 决策速度慢，会延误工作o 部门间缺少横向协调o 部门目标和企业目标常不一致目前的鑫科集团下属的事业部尚未成为真正意义上的事业部，未独立经营、单独核算，未按利润进行考核。鑫科集团目前的组织结构，本质上是职能性组织职能式组织适用性：鑫科集团目前的组织结构，本质上是职能性组织职能式组织适用性：鑫科集团资源与能力分析报告第10页这种组织结构满足了集团成立之处，集团对下属经营单位的管这种组织结构满足了集团成立之处，集团对下属经营单位的管控要求，但必然制约集团的进一步发展控要求，但必然制约集团的进一步发展单个小企业，业务单一集团成立，业务相对单一集团业务种类增加、业务结构变化职能制总部职能制总部事业部制或其他相适应的组织结构模式企业发展组织结构演变目前组织对目前组织对集团的促进集团的促进作用作用有利于集团高层对事业部开展进行直接的监督和指导；有利于职能部室对事业部开展更好服务；经营信息集中透明，便于集团对事业部经营进行统一规划；目前组织对目前组织对集团的制约集团的制约因素因素指挥链过长，导致决策远离实际的业务操作，决策反馈缓慢；由于决策权过于集中，不利于实际业务经营单位主动性发挥；导致对事业部授权不到位，承担责任虚置，责权不对等；这种组织结构满足了集团成立之处，集团对下属经营单位的管控要求这种组织结构满足了集团成立之处，集团对下属经营单位的管控要求鑫科集团资源与能力分析报告第11页多业务集团构架下的事业部制应建立在充分放权和有效监控相多业务集团构架下的事业部制应建立在充分放权和有效监控相平衡的基础上平衡的基础上集团对事业部，在日常经营上充分放权；事业部自主展开经营，自主定价、定产品、定业务量，以利润向集团负责；集团对事业部提供战略规划、投资等方面的支持。集团对事业部的控制，在非相关多元化的情况下一般采用多种方式进行间接管理控制；集团对事业部以总体业绩进行考核和激励，侧重于经营班子；集团对事业部以财务、审计等方式进行信息沟通和监控。多业务集团构架下的事业部制应建立在充分放权和有效监控相平衡的多业务集团构架下的事业部制应建立在充分放权和有效监控相平衡的鑫科集团资源与能力分析报告第12页而鑫科集团的事业部制初步建立，上下的管理范围和部门职责而鑫科集团的事业部制初步建立，上下的管理范围和部门职责定位不明确定位不明确具体销售业务由事业部自主展开；整体钢材销售任务、销售业绩、营业利润由事业部自主承担；集团对事业进行总体业绩考核；相应客户由事业部负责，客户关系由事业部维护。销售价格由集团财务进行审价，事业部没有相对对立的财务业务；集团对事业部的负责人进行考核；事业部的钢材采购量、采购品种、采购价格和整体资金占用都由集团总体控制；集团对事业部的采购业务实行审批制，进行严格控制集团集中管控集团集中管控事业部自主决策范围事业部自主决策范围鑫科集团目前的事业部是不完善的，权利没有下放、相应的管控模式也没有建立，完善的事业部制应包括：鑫科集团目前的事业部是不完善的，权利没有下放、相应的管控模式也没有建立，完善的事业部制应包括：事业部的销售方式、销售品种由事业部自主决定；事业部内部的销售政策、激励政策由事业部自主决定；集团对于事业部的采购通过管理制度、财务集中、审计、年度和季度计划上报审核等多种方式进行监控；集团对于大客户和重点客户进行集中管理。而鑫科集团的事业部制初步建立，上下的管理范围和部门职责定位不而鑫科集团的事业部制初步建立，上下的管理范围和部门职责定位不鑫科集团资源与能力分析报告第13页主观因素主观因素目前组织形式的形成因素分析目前组织形式的形成因素分析客观因素客观因素对下层授权和信任不足对下层授权和信任不足;企业高层对于大型企业总部对业务单元管理企业高层对于大型企业总部对业务单元管理的经验不足的经验不足;员工和中层管理者对于完全自主经营自主决员工和中层管理者对于完全自主经营自主决策的管控模式需要逐步适应和调整策的管控模式需要逐步适应和调整集团刚刚成立集团刚刚成立,各方面业务处于全面展开的初各方面业务处于全面展开的初期期;集团从中小公司的职能型结构发展至大企业集团从中小公司的职能型结构发展至大企业集团构架需要相应的过渡集团构架需要相应的过渡;企业目前一种业务占主导的地位没有发生变企业目前一种业务占主导的地位没有发生变化化,职能型组织有利于对主导业务的管理职能型组织有利于对主导业务的管理;主观因素目前组织形式的形成因素分析客观因素对下层授权和信任不主观因素目前组织形式的形成因素分析客观因素对下层授权和信任不鑫科集团资源与能力分析报告第14页组织的结构分析诊断组织的结构分析诊断组织的结构分析诊断组织的结构分析诊断鑫科集团资源与能力分析报告第15页集团总部是整个集团组织运行的集团总部是整个集团组织运行的“心脏心脏”,总部组织结构直接影总部组织结构直接影响企业整体运作效率响企业整体运作效率鑫科集团在组织的静态结鑫科集团在组织的静态结构上存在的问题：构上存在的问题：集团的指挥关系不清晰；集团的指挥关系不清晰；集团的各部门职责不完集团的各部门职责不完善，部门权力存在交叉、善，部门权力存在交叉、重叠的现象；重叠的现象；集团组织内部的人员、集团组织内部的人员、能力不均衡。