管理诊断报告(湖南维一)课件

28 六月 2024管理诊断报告管理诊断报告(湖南维一湖南维一)11 八月 2023管理诊断报告(湖南维一)1项目进程项目进程第第1-31-3天天09/26-09/28第第4-54-5天天09/29-09/30第第6-146-14天天10/01-10/09第第15-3015-30天天10/10-10/25资料搜集资料搜集内部研讨内部研讨外部调研外部调研内部研讨内部研讨中期报告汇中期报告汇报报访谈：访谈：中层访谈：23人次；高层访谈:8人次；电话访谈：10人次外部访谈：22人次；其他人员：6人次 共计：共计：69人次人次问卷统计：问卷统计：68人人第第3636天天10/30高层交流高层交流问卷设计问卷设计问卷分析问卷分析外部调研外部调研报告初稿成报告初稿成形形第第31-3531-35天天10/26-10/29内部汇报内部汇报中期报告形中期报告形成成中层人员访中层人员访谈谈高层访谈高层访谈资料搜集资料搜集外部调研外部调研项目进程第1-3天09/26-09/28第4-5天09/292战略战略领导领导管理管理人员人员文化文化目标目标领导者的行为方式、价值取向与决策水平直接影响了企业的兴衰成败员工是企业目标和企业战略实施的主体,是企业最重要的资源。留住员工、发展员工、有效的激励员工是企业必须研究的课题共同的价值准则与行为规范起到增强企业凝聚力和向心力的作用，引导员工向着企业的目标努力奋斗对今后三、五年及十年的市场、行业与企业发展趋向和理想的认真考虑与分析，描述了企业的远景计划、组织、沟通与控制的有效性直接决定了企业的战略与企业的目标能否实现本报告将围绕五个因素展开！本报告将围绕五个因素展开！企业目标的实现途径：企业战略、领导、管理、企业目标的实现途径：企业战略、领导、管理、人员、文化五大因素的协调统一人员、文化五大因素的协调统一战略领导管理人员文化目标领导者的行为方式、价值取向与决策水平3导读导读人力人力资源资源 文化文化 管理管理 领导领导战略战略导读人力 文化 管理 领导战略4导读导读人力人力资源资源 文化文化 管理管理 领导领导战略战略导读人力 文化 管理 领导战略5领导职能与管理职能在企业运作中扮演着不同的领导职能与管理职能在企业运作中扮演着不同的角色角色领导领导管理管理确定经营方向确立将来，通常是远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拔必需资源以实现计划联合相关利益群体通过言行将所确定的企业经营方向传达给相关利益群体，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持企业组织和人员配备根据完成计划的要求配备人员，赋予他们完成计划的职责和权利，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式创建一定系统监督计划的执行情况任务以一种更为随意的方式分配给每个人，任务更具流动性和变化性任务作为管理过程分配下去，强调规范性激励和鼓舞激励人们战胜变革过程中遇到的各种障碍控制解决问题相当详细地监督计划的完成情况。如发现偏差点，组织人员解决问题引起变革 通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如，重塑造企业文化，增强企业的竞争力等）在一定程度上实现预期计划，维持秩序，（例如，满足客户的需求）发展发展完成计完成计划所需划所需的人力的人力网络网络执行执行结果结果计划计划任务任务分配分配领导职能与管理职能在企业运作中扮演着不同的角色领导管理确定经6维一公司企业运行的复杂性与环境的不确定性对维一公司企业运行的复杂性与环境的不确定性对领导和管理都提出了很高的要求领导和管理都提出了很高的要求环境的不确定性环境的不确定性高高低低 企业运行的复杂性企业运行的复杂性相当强的领导而较少的管理相当强的领导和管理很少的管理和领导相当强的管理而较少的领导由环境的不稳定、快速变化等引起由企业规模、业务流程、外部协调关系复杂度等引起维一公司企业运行的复杂性与环境的不确定性对领导和管理都提出了7从组织规模的演变来看，处在集体化阶段的维一从组织规模的演变来看，处在集体化阶段的维一公司，急需加强内部管理公司，急需加强内部管理精细化阶段靠创造力成长明确未来发展方向增加内部资源提高团队工作重点：需要加强领导重点：需要加强管理重点：需要解决官僚作风重点：需要恢复活力组织规模组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段维一公司在渡过了创业阶段之后，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程（计划、组织、沟通、控制工作）达到内部管理的规范化是这一阶段的重点创业者为了生存，往往把主要精力放在市场开拓与现金流管理上，在内部管理上投入不够企业内部的管理往往依靠企业家的直接监督，更多的是一种随意化的管理从组织规模的演变来看，处在集体化阶段的维一公司，急需加强内部8维一公司目前呈现出领导强而管理弱的特点维一公司目前呈现出领导强而管理弱的特点强调短期框架、细枝末节，注重消除风险，拘于理性强调抑制、约束；容易短视，忽略从长远角度和整体角度考虑问题，价值观念保守管理弱领导强管理强领导弱注重长期远景，而忽略短期计划和预算缺乏专业化的结构体系和规章制度随意性管理，人们不愿利用制度和规则处理问题公司僵化，无公司僵化，无革新性，无法应革新性，无法应付市场和竞争的付市场和竞争的变化变化容易出现失控容易出现失控的风险，无法达的风险，无法达到预定目标，最到预定目标，最终危及企业的生终危及企业的生存存维一公司目前呈现出领导强而管理弱的特点强调短期框架、细枝末节9员工认为公司的高层在管理上下的功夫不够员工认为公司的高层在管理上下的功夫不够四成的员工对高层的信任度四成的员工对高层的信任度正在逐步下降正在逐步下降过半数员工认为高层管理人员的管理水过半数员工认为高层管理人员的管理水平有待提高平有待提高资料来源：管理咨询调查问卷员工