能力不均衡。集团总部是整个集团组织运行的集团总部是整个集团组织运行的“心脏心脏”,”,总部组织结构直接影响企总部组织结构直接影响企鑫科集团资源与能力分析报告第16页从目前鑫科集团的组织结构图中，能够明显看出，鑫科集团的从目前鑫科集团的组织结构图中，能够明显看出，鑫科集团的一些职能部门多头负责一些职能部门多头负责,权力交叉权力交叉执行总裁财务总监行政总监财务部人力资源部现状现状资料来源:鑫科集团组织结构图在鑫科的组织结构图中,有许多部门(如财务,人力资源部等)既隶属于相应的总监，有同时服从执行总裁的管理，明显属于多头领导；多头领导导致高层权力交叉，职能部门多头负责具体业务无所适从，从而造成企业内部各部门之间和个高层管理者之间协调成本加大，决策难以做出。述评述评从目前鑫科集团的组织结构图中，能够明显看出，鑫科集团的一些职从目前鑫科集团的组织结构图中，能够明显看出，鑫科集团的一些职鑫科集团资源与能力分析报告第17页部门多头的多头负责部门多头的多头负责,必然导致指挥信息不统一和指挥链的失效必然导致指挥信息不统一和指挥链的失效 组织管理的基本原则要求，部门在具体运营过程中必须有明确的相互指挥领导关系，部门间的横向协调和管理则依靠正式的管理制度和流程进行规范和监督：集团内的各位总监理应各自负责相应的部门，全权指挥，并对其管理的部门工作业绩负责；执行总裁作为高于各总监的岗位，对各总监相互之间的工作关系进行相协调，但不直接领导和指挥具体职能部门的工作；执行总裁在公司最高领导不在时主持工作，对各总监工作进行监督和指挥，但都依靠正式的制度和指挥汇报关系，并不直接插手各总监工作；破坏了组织统一指挥的原则，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱不可避免，会削弱下级对本部门的责任感和积极性。下级遇到问题，不同上级的解决原则和方式可能不同，总而导致政出多门，权力系统不统一，同时也会导致下级不能真正独立承担责任，提供了推委借口，不能更好界定责任。相关问题相关问题相关分析相关分析部门多头的多头负责部门多头的多头负责,必然导致指挥信息不统一和指挥链的失效必然导致指挥信息不统一和指挥链的失效 组组鑫科集团资源与能力分析报告第18页同时，鑫科集团相关部门的职能存在缺失和发挥不充分的现象同时，鑫科集团相关部门的职能存在缺失和发挥不充分的现象参考内部访谈人力资源管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力资源管理职能（如人力资源规划、工作分析、职业生涯规划等）尚处于缺失阶段，另一部分人力资源管理职能（如招聘、培训、绩效考核、薪酬系统设计等）尚未建立合理的框架，因此影响了这部分职能的充分发挥。人力资源部集团总部财务管理初见成效，但目前集团总部财务部在会计职能上发挥尚可，财务管理职能（如预算管理、投资管理分析、财务分析等）基本缺失或因为缺少适当的方法而没有发挥。财务部战略发展部应该承担关于集团整体发展规划、投资决策、项目分析论证等职能发挥不完善，而且与相关事业部的工作内容相互重叠，整个工作没有在总体上进行明确的定位，从而影响了战略发展部对集团整体工作的指挥、监督的职能。战略发展部集团成立集团成立和运转的和运转的过程中，过程中，各项职能各项职能尚在规范尚在规范和完善之和完善之中中 同时，鑫科集团相关部门的职能存在缺失和发挥不充分的现象参考内同时，鑫科集团相关部门的职能存在缺失和发挥不充分的现象参考内鑫科集团资源与能力分析报告第19页集团部门职能上的缺失和发挥不充分，必然影响集团业务工作集团部门职能上的缺失和发挥不充分，必然影响集团业务工作的开展，导致集团职能部门配合能力上的不足的开展，导致集团职能部门配合能力上的不足参考调查问卷、内部访谈有超过一半的人感到在需要部门协调时，相应部门的配合能力不足。这反映出，相对于集团的业务发展，集团的部门职责存在缺失，部门职能需要进一步明确和完善部门的职能和工作目标明确；部门工作关系和相互之间接口；部门的权利和责任项对等；。