认为公司的高层在管理上下的功夫不够四成的员工对高层的信任10总裁目前的主要精力放在了融通资金、协调政府总裁目前的主要精力放在了融通资金、协调政府关系等外部沟通交流上，内部业务运作精力投入关系等外部沟通交流上，内部业务运作精力投入不多不多职能具体工作公司的总体战略策划公司的经营策略制订，完成年度经营目标外部沟通交流建设高效的组织团队策划和草拟公司的发展战略，在对公司的发展战略深入了解的基础上建议调整公司的发展战略发掘未来的公司发展机会制定公司年度经营计划，并进行计划分解对经营计划的实施情况进行监督、控制与外部公众如政府、银行的联络和沟通副总经理、直接下属职能部门负责人的协调、选择和考评主持、推动关键管理流程和规章制度教练、指导选择人才企业文化的塑造和强化35%15%30%25%一般的时间分配总体战略策划经营计划制定、分解、控制建设高效的组织团队外部沟通交流总裁目前的主要精力放在了融通资金、协调政府关系等外部沟通交流11公司在管理上暴露出来的一些问题，成为进一步公司在管理上暴露出来的一些问题，成为进一步发展的隐患发展的隐患0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%没有建立有效的激励机制，人员缺乏发展动力部门之间和员工之间存在责任推委现象，没有人敢于承担责任各部门的权责不明确，部门职责大量的存在着边界模糊的现象没有建立有效的约束机制，奖惩不明，做好做坏一个样有制度，没执行，存在人情关，管理更倾向于“人治”存在部门本位主义，不能从组织的角度考虑问题，更多的是从各部门的角度考虑问题决策速度慢大量地存在着人浮于事，苦乐不均的现象其他近近97%97%的公司员工认为公司的管理存的公司员工认为公司的管理存在问题，需要变革在问题，需要变革资料来源：管理咨询调查问卷资料来源：管理咨询调查问卷公司在管理上暴露出来的一些问题，成为进一步发展的隐患0.0012导读导读人力人力资源资源 文化文化 管理管理 领导领导战略战略组织组织计划计划沟通沟通控制控制业务流程分析业务流程分析导读人力 文化 管理 领导战略组织13在经营计划制定方面，维一对企业内外环境的分析不够，在经营计划制定方面，维一对企业内外环境的分析不够，计划目标不明确计划目标不明确市场需求分析竞争环境分析内部资源分析政策环境分析计划制定前的分析阶段存在问题：维一在中长期计划制定前，对企业内外经营条件分析不够，导致计划的制定缺乏依据经济目标：利润/销量/销售收入社会目标：企业信誉/企业形象综合目标：市场占有率/品牌知名度/美誉度确定企业经营目标阶段存在问题：维一目前由于在发展目标上并不明晰，导致计划的制定缺乏具体量化指标，比如：销售额、利润等经济指标的确定不明确，市场占有率、企业竞争实力等指标的提升方向不具体 在经营计划制定方面，维一对企业内外环境的分析不够，计划目标不14企业经营计划设定经营目标及绩效评价标准部门制定目标上级定期检查下级的实施成效分析、考核部门的绩效没有评价标准，无法进行考核部门制定方案制定工作计划计划实施计划实施环境改变上下级协商修改目标绩效评价标准缺失并且，计划的执行没有与目标管理紧密联系，也缺乏业并且，计划的执行没有与目标管理紧密联系，也缺乏业绩考核体系绩考核体系销售目标、成本控制目标、质量控制目标、进度目标不明确由于目标不明确，导致部门在责任划分上、资金及人力资源的分配上出现一些问题企业经营计划设定经营目标及部门制定目标上级定期检查下分析、考15员工认为业务流程不顺畅的原因员工对业务流程是否顺畅的认可程度目前，计划执行过程中由于缺乏统一的平衡和调整，已导致目前，计划执行过程中由于缺乏统一的平衡和调整，已导致公司业务流程中出现不通畅，推卸责任等现象公司业务流程中出现不通畅，推卸责任等现象各部门在制定计划时与相关部门的协调不够，且上级领导在经营计划的分解上缺乏统一的安排，导致了各部门之间推卸责任员工认为业务流程不顺畅的原因员工对业务流程是否顺畅的认可程度16领导审核计划实施、评价年度资金使用计划：计划没有根据实际情况进行动态调年度资金使用计划：计划没有根据实际情况进行动态调整，导致计划成为摆设，资金安排随意性强，成本监控整，导致计划成为摆设，资金安排随意性强，成本监控不力不力工程项目的资金安排上，目前以各部门的申报为准，使用的应付性较强，常常处于被动状态在项目开发过程中，由于没有资金使用计划，导致项目开发过程中资金使用的实际状况与计划标准无法进行对比，因而不能实施项目成本的动态监控计划申报预算合同部根据工程项目施工进度安排，提出相应的材料采购计划及工程款支付计划，但维一项目前期的资金使用在执行过程中经常出现支付危机，导致制定的计划流于形式。项目中后期的资金使用没有按照计划执行。领导审核计划实施年度资金使用计划：计划没有根据实际情况进行动17组织组织计划计划沟通沟通控制控制业务流程分析业务流程分析导读导读人力人力资源资源 文化文化 管理管理 领导领导战略战略组织计划沟通控制业务流程分析导读人力 文化 18主要问题一般来说，一个企业内部管理出现了问题，一般来说，一个企业内部管理出现了问题，80%80%的症结出在组织结构方面的症结出在组织结构方面组织结构设计受外界环境、企业规模、集权程度、业务范围等的影响较大，企业的组织结构随这些因素的改变而变化法人治理统一指挥职能设计岗位设置制度建设职责问题管理层次主要19法人治理：对总经理的职责缺乏明确限定，也缺法人治理：对总经理的职责缺乏明确限定，也缺乏考核乏考核董事会总经理监事会委托日常经营管理活动负责监督监督监督决策机构执行机构总经理的职责没有明确，董事会目前也无从考核总经理绩效的好坏法人治理：对总经理的职责缺乏明确限定，也缺乏考核董事会总经理20集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式优点：统一指挥、强化控制；缺点：限制下级的积极性和创造性近八成员工认为在向上级请示工作时，上级经常需要向他的上级请示后才能给予答复超过70%的管理人员认为在本部门人员调配、晋升、年终奖金分配方面需要更大权力集权与分权：从整个公司来看，目前是一种高度集权与分权：从整个公司来看，目前是一种高度集权的模式，这种模式不便于发挥职工的积极性，集权的模式，这种模式不便于发挥职工的积极性，也不利于培养人才和增加员工的责任心也不利于培养人才和增加员工的责任心资料来源：管理咨询调查问卷集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理21高层管理者更多的应该承担着决策职能，对例外事情的处理。对日常事务的管理更多的应该是指导与监督的职能,而不是“亲自操刀上阵”近三成管理人员认为授予自己的权利与职责不匹配由于公司实行高度集权的管理模式，部门经理管理权限太小，大事小事老总都要过问，占用了过多的精力主管副总经常充当救火员的角色，无暇更多的从主管副总经常充当救火员的角色，无暇更多的从公司层面上考虑管理问题公司层面上考虑管理问题资料来源：管理咨询调查问卷高层管理者更多的应该承担着决策职能，对例外事情的处理。对日常22统一指挥：多头指挥与越级汇报的现象造成指挥统一指挥：多头指挥与越级汇报的现象造成指挥系统的失灵系统的失灵超过超过76%76%的员工认为出现过有多个的员工认为出现过有多个领导向其分派任务的情况领导向其分派任务的情况资料来源：管理咨询调查问卷上级对下级只能越级检查不能越级指挥。下级对上级不能越级报告，只能越级申诉造成企业管理指挥系统紊乱降低直接上级的威信损害管理者在员工中的整体形象有有一半以上的员工认为在日常管理一半以上的员工认为在日常管理中，上下级间的指令和汇报存在越中，上下级间的指令和汇报存在越级现象级现象统一指挥：多头指挥与越级汇报的现象造成指挥系统的失灵超过7623副总经理总经理财务部审计部策划部行政人事部项目中心物业公司综合办公室工程部预算部营销部各职能部门名义上受总经理领导，但实际上平时受副总领导，存在多头指挥的现象。从组织结构上来看,行政人事部与综合办公室应该是向副总经理汇报,而在实际的执行过程中,这两个部门分别受两位老总的领导,汇报关系不明确统一指挥：组织结构中上下级汇报关系不清晰，统一指挥：组织结构中上下级汇报关系不清晰，存在多重汇报的现象存在多重汇报的现象副总经理总经理财务部审计部策划部行政人事部项目中心物业公司综24统一指挥：预算部下属水泥和钢材采购岗位设置统一指挥：预算部下属水泥和钢材采购岗位设置违背统一指挥原则，影响内部管理和控制违背统一指挥原则，影响内部管理和控制预算部经理预算主管1人土建预算专干1人安装预算专干1人水泥采购员1人钢材采购员1人水泥采购员和钢材采购员虽然划归预算部门下，但其直接受高层指挥和控制，并不直接受预算部领导和控制，影响了内部管理效果统一指挥：预算部下属水泥和钢材采购岗位设置违背统一指挥原则，25管理层次：组织结构不明确，管理层次没有界定管理层次：组织结构不明确，管理层次没有界定工程部经理给排水工程师1人强电工程师1人弱电工程师1人土木工程师3人主管 1人工程部主管认为他的直接上级是工程部经理，他的直接下级是部内各专业工程师；而各专业工程师却认为他们的直接上级是工程部经理，工程部经理认为他的直接下级是各专业工程师。现场施工管理3人我该向谁汇报？预算部经理预算主管1人采购员2人安装预算专干1人土建预算专干1人管理层次：组织结构不明确，管理层次没有界定工程部经理给排水工26制度建设：管理制度不健全和不规范，造成了制制度建设：管理制度不健全和不规范，造成了制度不能有效贯彻执行度不能有效贯彻执行超过六成的员工认为公司的管理制度不健全，其中，没有人认为公司的管理制度非常健全超过八成的员工对能否严格执行公司的管理制度表示怀疑资料来源：管理咨询调查问卷有的管理制度没有以正式形式发文，比如，审计部经理上报的维一实业审计制度、合同签定、采购定价、工程签证管理办法、营销中心包干外费用开支管理办法、工程项目建设经济资料管理办法一直没有得到批准，上级既没有同意，也没有要求修改，致使审计部就没有业务工作制度，目前，审计部工作主要由内部的一种惯例来维持员工打卡考勤制度没有严格执行，打卡机形同虚设制度建设：管理制度不健全和不规范，造成了制度不能有效贯彻执行27讨论项目发展战略书；讨论项目营销计划;公司是否投资;决定项目责任人策划部门策划部门/财务部董事会审核批准战略建议书报送董事会审批策划部/财务部投入活动产出新项目投资机会提案：新项目资料项目评估：行业背景、市场状况、投资回报：与公司发展战略一致性立项研究调研，项目评估书，投资计划与项目发展战略确立项目在公司实施能力、资源供应、政策方面的可行性项目可行报告项目可行性报告策划部/财务部沟通反馈意见总经理审批设立项目目标：根据核心竞争力制定项目发展战略、财务计划及营销计划书，确定项目执行方式董事会审批项目计划书公司实施是是否否是是董事会审核批准是否是董事会批准是职能薄弱：发展战略研究的参谋职能非常薄弱职能薄弱：发展战略研究的参谋职能非常薄弱缺乏专业人员或者部门的参谋，造成许多重大的战略决策问题直接由董事会排脑袋，造成了一些投资项目的失败讨论项目发展战略书；讨论项目营销计划;公司是否投资;决定项目28职能缺失：市场前期研究、项目可行性分析职能职能缺失：市场前期研究、项目可行性分析职能重视程度不够重视程度不够市场研究项目规划工程建设销售提供项目规划条件（市场需求信息）项目立项参与项目论证竣工图参与前期项目论证项目前期项目前期项目建设项目建设产品销售产品销售参与项目规划交接项目工程质量反馈项目研究和规划是创造利润过程，项目建设是成本控制过程，产品销售是实现利润过程.市场研究职能的缺位导致了无法准确识别消费者的需求，也无法有针对性的满足消费者需求，进而导致后期利润无法有效实现,给项目运作带来较大的风险职能缺失：市场前期研究、项目可行性分析职能重视程度不够市场研29职能缺失：没有技术负责人（总工程师）负责把职能缺失：没有技术负责人（总工程师）负责把关图纸和设计方案等技术工作，增加了设计错误关图纸和设计方案等技术工作，增加了设计错误和设计更改的次数，直接影响项目工期和质量和设计更改的次数，直接影响项目工期和质量提出设计要点委托设计图纸定稿工程部设计院总工程师审核同意不同意高层领导修改提出审核意见提出修改意见确定设计方案提出设计要点、图纸会审、提出修改意见，确定设计方案、现场设计更改都由工程部经理负责，使其难以全身心投入工程管理工作参与参与参与图纸会审YNNY职能缺失：没有技术负责人（总工程师）负责把关图纸和设计方案等30职能缺失：营销部没有市场调查职能，销售人员职能缺失：营销部没有市场调查职能，销售人员缺乏信息支持缺乏信息支持营销部经理销售主管售楼员10名市场调研主管营销部消费者需求分析、竞争对手分析、客户消费特性分析等职能缺失。