完善的部门职责完善的部门职责集团部门职能上的缺失和发挥不充分，必然影响集团业务工作的开展集团部门职能上的缺失和发挥不充分，必然影响集团业务工作的开展鑫科集团资源与能力分析报告第20页而且，鑫科集团目前的部门职责存在交叉现象，影响企业组织而且，鑫科集团目前的部门职责存在交叉现象，影响企业组织系统运行系统运行例子例子述评述评企业战略研究部企业战略研究部钢铁事业部钢铁事业部目前，公司的企业战略研究部门定位于公司的投资项目论证中心，负责新项目的开发和运作，但在实际中各事业部都自行对开发的项目进行了管理。职能的交叉，体现了公司内部责权体系的不顺畅，妨碍专业职能的发挥，增加公司运作成本，降低运作效率。事业部投资事业部投资项目的调研、项目的调研、运作运作公司投资项公司投资项目的研究、目的研究、规划、论证规划、论证职责职责职责职责钢铁投资项目钢铁投资项目资料来源:访谈而且，鑫科集团目前的部门职责存在交叉现象，影响企业组织系统运而且，鑫科集团目前的部门职责存在交叉现象，影响企业组织系统运鑫科集团资源与能力分析报告第21页这些职能如不完善，将不能满足集团发展的需要这些职能如不完善，将不能满足集团发展的需要后果后果职能缺失或发挥不完全将直接导致对集团的人、财、物等的管理控制效应不足，无法成为集团的战略规划中心、决策中心和管理中心，不能支持甚至制约集团的整体发展。原因分析及改进建议原因分析及改进建议职能缺失或发挥不完全一方面是因为集团组建初期各项工作开展需要一定的时间，但更主要的原因是目前尚未明确并建立起使职能能够有效发挥的框架、寻找到适合的方法或者是缺乏开展工作的人才所引起的，因此，需要从这些方面着手完善以使得部门职能被充分发挥。集团未来向哪个方向发展？内部资源如何分配才最为合理？战略研究、规划职能发挥不足人力资源管理职能发挥不足如何以科学的方法选准用好人才？如何在内部发掘人才、培养人才？财务管理职能缺失或发挥不足如何实现对下属公司的有效控制？如何为高层决策提供有效信息？这些职能如不完善，将不能满足集团发展的需要后果这些职能如不完善，将不能满足集团发展的需要后果原因分析及原因分析及鑫科集团资源与能力分析报告第22页集团部门职责缺失和范围界定不清，导致集团管理缺乏规范性集团部门职责缺失和范围界定不清，导致集团管理缺乏规范性例子：例子：财务部门在开展具体事业部门的部分工作，参与事业部部分工作的决策；集团内没有明确规定写明各部门的正式职责，有些工作分散多个部门，而有些工作无人在做，哪个部门负责哪块的工作没有明确的说法；缺少岗位职责描述，到底哪个人应该做哪件工作，均处于模糊状态；现状：现状：参考内部访谈目前的现状是人跟业务走，对于业务熟悉的，更换部门之后，将此业务带到新部门之中，“岗随人走”；缺少部门职责、岗位职责的规范，工作多靠默契或者是私下关系协调完成；缺乏明确分工，流程的接口不明晰，为了减少内部协调干脆自己处理，技能、关系等都掌握在个人的手里。这样的运作模式因长期磨而形成，是经验型的，技能掌握在少数人手里，无法适应组织的扩张；在组织规模小、业这样的运作模式因长期磨而形成，是经验型的，技能掌握在少数人手里，无法适应组织的扩张；在组织规模小、业务活动少时，靠这种默契的方式运行还能胜任；务活动少时，靠这种默契的方式运行还能胜任；但当组织活动复杂，新员工加入增多时，在管理如仍不进行规范，必将出现管理的紊乱和无序，这也是目前集团管但当组织活动复杂，新员工加入增多时，在管理如仍不进行规范，必将出现管理的紊乱和无序，这也是目前集团管理必须面对的挑战和转变之一。理必须面对的挑战和转变之一。集团部门职责缺失和范围界定不清，导致集团管理缺乏规范性例子：集团部门职责缺失和范围界定不清，导致集团管理缺乏规范性例子：鑫科集团资源与能力分析报告第23页集团部门职责缺失和范围界定不清，还导致工作流程难以明确集团部门职责缺失和范围界定不清，还导致工作流程难以明确员工在事务处理过程中，因为部门职责、岗位职责不明晰而在工作中找不到工作关系的上下接口；目前集团管理的事务开展流程仍然属于自发的摸索过程中，而没有自觉的进行规范；例如：投资管理流程；人力资源规划流程；战略规划和经营计划流程；流程缺乏规范性、授权不明确，这导致工作执行的过程中，出现事事找领导汇报、找领导协调的现象，使得摸索出来的流程变得不顺畅、不合理；在集团组建初期，流程缺乏规范性的弊端的影响尚不明显，当组织规模扩大、业务复杂时，流程的不合理将导致组织的效率被成倍的降低。参考内部访谈访谈反馈访谈反馈企业内部流程存在不完善的地方，遇到事情企业内部流程存在不完善的地方，遇到事情就找领导汇报，让领导协调就找领导汇报，让领导协调有效的流程既能明确各部门之间的协调有效的流程既能明确各部门之间的协调关系，也界定了各部门在流程中的职责，关系，也界定了各部门在流程中的职责，保障工作顺利进行。保障工作顺利进行。