目前策划部有一些市场调查职能，但其主要为项目策划和广告宣传而用，对销售的支持作用较小维一星城项目由于前期策划和调研的不到位，再加上在价格制定上营销部参与程度不够，致使在消费者需求分析和市场定价上存在失误，影响了目前的销售职能缺失：营销部没有市场调查职能，销售人员缺乏信息支持营销部31人力资源战略规划职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考核基本缺乏办公室日常事务总裁文秘工作车辆管理及司机工作被兼并企业的劳资、人事、计生事务档案工资管理劳动合同管理投入不足或效果不好现在的主要工作战略性工作投入不足，员工缺乏激励，工作积极性不高，责任感不强。办公事务、兼并企业劳资关系等事务性工作，占据大量的时间和精力职能缺失：人力资源管理从事过多事务性工作，职能缺失：人力资源管理从事过多事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本缺失基本缺失人力资源战略规划职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考核32财务部现金、银行出纳业务往来帐处理年终总结、资产核算会计职能成本核算、税务参与项目投资前期的可行性分析。根据目标利润的规划，制定财务预算，并实施控制财务计划、财务分析职能缺失：财务部在职能的发挥上有很大局限性，职能缺失：财务部在职能的发挥上有很大局限性，以会计职能为主，财务管理职能基本缺失以会计职能为主，财务管理职能基本缺失资金调度税务效益分析财务部现金、银行出纳业务往来帐处理年终总结、资产核算会计职能33预算合同部销售中心物业公司经济合同审计工程预决算审计维修工程管理和审计物业维修责任归属不明确，由审计部门来进行维修工程的管理和审计不合适预算、审计部门的职责有时不明确，导致工程预决算的审核出现初、复审混乱经济合同签定前市场价格走访有时流于形式，未能起到应有的监督作用只是事后进行合同价款的审核工作。职能设计：审计部事前的监督力度薄弱，过程审职能设计：审计部事前的监督力度薄弱，过程审计有时由于职责不清导致审计效率不高计有时由于职责不清导致审计效率不高审计部主要审计工作预算合同部销售中心物业公司经济合同工程预决算维修工程物业维修34职能设计：尽管公司在名义上预算部行使采购职职能设计：尽管公司在名义上预算部行使采购职权，但实际上并没有严格执行权，但实际上并没有严格执行采购品种采购部门说明工程材料和设备预算部*一般由预算部进行采购，但有时施工紧急和人手不够时，审计部和工程部也参与采购审计部工程部办公用品行政人事部每个部门都可以采购营销部问题：问题：无法形成规模化采购优势，无法有效降低成本，并存在内部腐败的风险解决途径解决途径：可以成立专门采购部门，统一进行工程材料和设备的采购办公用品的采购可以由行政人事部统一处理职能设计：尽管公司在名义上预算部行使采购职权，但实际上并没有35职责问题：处理客户投诉事宜的责、权、利没有职责问题：处理客户投诉事宜的责、权、利没有界定，使营销部在楼盘销售中处于被动局面界定，使营销部在楼盘销售中处于被动局面物业公司营销部工程部将销售中出现的工程质量、客户反馈的信息及时与相关部门协商工程交接施工单位在工程内部交接前，应该成立工程质量验收小组（成员由工程、物业、营销部组成），对交接工程进行验收，从而为物业管理和销售创造良好的条件，而实际工程交接过程中，工程部是与物业进行交接，而营销部没有参与其中，给楼盘销售带来被动目前，由营销部、行政人事部和物业公司处理客户投诉，既没有专门机构负责，也没有在现有部门中明确该由谁去处理，造成客户投诉迟迟得不到有效解决解决问题内部交接职责问题：处理客户投诉事宜的责、权、利没有界定，使营销部在楼36职责问题：综合办公室经理不承担本部门的管理职责问题：综合办公室经理不承担本部门的管理职能，存在着职位虚设的现象职能，存在着职位虚设的现象经理现担负的职能经理现没有管理的职能综合办公室经理与本部门员工一起受谢总领导，不利于本部门管理和控制。大多数情况下，谢总直接负责综合办公室的工作综合办职能综合办职能项目报建对外协调其他工作日常管理拆迁资料管理职责问题：综合办公室经理不承担本部门的管理职能，存在着职位虚37职责问题：组织结构中职责、权限划分不明确，易出职责问题：组织结构中职责、权限划分不明确，易出现责任推委或者扯皮现象现责任推委或者扯皮现象资料来源：管理咨询调查问卷76%的员工认为部门之间的员工认为部门之间存在着责任推委或扯皮现象存在着责任推委或扯皮现象 近三分之一员工认为部门责任界定模糊近三分之一员工认为部门责任界定模糊职责问题：组织结构中职责、权限划分不明确，易出现责任推委或者38经理：杨红总裁秘书职责：负责总裁文秘工作一名计生、女工专干职责：负责长专厂的计生、退休等工作一名劳资专干职责：负责长专厂员工的工资、福利等事务一名车辆安全员职责：负责公司车辆年检、维修工作一名驾驶员职责：车辆驾驶、保管，其中总裁专职驾驶员一名，公司驾驶员二名人事专干职责：员工招聘、培训、考核等相应的人事管理工作一名别人都说行政人事部人多，可是，“中看不中用”只是负责公司车辆年检和管理工作，工作量明显不饱和岗位设置：行政人事部存在因人设岗现象岗位设置：行政人事部存在因人设岗现象处理被兼并企业遗留问题，工作量不饱和经理：杨红总裁秘书计生、女工专干劳资专干车辆安全员驾驶员人事39导读导读计划计划组织组织沟通沟通控制控制业务流程分析业务流程分析人力人力资源资源 文化文化 管理管理 领导领导战略战略导读计划组织沟通控制业务流程分析人力 文化 40三成的员工认为工作中需要其它部门配三成的员工认为工作中需要其它部门配合时，相关部门配合的不好合时，相关部门配合的不好近四成的员工认为不能及时了解到近四成的员工认为不能及时了解到其他部门的相关信息其他部门的相关信息横向沟通：员工对于各部门之间的配合不满意横向沟通：员工对于各部门之间的配合不满意资料来源：管理咨询调查问卷73.47%的员工认为的员工认为部门之间与员工之间缺乏沟通和部门之间与员工之间缺乏沟通和交流交流三成的员工认为工作中需要其它部门配合时，相关部门配合的不好近41一般员工二级主管一级主管一般员工二级主管一级主管部门部门 部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U字形沟通模式近一半的部门之间协调问题，员工会向自己的上级反应后解决横向沟通：不同部门对口人员协调不力，信息传横向沟通：不同部门对口人员协调不力，信息传递慢递慢资料来源：管理咨询调查问卷一般员工二级主管一级主管一般员工二级主管一级主管部门部门 42超过三分之一的员工认为自己的建议交给管理层不太有意义对工作或公司问题存在疑问时，有四成的员工不与自己的直接上级交流纵向沟通：上下级之间沟通少，没有形成鼓励员纵向沟通：上下级之间沟通少，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围工提合理化建议的氛围资料来源：管理咨询调查问卷超过三分之一的员工认为自己的建议交给对工作或公司问题存在疑问43调查显示：员工认为企业的价值取向依次是团队精神、以人为本、人尽其才、奖罚严明、不断创新。鉴于目前各部门之间缺乏沟通和协作的现状，大多鉴于目前各部门之间缺乏沟通和协作的现状，大多数员工认为企业的价值取向首先应该是团队精神数员工认为企业的价值取向首先应该是团队精神资料来源：管理咨询调查问卷调查显示：员工认为企业的价值取向依次是团队精神、以人为本、人44导读导读组织组织计划计划协调协调控制控制业务流程分析业务流程分析人力人力资源资源 文化文化 管理管理 领导领导战略战略导读组织计划协调控制业务流程分析人力 文化 45存在控制目标不明确，控制手段比较单一的现象存在控制目标不明确，控制手段比较单一的现象控制就是企业为实现既定目标，以信息沟通为基础，采取一定方法，对影响其目标实现的可控因素所作出的一切努力人事控制：包括管理者选聘、培养、业绩评价、激励财务控制：包括明确管理人员的财务权限、健全财务管理制度、健全财务分析制度内部审计：包括检查业务经营活动的合法性、经济性、有效性，检查经济活动资料的真实性预算控制：包括计划目标、实际计划（如：项目资金使用计划、销售计划、采购计划、费用计划等）、绩效分析和考核 控制手段基本缺失缺乏必要的激励和评价体系财务控制体系不完整只是事后审计目前现状信息控制：包括利用会计信息掌握企业资产的动态及安全信息反馈缺乏综合评价存在控制目标不明确，控制手段比较单一的现象控制就是人事控制：46项目利润规划项目预算编制项目预算审核预算执行预算控制结果分析事前控制事中控制事后控制工程决算缺乏项目的预算编制，导致项目施工过程中成本事前控制没有依据缺失审计部只是进行事后审计，财务部只是进行成本汇总和简单的财务分析项目预算控制：存在项目预算编制的不完整性和预算与项目预算控制：存在项目预算编制的不完整性和预算与目标计划的执行脱节等现象目标计划的执行脱节等现象职能缺失，导致无法对过程中的成本费用进行有效分析，不能为以后的成本控制提供参考项目利润规划项目预算编制项目预预算执行预算控制结果分析事前控47财务部产生的各种财务关系工程部监控预算合同部策划部销售中心行政人事部办公室建立内部稽核制度建立财务分析制度建立财产、物资的管理及盘点制度财务预算制度建立财务审批制度财务控制：由于企业财务控制体系不完整，财务信息掌财务控制：由于企业财务控制体系不完整，财务信息掌握不及时，造成财务工作被动握不及时，造成财务工作被动企业内部的财务制度不健全和执行不严格，导致财务部对各部门的财务信息掌握不及时表示制度不健全财务部工程部监预算策划部销售中心行政人事部办公室建立内部建立48信息控制：信息来源缺乏合理性、效益性分析，信息反信息控制：信息来源缺乏合理性、效益性分析，信息反馈缺乏综合评价馈缺乏综合评价外部原始凭证内部原始凭证反映经济业务的真实性、合理性、效益性记帐凭证建立会计信息与经济业务的对应关系会计帐簿将所有经济业务的信息按帐户体系进行分类归纳会计报表总括地反映经济业务状况信息来源信息处理信息反馈财务报告以会计信息为依据，对企业偿债、盈利及抵抗风险能力的评价、信息来源问题分析：目前原始凭证基本能反映经济业务的真实性，但由于采购过于零散，预算制度不健全，因而凭证的有效性控制比较弱信息反馈问题分析：目前财务报告只是对公司各项经济业务所涉及的成本、费用的汇总及利润的初步预测，而未涉及企业的投资分析、项目风险分析、项目开发过程中的各项经济指标分析信息控制：信息来源缺乏合理性、效益性分析，信息反馈缺乏综合评49责任成本控制：由于维一目前基本没有实行成本责任制，责任成本控制：由于维一目前基本没有实行成本责任制，导致成本动态监控、目标管理无法落实导致成本动态监控、目标管理无法落实施工准备阶段施工阶段竣工验收及移交阶段责任成本控制1、通过图纸会审，进行成本预测，确定成本目标；2、通过经济技术比较，择优施工方案；3、编制成本计划并进行分解；4、对间接费用的支出作出预算，为将来的控制做准备；5、按部门职责落实成本责任并制定成本控制制度。1、进行标准成本在部门之间 的分解、落实；2、及时准确地记录、整理、核算实际发生的费用，计算实际成本；3、进行成本差异分析，采取纠偏措施；4、注意工程变更等不可预计条件对成本的影响。1、工程竣工验收后，进行成本分析；2、控制保修期的费用支出；3、进行成本考评，落实奖惩 制度。