集团部门职责缺失和范围界定不清，还导致工作流程难以明确员工在集团部门职责缺失和范围界定不清，还导致工作流程难以明确员工在鑫科集团资源与能力分析报告第24页组织运行需要规范的科层结构，鑫科集团的科层结构正在形成组织运行需要规范的科层结构，鑫科集团的科层结构正在形成过程中过程中公司现有层级公司现有层级总裁总裁执行总裁执行总裁事业部经理事业部经理事业部内部事业部内部门经理门经理基层员工基层员工公司总人公司总人数不超过数不超过150人，人，管理层级管理层级达到达到5层层从宏观来看，鑫科集团总体的纵向组织层次似乎合理。一般流通型企业的管理为4-6人，鑫科公司目前的管理层级为5级，与鑫科集团的总管理人数相适应。但鑫科集团的各项部门人员分配比例失调，具体从事业务的关键业务人员数量和相应的职能服务人员数量不成比例。组织运行需要规范的科层结构，鑫科集团的科层结构正在形成过程中组织运行需要规范的科层结构，鑫科集团的科层结构正在形成过程中鑫科集团资源与能力分析报告第25页集团的整体人员构成比例失调，各职能部门人员和职能发挥能集团的整体人员构成比例失调，各职能部门人员和职能发挥能力不足力不足参考调查问卷、公司提供资料战略发展部财务部总裁办地产部钢铁事业部IT事业部人数总人总人数为数为144人人12人24人27人19人3人8人众威公司8人人力资源部3人物流事业部41人从新科集团的总人员分配情况来看，业务从新科集团的总人员分配情况来看，业务人员和职能服务人员的比例明显不协调，作人员和职能服务人员的比例明显不协调，作为流通性企业，职能服务部门和人员应尽量为流通性企业，职能服务部门和人员应尽量做到精干、简约，而鑫科集团则职能服务部做到精干、简约，而鑫科集团则职能服务部门相对臃肿，实际业务开展人员仅占公司总门相对臃肿，实际业务开展人员仅占公司总人数的人数的40%左右；左右；这反映出，鑫科集团业务部门和职能服务这反映出，鑫科集团业务部门和职能服务部门的人员和能力的分配相对不平衡。部门的人员和能力的分配相对不平衡。集团的整体人员构成比例失调，各职能部门人员和职能发挥能力不足集团的整体人员构成比例失调，各职能部门人员和职能发挥能力不足鑫科集团资源与能力分析报告第26页组织动态运营的分析诊断组织动态运营的分析诊断组织动态运营的分析诊断组织动态运营的分析诊断鑫科集团资源与能力分析报告第27页鑫科集团在组织动态运营上存在的问题：鑫科集团在组织动态运营上存在的问题：从鑫科集团的整体计划管理能力偏弱从鑫科集团的整体计划管理能力偏弱内部的授权机制不完善内部的授权机制不完善组织的制度管理能力较低组织的制度管理能力较低最终，导致组织的整体效率不高最终，导致组织的整体效率不高鑫科集团在组织动态运营上存在的问题：从鑫科集团的整体计划管理鑫科集团在组织动态运营上存在的问题：从鑫科集团的整体计划管理鑫科集团资源与能力分析报告第28页鑫科公司的计划工作基本阙无，相关的计划管理职能发挥不够，战略规划没有相应的支持，年度、季度和具体的工作计划与集团的整体规划脱节，计划的可执行性和可实现性差鑫科集团的现状思想重视不够相关的计划职能没有展开计划的信息和流程没有建立资源投入不足原因确定计划目标以及如何实现目标有助于实现企业目的和目标要有何种组织结构需要什么人、何时需要如何最有效领导员工提供控制标准解决计划是管理工作的基础计划是组织正式开展工作的基础计划是组织正式开展工作的基础鑫科公司的计划工作基本阙无，相关的计划管理职能发挥不够，战略鑫科公司的计划工作基本阙无，相关的计划管理职能发挥不够，战略鑫科集团资源与能力分析报告第29页计划工作是计划工作是“计划计划执行执行反馈反馈调整调整”完整链条的循完整链条的循环，缺少任何环节，都会造成计划工作的不足。环，缺少任何环节，都会造成计划工作的不足。计划制定公司的计划管公司的计划管理系统理系统计划调整计划执行计划反馈计划工计划工作不到作不到位导致位导致各项任务得不到合理安排；各项资源得不到合理分配；计划可执行性差；任务按时完成率不高；各项工作开展的横向协调量加大；计划工作是计划工作是“计划计划执行执行反馈反馈调整调整”完整链条的循环，缺完整链条的循环，缺鑫科集团资源与能力分析报告第30页目前鑫科集团的计划工作明显不足，从战略、经营到操作三个目前鑫科集团的计划工作明显不足，从战略、经营到操作三个层面的计划工作都流于形式层面的计划工作都流于形式经营计划战略计划操作性计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定 义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围计划时间作用参考访谈鑫科集团的现状鑫科集团的现状目前，鑫科集团的年度的整体战略计划、年度经营计划相互脱节；缺乏正式、合理的战略规划、年度计划和工作计划流程，从而导致各项集团运营指标和目标的制定都处于拍脑袋的阶段；计划的实际效果差，预见性和可执行性都不能满足企业发展的要求。目前鑫科集团的计划工作明显不足，从战略、经营到操作三个层面的目前鑫科集团的计划工作明显不足，从战略、经营到操作三个层面的鑫科集团资源与能力分析报告第31页从2002年起，鑫科集团就将年度的经营业务量基本锁定在15万吨，但实际经营业绩却呈现稳步下滑的状态，与年度经营目标的差距越来越大；然而，在02年、03年和04年的年度总结中对此的原因分析却都局限于“人员素质”、“管理制度”、“经营手段”等宏观因素，并未进一步分析，也未采取相应的措施。从最终结果来看，鑫科集团的计划工作准确率不高，与实际的从最终结果来看，鑫科集团的计划工作准确率不高，与实际的经营成果呈现较大差距经营成果呈现较大差距15万吨8.7万吨20022002年年20032003年年20042004年年年度经年度经营目标营目标02年经年经营业绩营业绩03年经年经营业绩营业绩04年经年经营业绩营业绩7.5万吨5.5万吨差距6.3万吨差距7.5万吨差距9.5万吨现状现状计划的准确率不高，反映出鑫科集团的各项基础计划管理工作存在缺陷，从计划制定、计划执行、计划反馈到计划调整、分析等各项工作都存在不完善的地方。原因分析原因分析从从20022002年起，鑫科集团就将年度的经营业务量基本锁定在年起，鑫科集团就将年度的经营业务量基本锁定在1515万万鑫科集团资源与能力分析报告第32页计划工作的不足，集团运作严重依靠高层推动，制约集团的发计划工作的不足，集团运作严重依靠高层推动，制约集团的发展展计划的制定、执行需要高层介入计划、市场信息等资源由高层领导掌握人员是否招聘需高层领导决定，人力资源部执行采购、销售等具体业务的开展需要高层来督促货款支付、资金占用需要高层领导决定，财务执行绩效由高层根据情况来分配部门的协调需高层介入 一个人的精力毕竟是有限的，随着企业规模的扩大，充分发挥各部门的作用，依靠团队的力量来管理企业势在必行！业务正在快速发展的鑫科集团公司尤为如此：需要一个稳定、需要一个稳定、团结、实干的管理团队团结、实干的管理团队。鑫科集团的现状鑫科集团的现状鑫科集团发展的要求鑫科集团发展的要求计划工作的不足，集团运作严重依靠高层推动，制约集团的发展计划计划工作的不足，集团运作严重依靠高层推动，制约集团的发展计划鑫科集团资源与能力分析报告第33页计划工作的不周必然导致工作不能合理分配、部门协调难度加计划工作的不周必然导致工作不能合理分配、部门协调难度加大等问题大等问题参考调查问卷相互扯皮、责权不匹配、职能人员不了业务情况被认为是导致效率低下的三个主要原因。明确具体的工作内容进行工作分配 根据工作分配，确定部门的责权利关系依工作分配形成部门间协作关系计划是企业计划是企业管理工作的管理工作的纲，纲举才纲，纲举才能目张能目张通过工作目标和任务分配，却提组织提供的各项资源，并进行合理分配设定工作目标，明确努力方向为组织的各项工作提供统一方向计划工作的不周必然导致工作不能合理分配、部门协调难度加大等问计划工作的不周必然导致工作不能合理分配、部门协调难度加大等问鑫科集团资源与能力分析报告第34页计划的准确率不高、指导性不足，进一步影响企业的整体运行计划的准确率不高、指导性不足，进一步影响企业的整体运行效率。效率。参考调查问卷、内部访谈超过超过50%的人认为鑫科集团的运行效率低下，的人认为鑫科集团的运行效率低下，30%的人认为效率低下，仅有的人认为效率低下，仅有4%的人员认为效率的人员认为效率高；高；反映出鑫科集团整体运营效率较低，集团的整个反映出鑫科集团整体运营效率较低，集团的整个工作结果不能让人满意。工作结果不能让人满意。计划工作不完善，计划制定不科学计划工作不完善，计划制定不科学预定的各项工预定的各项工作难以落实和作难以落实和分配分配各项任务执行的各项任务执行的标准和流程难以标准和流程难以确定确定工作的具体展开没有依据，工作的结工作的具体展开没有依据，工作的结果的衡量缺乏客观标准，导致任务的果的衡量缺乏客观标准，导致任务的完成和绩效难以衡量，进一步导致在完成和绩效难以衡量，进一步导致在组织内无法形成有效的激励机制组织内无法形成有效的激励机制最终，降低组织的整体运营效率最终，降低组织的整体运营效率计划的准确率不高、指导性不足，进一步影响企业的整体运行效率。计划的准确率不高、指导性不足，进一步影响企业的整体运行效率。鑫科集团资源与能力分析报告第35页计划工作的不足最终导致企业执行能力的下降计划工作的不足最终导致企业执行能力的下降工作分配不合理工作目标设定不科学完成任务的相应资源配备不足部门沟通无效、部门协调失败计划工作不足计划工作不足企业整体的执行能力下降企业整体的执行能力下降。