责任成本控制：由于维一目前基本没有实行成本责任制，导致成本动50内部审计：目前主要是对工程项目决算进行审核，其评内部审计：目前主要是对工程项目决算进行审核，其评价、检查、鉴证、建设职能还须加强价、检查、鉴证、建设职能还须加强检查职能鉴证职能评价职能建设职能检查职能的具体表述：1、检查业务经营活动的合法性、合规性；2、检查经济活动的经济性；3、检查反映经济活动资料的真实性。存在问题分析：审计部门在市场走访、项目预算审核上的职能履行不充分，因而对经济活动的经济性监控力度不够鉴证职能的具体表述：鉴证职能建立在检查职能之上，是对业务经营活动真实性、正确性作出描述，为责任落实提供依据。存在问题分析：1、只是进行事后审计，故很难对工程项目的各项成本支出的真实性、正确性作出鉴证2、在工程结算单签证上，经常出现责任人缺失，导致责任归属无法落实评价职能的具体表述：评价职能是对企业的计划、预算、决策方案的可行性和合理性作出评价。存在问题分析：由于项目在建设前缺乏计划、预算，评价职能只停留在合同招投标的评价上，导致事前监控力度不够建设职能的具体表述：建设职能是通过对企业经济活动的事前、事后审核，进行分析和评价，为提高企业经营活动效率、效果、效益提供参考。存在问题分析：审计部门由于缺乏对事前项目预算审核、事中对各种经济签证的审核，并不能协助企业达到预期经济效益审计职能内部审计：目前主要是对工程项目决算进行审核，其评价、检查、鉴51导读导读计划计划组织组织沟通沟通控制控制业务流程分析业务流程分析人力人力资源资源 文化文化 管理管理 领导领导战略战略导读计划组织沟通控制业务流程分析人力 文化 52项目施工管理流程：预算合同部没有参与项目设计方项目施工管理流程：预算合同部没有参与项目设计方案和图纸会审案和图纸会审设计单位预算部工程部选择施工单位监理单位参与组织施工提出设计要点开始图纸会审委托设计参与？确定方案高层领导参与参与竣工验收办理交接项目总结NNYY进行项目预算材料采购和成本控制配合工程部进行设计更改参与根据确定方案和会审修改意见修改预算部应参与项目设计方案会审，以便为后续招投标作好前期准备，否则很难作出准确、合理的招投标方案或预算方案项目施工管理流程：预算合同部没有参与项目设计方案和图纸会审设53预算合同部预算合同部工程部工程部投标单位投标单位图纸审查审核编写招标文件和标的N审批办理招标登记、组织答疑Y高层领导高层领导开始提供相关资料资质审查发放标书及图纸NY资料汇集参与开标、评标施工单位编投标价格确定12家单位NYY签定合同中标单位项目招投标在文件准备和标的编制中审计部不参加，不利于总体成本控制审核YN提供技术条件审计部审计部参与？N参与由于合同签定过程缺乏计划性，预算合同部在短时期内要求审计部给予审计意见，这往往难于做到，流于形式与中标单位谈判参与一些较小工程招投标由于照顾关系，导致不合格施工单位中标，影响了施工质量NY招投标业务流程：招投标过程把关不严，审计部招投标业务流程：招投标过程把关不严，审计部没有发挥应有作用没有发挥应有作用预算合同部工程部投标单位图纸审查审核编写招标文件和标的N审批54销售业务流程：客户服务意识不强，对客户的需求分销售业务流程：客户服务意识不强，对客户的需求分析不够析不够接待客户售楼员介绍楼盘、户型和价格等基本情况售楼员移交物业公司售楼员有合同谈判销售主管付款方式和付款金额等合同事宜成功签订合同销售主管客户付款办理按揭售楼员财务部客户有否购买意愿是否总结经验客户要求优惠政策销售主管报告上级副总答复否保持联系同意否决对客户态度不一致：售楼员争抢客户，看人下菜碟不论成交与否，任何客户都是公司的潜在顾客。目前客户的数据只是集中在最基本的信息上，无法对客户需求进行深入分析，这样就不能总结经验，无法为未来项目的营销和市场定位提供帮助销售业务流程：客户服务意识不强，对客户的需求分析不够接待客户55导读导读人力人力资源资源 文化文化 管理管理 领导领导战略战略导读人力 文化 管理 领导战略56企业文化对企业的发展起着重要的作用企业文化对企业的发展起着重要的作用导向作用导向作用潜移默化的使公司的员工接受共同价值观，把思想、行为引导到实现企业目标上来激励作用激励作用企业宗旨和经营理念是良好的激励标尺凝聚作用凝聚作用产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强对集体的认同感和归属感约束作用约束作用公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束协调作用协调作用协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业和社会的关系，实现“双赢”美化作用美化作用优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足文化不解决企业盈利不盈利的问题，文化解决企业成长持续不持续的问题，维一的做大与做强要通过文化来延续企业文化对企业的发展起着重要的作用导向作用潜移默化的使公司的57维一实业在发展历程中逐渐形成、提炼出特有的维一实业在发展历程中逐渐形成、提炼出特有的企业文化企业文化v 企业目标：创维一最高品牌v 企业宗旨：发展、创新、奉献v 企业精神：诚、信、智、勇、严 诚：诚：诚实可靠、事业第一、任劳任怨、反对攀比；信：信：言行磊落、公私分明、密切合作、忘我勤奋；智：智：勤于学习、精于思考、大度理智、不畏挫折；勇：勇：勇于创新、敢于负责、管理严细、不循私情：严：严：严于律己、克服杂念、心态良好、不谋私利。维一实业在发展历程中逐渐形成、提炼出特有的企业文化 企业目标58维一对于这种企业文化的倡导来源于多个方面维一对于这种企业文化的倡导来源于多个方面传统文化传统文化的影响的影响地域文化地域文化的影响的影响行业文化行业文化领导者领导者的愿望的愿望强调奉献、诚实与信用文化大省，历史名城的文化底蕴，鼓励学习和思考创新和灵活性以及良好的外部协作关系是房地产企业成功的关键因素领导者把企业看作是一个大家庭，强调大家庭的融洽气氛和给予员工的安全感,讲求奉献与诚实，不提倡斤斤计较竞争的要求竞争的要求长沙市房地产行业的集中度低，竞争激烈，最高品牌的树立为维一创造出良好的外部形象，迅速打开知名度维一对于这种企业文化的倡导来源于多个方面传统文化地域文化行业59维一的企业文化对于增强员工的凝聚力及建立良维一的企业文化对于增强员工的凝聚力及建立良好的组织气氛起到了重要的作用好的组织气氛起到了重要的作用创业阶段的困难和艰辛，使维一最初的企业精神包含着奉献、合作、创新等特征。