计划工作的不足最终导致企业执行能力的下降工作分配不合理工作目计划工作的不足最终导致企业执行能力的下降工作分配不合理工作目鑫科集团资源与能力分析报告第36页良好的计划管理工作依赖合理的授权、规范的制度和有效的激良好的计划管理工作依赖合理的授权、规范的制度和有效的激励。励。规范的制度规定规范的制度规定有效的激励有效的激励组织的计划管组织的计划管理能力理能力合理的授权体系合理的授权体系通过授权，在组织内建立合理的权力体系，相互促进、相互监督、合理制约，从而保证计划在执行过程中工作、职责、角色、信息的合理分配合理的制度，规定了企业做事的方式，明确了各部门、各岗位的工作流程、相互协调和接口方式，保证了计划能够被合理制定、反馈和调整有效的激励机制，促使组织内各岗位按照统一的目标前进，通过有效的奖惩激励措施，进一步提高组织各项制度和任务的执行能力良好的计划管理工作依赖合理的授权、规范的制度和有效的激励。规良好的计划管理工作依赖合理的授权、规范的制度和有效的激励。规鑫科集团资源与能力分析报告第37页计划的制定和执行必须依靠有效的授权，但鑫科集团目前没有计划的制定和执行必须依靠有效的授权，但鑫科集团目前没有形成有效的授权形成有效的授权授权的必要性人的能力(时间)是有限的相对有利原则可调动下属的积极性+上级集中精力抓大事+下级有积极性,也得到锻炼+下级有时更了解情况+可以迅速行动,提高效率决策的重要性组织的大小和风格上级的风格下属的能力授权的影响因素授权的优缺点容易失控容易产生官僚容易失去利益鑫科集团目前缺乏明确、合理的授权机制；业务的具体开展由集团的最高决策者直接审批和监控，业务的管理也直接依赖于最高决策者的个人从业经验；集团内的中高层管理者对业务开展没有决策权力，同时对最终经营业绩也不承担相应的责任。现状现状整体目标整体目标工作工作资源资源工作工作人力财务具体工作.具体工作.具体工作.具体工作.合理的授权机制对组织的合理的授权机制对组织的计划执行起到支撑和保障计划执行起到支撑和保障的作用的作用授予相应的权力 明确相应的责任 建立严密的管控体系通过授权，组织将整体的目标通过授权，组织将整体的目标分解为可执行、可操作的任务分解为可执行、可操作的任务计划的制定和执行必须依靠有效的授权，但鑫科集团目前没有形成有计划的制定和执行必须依靠有效的授权，但鑫科集团目前没有形成有鑫科集团资源与能力分析报告第38页没有形成有效的授权没有形成有效的授权,其原因在于鑫科集团内部没有真正建立责其原因在于鑫科集团内部没有真正建立责权对等的原则，导致授权的三方面内容不能有效结合权对等的原则，导致授权的三方面内容不能有效结合责权对等原则，保证下放的权力得到正确的使用和有效的监控，责权对等是有效授权的基础；缺少责权对等，导致一些岗位的权力过大，不能受到约束，一些岗位权力过小，不能完成岗位职责；鑫科集团要建立有效的授权体系同样必须关注组织内部的责权对等述评述评调查显示，在鑫科集团内，高达调查显示，在鑫科集团内，高达45%人认为没有赋予足够的权利足人认为没有赋予足够的权利足以履行工作职责以履行工作职责这反映出，鑫科集团内部的一些工这反映出，鑫科集团内部的一些工作岗位责权不对等，没有足够的权作岗位责权不对等，没有足够的权利履行职责利履行职责责权对责权对等原则等原则权力下放完善的管控体系赋予相应的责任完善的授权体系包含完善的授权体系包含“权力下放、赋予相权力下放、赋予相应责任和完善的管控应责任和完善的管控体系体系”三方面的内容，三方面的内容，这三个方面必须依靠这三个方面必须依靠“责权对等责权对等”的原则的原则才能紧密结合起来，才能紧密结合起来，形成授权机制。形成授权机制。没有形成有效的授权没有形成有效的授权,其原因在于鑫科集团内部没有真正建立责权对其原因在于鑫科集团内部没有真正建立责权对鑫科集团资源与能力分析报告第39页没有形成有效的授权机制，从而导致上下级工作关系、关注焦没有形成有效的授权机制，从而导致上下级工作关系、关注焦点的错位点的错位缺乏合理的授权机制：缺乏合理的授权机制：1、代理成本加大：企业具体的经营情况由业务员掌握，高层管理者通过对业务的加强监管来增加对实际业务开展的了解2、增加协调成本：两个部门各自独立运作，相互协调通过公司高层，增加协调的工作量3、对集中信息缺乏有效利用：各自掌握各自的信息，不利于实现信息共享参考调查问卷、内部访谈导致在组织内部，工作无法进行合理分配：导致在组织内部，工作无法进行合理分配：1、公司的决策者：为了解情况和信息，事比亲躬，增加对具体业务操作的干预，从而无法关注更为关键的决策问题；2、公司的执行者：因为公司决策者的更多干预，丧失了合理的经营权力，紧紧围绕决策者转，从而不利于发挥自主的能动性。