企业把员工作为大家庭的一员，从生活上予以关心，领导带头倡导亲情关系（总裁慰问企业员工的患病家属），形成了良好的人际关系。维一周报等文化建设刊物，对于维一社会形象的宣传和提升以及加强内部的凝聚力起到了十分重要和积极的作用。不断进取和超越自我的价值取向，伴随着维一不断地发展壮大，起到了很好的促进发展、团结凝聚作用。96%的员工的员工 认为公司目前的人际关系良好认为公司目前的人际关系良好86%的员工认为公司的员工凝聚力很强或较强的员工认为公司的员工凝聚力很强或较强资料来源：管理咨询调查问卷维一的企业文化对于增强员工的凝聚力及建立良好的组织气氛起到了60员工普遍把个人前途与公司前途紧密联系在一起，员工普遍把个人前途与公司前途紧密联系在一起，与维一形成了心理契约关系与维一形成了心理契约关系根据市场法则以合同的形式确定员工与企业双方的权利、义务关系和利益关系劳动契约劳动契约心理契约心理契约双赢的战略双赢的战略合作伙伴关合作伙伴关系系91%的员工希望在维一长期工作的员工希望在维一长期工作90%的员工将个人前途与公司前途联系到一起的员工将个人前途与公司前途联系到一起资料来源：管理咨询调查问卷企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上寻求企业与员工的共同发展员工普遍把个人前途与公司前途紧密联系在一起，与维一形成了心理61并且员工具有积极向上的价值观，在维一公司最并且员工具有积极向上的价值观，在维一公司最看重的是自身能力的发挥看重的是自身能力的发挥八成的员工把自己的成功定位在是否能够在工作中体现出自己的能力与水平八成的员工把自己的成功定位在是否能够在工作中体现出自己的能力与水平资料来源：管理咨询调查问卷并且员工具有积极向上的价值观，在维一公司最看重的是自身能力的62然而，随着企业的发展，企业内部逐渐出现一些然而，随着企业的发展，企业内部逐渐出现一些不良的组织现象，这些现象与企业文化有着密切不良的组织现象，这些现象与企业文化有着密切的关系的关系资料来源：管理咨询调查问卷然而，随着企业的发展，企业内部逐渐出现一些不良的组织现象，这6346.94%46.94%的被调查者认为公司没有真正作到以人为本的被调查者认为公司没有真正作到以人为本员工感觉在公司没有发展空间员工感觉没有得到领导的关心和信任正激励力度不够，负激励缺乏沟通渠道不畅，写了建议很少有反馈，导致有建议也不愿谈员工的表现没有被认可有功劳没表扬，有过失没批评干多干少一个样，干好干坏一个样提出建议，上级经常拖延，总是不了了之开会时大家都不发表意见福利少，体现不出对员工的关心感觉领导没有从员工角度考虑问题访谈总结访谈总结四成的员工认为在企业的发展空间有限资料来源：管理咨询调查问卷把企业看成是一个大家庭，更多的是应该营造大家庭的气氛，但是企业毕竟与家庭不同。家庭是由于血缘的因素维持的一个共同体，而企业更多的是由于利益关系维持的，家庭成员可以不计较个人的利益得失，但是作为企业运作来说，除了强调奉献因素，也需要从“经济人”的角度去考虑问题46.94%的被调查者认为公司没有真正作到以人为本员工感觉在64员工缺乏工作的主动性，责任意识不强员工缺乏工作的主动性，责任意识不强q48.98%的员工认为存在着的员工认为存在着“事不关己，高高挂起，明知事不关己，高高挂起，明知不对，少说为佳不对，少说为佳”的现象的现象q44.90%的员工认为的员工认为“存在着推卸责任的现象存在着推卸责任的现象”q30.61%的被调查者认为的被调查者认为“员工缺乏主人翁精神员工缺乏主人翁精神”q26.53%的员工认为的员工认为“我们的工作最直接的是让领导满意，我们的工作最直接的是让领导满意，其次才考虑为客户服务其次才考虑为客户服务”员工缺乏工作的主动性，责任意识不强48.98%的员工认为存在6534.69%34.69%的被调查者认为公司内部缺乏创新精神的被调查者认为公司内部缺乏创新精神一致性和服从性个人创新意识和能动精神强调员工的一致性和服从性，不鼓励员工去承担风险，企业所提倡的创新精神没有贯彻。久而久之，企业会陷入一种死气沉沉的管理状态中。这时，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受到限制；基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而是做完必须要做的工作。维一所面临的竞争环境处于不间断的变化过程中，且具有高度维一所面临的竞争环境处于不间断的变化过程中，且具有高度不确定性。企业一旦陷入死气沉沉的管理状态，在日益激烈的不确定性。企业一旦陷入死气沉沉的管理状态，在日益激烈的市场竞争中自然会逐步走向死亡。市场竞争中自然会逐步走向死亡。34.69%的被调查者认为公司内部缺乏创新精神一致性和服从性6642.86%42.86%的被调查者认为公司内部缺乏竞争意识的被调查者认为公司内部缺乏竞争意识员工缺乏你争我赶的干劲，而是追求一种安定维一有些人关心的并不是工作的开展、达到什么目标、企业的发展状况怎样，而是如何逃避责任长期的稳定心态，培育不出维一员工的积极竞争意识“大家庭”给员工更多的带来的安全感，在员工中存在着“多干的不如少干的，少干的不如不干的”看法，公司对员工的考核也没有一个明确的奖惩制度，做的好是这样，做得不好也可以做下去，无法形成优胜劣汰的竞争机制42.86%的被调查者认为公司内部缺乏竞争意识员工缺乏你争我67轻敌、自满、得过且过的心态已经出现客户服务意识不强，全员营销的观念还远没有建立慢节奏、低效率、按部就班的情况比比皆是42.86%42.86%的被调查者认为公司内部缺乏危机意识的被调查者认为公司内部缺乏危机意识30.61%30.61%的员工认为存在着时的员工认为存在着时间观念差的现象间观念差的现象36.73%36.73%的被调查者认为公司的被调查者认为公司的效率不高的效率不高轻敌、自满、得过且过的心态已经出现客户服务意识不强，全员营销68文化方面的问题会直接影响到企业战略的实施文化方面的问题会直接影响到企业战略的实施文 化文化是战略实施关键要素之一文化为战略提供成功的动力战 略企业的文化对于成功地实施战略是一种重要的帮助或者障碍。