述评述评大部分管理人员将主要精力放在“听老板指示”上的关键原因在于集团缺乏合理的授权；正是缺乏合理的授权，导致中高层管理人员将大部分的时间用于听老板的指示，而没有将主要的精力放在日常业务的开展上，另一方面，由于缺乏合理的授权，老板难以将工作下放，从而无法将精力放在更关键的问题上.调查显示有调查显示有62%的管理人员将主要精的管理人员将主要精力放在了听老板指示上力放在了听老板指示上没有形成有效的授权机制，从而导致上下级工作关系、关注焦点的错没有形成有效的授权机制，从而导致上下级工作关系、关注焦点的错鑫科集团资源与能力分析报告第40页完善的制度管理完善的制度管理,是加强计划管理的另一是加强计划管理的另一“基本功基本功”良好的制度管理良好的制度管理提供了计划制定提供了计划制定和实施的平台，和实施的平台，计划从计划从“信息收信息收集集”、“目标产目标产生生”到最终的到最终的“结果考核和信息结果考核和信息反馈反馈”，其中的，其中的每一步都离不开每一步都离不开制度的支撑作用。制度的支撑作用。信息收集没有既定的方法，无法进行校验，信息质量无法得到保证计划管理的计划管理的相应活动相应活动缺乏相关制度缺乏相关制度造成的影响造成的影响计划制定前期的信息收集计划制定前期的信息收集对工作业绩的考核激励和结对工作业绩的考核激励和结果信息的反馈果信息的反馈具体工作的执行、反馈和调具体工作的执行、反馈和调整整相关任务、指标的分解相关任务、指标的分解计划的目标、工作、资源的计划的目标、工作、资源的确定确定目标和工作的产生没有经过正式的途径，各方意见无法通过反馈，从而导致计划的目标不科学、提供的资源不充分工作目标的分解、任务的分配无章可循，计划无法落实，协调工作难度加大对于工作的开展没有相应的流程和制度保证，无法对计划的执行进行过程监控，最终无法保证计划地执行效果对于工作的结果没有评价依据，无法测量工作绩效，从而无法进行奖优罚劣制度对计制度对计划的作用划的作用完善的制度管理完善的制度管理,是加强计划管理的另一是加强计划管理的另一“基本功基本功”良好的制度管理良好的制度管理鑫科集团资源与能力分析报告第41页完善的制度管理，需要多步前进、循序渐进，最终达到效果；完善的制度管理，需要多步前进、循序渐进，最终达到效果；从反馈的情况来看从反馈的情况来看,鑫科集团的制度的执行效果并不乐观鑫科集团的制度的执行效果并不乐观参考调查问卷调查显示，将近一半的员工认调查显示，将近一半的员工认为鑫科集团的大部分管理制度为鑫科集团的大部分管理制度不能得到严格的执行；不能得到严格的执行；制度不能得到严格执行，反映制度不能得到严格执行，反映出鑫科集团在管理制度在执行出鑫科集团在管理制度在执行效果上有待改善和加强。效果上有待改善和加强。正确的作法正确的作法利用甘特图进行工作分解，每个工作环节细化，到人，有明确的时间表里程碑时刻、目标非常具体，明确各项工作落实到人，明确各人职责对信息反馈有明确规定，执行过程中发现的问题迅速反馈评估方法与标准客观，有专门人员从事评估不合理的政策明确退出执行执行步骤分解设置里程碑阶段性评估信息反馈退出机制设置责任人完善的制度管理，需要多步前进、循序渐进，最终达到效果；从反馈完善的制度管理，需要多步前进、循序渐进，最终达到效果；从反馈鑫科集团资源与能力分析报告第42页完善的制度管理完善的制度管理,首先必须要有健全的制度规定首先必须要有健全的制度规定参考内部访谈。集团的制度化、规范化管理，首先是制度本身的健全，管理制度的不合理与不健全将导致集团运转的混乱，甚至制约集团的进一步发展“鑫科集团有一些制度，但执行效果并不好，例如，集团有一些部门实际的工作内部和纸面上说的并不相同”“但各项制度的孤立与不合理，一定程度上造成了制度的无法执行与实施”一些重要的管理制度至今不能提供，或提供的书面说明与实际操作不相符。调查显示，有超过一调查显示，有超过一半的员工认为鑫科集半的员工认为鑫科集团目前的管理制度不团目前的管理制度不太健全或非常不健全太健全或非常不健全完善的制度管理完善的制度管理,首先必须要有健全的制度规定参考内部访谈。集团首先必须要有健全的制度规定参考内部访谈。集团鑫科集团资源与能力分析报告第43页具体的制度规定在实际中的执行要依靠多方面的因素，某一方具体的制度规定在实际中的执行要依靠多方面的因素，某一方面的缺漏和短板都会造成管理制度不严格、不能有效执行面的缺漏和短板都会造成管理制度不严格、不能有效执行调查显示，制度的执行缺乏监管、调查显示，制度的执行缺乏监管、制度本身的不健全已经成为制度制度本身的不健全已经成为制度管理不完善、具体制度规定不能管理不完善、具体制度规定不能严格执行的主要原因严格执行的主要原因“有法可依、有法必依、执法必严、违法必究”是加强制度执行的基本要求；同时制度管理又是多个方面因素综合的结果，从“制度制定”到“制度执行”过程中任何过程的缺漏都会影响制度的最终结果。做事有制度可遵循制度的规定一定能够得到执行有对具体执行过程和效果的监督和管理 对于执行的效果和过程有相应的奖惩激励加强制度管理必须紧紧抓加强制度管理必须紧紧抓住四个方面的基本工作住四个方面的基本工作参考调查问卷具体的制度规定在实际中的执行要依靠多方面的因素，某一方面的缺具体的制度规定在实际中的执行要依靠多方面的因素，某一方面的缺鑫科集团资源与能力分析报告第44页制度执行效果不佳，直接导致组织内的领导指挥关系复杂制度执行效果不佳，直接导致组织内的领导指挥关系复杂参考内部访谈。现象反映现象反映一方面调查显示，工作的要求对于大部分员工来说是明确的；另一方面，组织内又存在着越级指挥的现象深层剖析深层剖析向下的指令明确同时越级现象的存在，反映出组织运作的正式机制没有建立起来，也进一步反映出规定和保障组织正式运转的制度存在失效；越级现象的存在对于组织的正式运转影响很大，直接威胁“直接上级”对“下级”的管理权威，经常发生，会使下级直接向要“有权”的领导汇报，混乱管理体系。制度执行效果不佳，直接导致组织内的领导指挥关系复杂参考内部访制度执行效果不佳，直接导致组织内的领导指挥关系复杂参考内部访鑫科集团资源与能力分析报告第45页调查显示有超调查显示有超过一半的人认过一半的人认为目前的收入为目前的收入与个人业绩挂与个人业绩挂钩不紧密钩不紧密最后，计划管理必须依靠有效的激励措施来进一步保证最后，计划管理必须依靠有效的激励措施来进一步保证工作计划确定工作计划确定岗位计划部门工作计划部门工作计划目标设定目标设定部门工作计划部门工作计划对于各项工作结果依照标准进行考核对于各项工作结果依照标准进行考核岗位计划岗位计划岗位计划执行反馈您目前收入与工作成果、个人业绩挂钩吗您目前收入与工作成果、个人业绩挂钩吗？述评述评计划的具体执行和实践在依赖制度来推行的同时，还必须依靠有效的激励和奖惩措施，在将整体工作目标和计划分解完毕后，还应针对工作结果进行有效的奖惩措施，只有奖优罚劣的机制才能保证计划的落实；目前，鑫科集团的激励机制对于计划的保证能力并不乐观，超过一半的人认为个人收入与业绩挂钩不紧密.这反映出鑫科集团目前的激励制度对于整个计划工作的保障能力较弱。调查显示有超过一半的人认为目前的收入与个人业绩挂钩不紧密最后调查显示有超过一半的人认为目前的收入与个人业绩挂钩不紧密最后鑫科集团资源与能力分析报告第46页从以上分析，鑫科集团目前的组织运营能力偏弱、组织效率偏从以上分析，鑫科集团目前的组织运营能力偏弱、组织效率偏低低相融岗位没有分设（执行与监督没有分立）缺乏监督非正式组织过多，非正式沟通取代正式沟通组织构架稳定权责明晰制度贯彻有力令行禁止沟通顺畅优化的流程保障适度的专业分工组织结构处于过渡期间，整体构架处于不稳定的状态，内部关系没有正式形成计划管理能力偏弱责权不匹配，授权机制未建立起来制度不严、缺乏制度保障激励不完善，计划、考核缺失管理幅度小、层级多专业分工过细同一职能被分解到不同部门多头指挥组组织织效效率率组织控制组织控制低高弱强鑫科集团组织运营能力偏弱、组织效率偏低的现状理想的组织运行状态从以上分析，鑫科集团目前的组织运营能力偏弱、组织效率偏低相融从以上分析，鑫科集团目前的组织运营能力偏弱、组织效率偏低相融鑫科集团资源与能力分析报告第47页随着外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化随着外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化低度不确定性低度不确定性中低度不确定性中低度不确定性中高度不确定性中高度不确定性高度不确定性高度不确定性环环境境的的变变化化稳定稳定不稳定不稳定简单简单复杂复杂环境的复杂性环境的复杂性q有机结构，团队；参与性，分权化部门很少，边界跨度大很少整合作用模仿迅速计划性导向q有机结构，团队；参与性，分权化很多不同的部门，广泛的边界跨越很大的整合作用广泛的计划，预测q机械性结构；规范，集权化部门很多，某些跨越边界很少整合作用某些模仿某些计划q机械性结构；规范，集权化部门很少无整合作用很少模仿当前经营导向 随着外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化低度不随着外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化低度不