当与战略存在匹配关系时，强有力的文化会促进更好的战略实施，当没有这种匹配关系时，则会损害战略的实施缺乏责任心、缺乏工作的主动性、缺乏竞争意识与创新意识的文缺乏责任心、缺乏工作的主动性、缺乏竞争意识与创新意识的文化无法为维一的做大与做强提供帮助化无法为维一的做大与做强提供帮助文化与战略的适应和协调文化方面的问题会直接影响到企业战略的实施文 化文化69以上现象的背后，涉及到若干企业管理的哲学命题以上现象的背后，涉及到若干企业管理的哲学命题刚性管理与柔性管理过程与结果集权与授权精神激励与物质激励分工与协作宽容与纵容维一哲学以上现象的背后，涉及到若干企业管理的哲学命题刚性管理与柔性管70柔性管理与刚性管理柔性管理与刚性管理 管理主要靠严格的制度，执行规章制度不留余地，一般不考虑例外 管理过程控制主要靠来自外部的监督 适用于管理基础薄弱，人员素质不高的企业要求成员遵守共同的标准和准则，强调各自的责任、强调员工的自觉性对员工的约束是一种软约束一般适用于知识密集性的企业企业在一定时期更多地采用柔性管理还是采用刚性管理，要根据业务特点、所处阶段、人员状况、经营目标等情况确定。目前维一的企业文化还是一种弱势文化，核心的价值观和理念没有深入人心的前提下，宜采用刚性管理为主，“先规范、后发展先规范、后发展”柔性管理柔性管理刚性管理刚性管理柔性管理与刚性管理 管理主要靠严格的制度，执行规章制度不留71集权和分权集权和分权 随着维一规模的扩大，整个管理链条逐渐拉长，投资和经营的项目变得庞大，对决策过程提出更高的要求，集权管理成为维一进一步发展的制约因素 集权可能导致决策过程的非理性化。高层管理者不可能全面掌握决策所需要的信息，容易产生决策的随意性。集权导致中间管理层责任和权力不对等，中间管理层会推卸责任责任老总担着,不是我的集权和分权 随着维一规模的扩大，整个管理链条逐渐拉72精神激励与物质激励精神激励与物质激励精神激励与物质激励一定要相结合，既不能重视精神激励而忽视物质激励，也不能只注重物质激励而偏废精神激励。如华为公司提出我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报目标激励目标激励肯定激励肯定激励参与激励参与激励发展激励发展激励当人们清楚地知道自己努力的方向和目标，并且在抵达终点后有丰厚的回报，他们的工作过程会充满干劲、热情和乐趣。“我自认为有些方面、或者有些事情我做得不错。如果公司能够表扬我，我会更有干劲。”实施参与激励，使员工将个人利益与公司利益、个人目标与公司目标融合起来，提高员工在公司中的自我价值。确保有才能的员工取得的成就被承认，提供让他们脱颖而出的机会，是留住人才的关键精神激励与物质激励精神激励与物质激励一定要相结合，既不能重视73过程与结果过程与结果重过程不重结果：重过程不重结果：拖而不决议而不决避重就轻虎头蛇尾重过程但更要重结果过程与结果重过程但更要重结果74分工与协作分工与协作 分工有利于发挥专业化优势，提高工作效率。协作是分工的基础。没有协作，分工只能效率更低。在制度上需要明确的职权划分，在企业文化上需要培养协作精神。共同目标的确立，融洽的人际关系，都有利于协作精神的培养。部门间相互抵触，拿帽子压人，自己抬自己公司人员的杠部门协调时，关系好就容易办，不好就难办公司有人没事做，有事没人做分工与协作 分工有利于发挥专业化优势，提高工作效率。部门间75宽容和纵容宽容和纵容建立相互容错、关心、信任的氛围犯错的员工会更加尽力的工作，注重事情取得好结果员工会更加注重个人能力的提高坏的行为和风气得不到有效制止优秀员工得不到承认，实质上是一种不公平管理人员的权威受到挑战把错误视为学习和提高的机会对错误视而不见员工欠佳的表现会被认为是学习和发展的起点。犯错的员工会一错再错，其他员工也可能跟着犯错宽容不等于纵容宽容不等于纵容宽容和纵容建立相互容错、关心、信任的氛围坏的行为和风气得不到76成功企业的企业文化案例成功企业的企业文化案例:万科万科 .人才是万科的资本人才是万科的资本.“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚”。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。.尊重客户，让客户满意尊重客户，让客户满意.“衡量我们成功与否的最重要的标准，就是我们让客户满意的程度。提供超出客户期望的服务，万科品牌的附加值就会因职员优秀的表现而日益增加”。对待100名客户的服务里，只有一位客户不满意，看来只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。成功企业的企业文化案例:万科 77成功企业的企业文化案例成功企业的企业文化案例:.学习是一种生活方式学习是一种生活方式.万科致力于成为学习型组织。在这一学习型组织中，职员全身心投入，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。.创新是生命之源创新是生命之源.一直以来，万科给自己的定位是领跑者，要不断创新，走在前面。创新就是要打破惯性，就是要挑战自己，就是要摆脱成功带来的条条框框。而创新，需要一个项目一个项目地去积累，需要一点一滴地去突破。成功企业的企业文化案例:.学习是78崇尚业绩，注重结果崇尚业绩，注重结果 业绩是 衡量员工和干部的最重要的尺度，在员工任用与晋升等管理环节中充分体现业绩第一的精神诚信为人诚信为人 诚信为人，是金地人的道德准则；对同事，对社会，对客户，对合作伙伴，以诚相待；恪守承诺，把企业信誉视如自己的生命，是员工为人处事的根本宗旨超越自我超越自我 不断超越自我，使持续创新成为金地员工的基本理念，