机场集团全套管理流程-课件

机场集团全套管理流程战略规划流程战略规划流程计划计划/预算流程预算流程绩效考核流程绩效考核流程投资管理流程投资管理流程信息管理流程信息管理流程附件：流程信息流转列表附件：流程信息流转列表目录目录集团总裁战略规划部项目工作组集团战略规划流程：第一层集团战略规划流程：第一层注:*如果使用中介机构，项目工作组由战略规划部人员和中介机构项目组人员组成；如果不使用中介机构，则由战略规划部人员（可能抽调其它职能部门骨干）组成*项目启动会由项目工作组主持，各总监、主要子公司负责人参加，目的是向项目工作组以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合开始授权战略规划人员起草项目计划用中介机构*成立项目工作组项目启动会*2、业务诊断3、市场环境分析1、选择中介机构A流程开始条件：流程开始条件：1.1.每三至五年制订集团战略每三至五年制订集团战略规划规划2.2.集团经营班子重大调整集团经营班子重大调整3.3.战略规划部门跟踪实施现战略规划部门跟踪实施现有战略规划过程中发现有有战略规划过程中发现有重大调整重大调整/重新规划的必要重新规划的必要，提请集团总裁考虑，提请集团总裁考虑流程持续时间：三至五个月流程持续时间：三至五个月否是-集团战略规划流程-集团战略规划流程：第一层（续）集团战略规划流程：第一层（续）集团总裁战略规划部项目工作组规划发展总监A向集团总裁汇报结果4、明确集团远景目标5、制订业务组合战略6、设计组织架构制订实施计划并汇报确定后上报主管部门7、战略实施启动会B确认？是否通过？是否-集团战略规划流程-集团战略规划流程：第一层（续）集团战略规划流程：第一层（续）集团总裁经营绩效部全资、控股子公司战略规划部B年度预算预算部投资项目部年度计划集团投资计划制订子公司战略8.集团战略实施管理结束-集团战略规划流程-集团战略规划子流程集团战略规划子流程1 1：选择中介机构：选择中介机构A开始准备需求说明书确认确认提出中介机构名单与中介机构接触初步准备项目预算访谈战略规划人员召开第一轮评选会*初步准备项目预算准备项目建议书答复中介机构演示项目建议书召开第二轮评选会*注:*第一轮评选主要就项目建议书的内容在：1、公司品牌；2、对项目的理解；3、方法论；4、咨询团队；5、对该项目的重视程度等方面进行评分，兼顾报价；评选结果允许3-6个中介机构进入第二轮*第二轮评选主要就演示的内容、演示会上回答问题的质量、项目建议书的内容进行评分，并去除报价相差太大的中介机构，允许与两个中介机构分别进行价格商谈，价格商谈过程中原则上不改变项目范围和对方投入人员/时间集团总裁财务总监中介机构战略规划部规划发展总监-集团战略规划流程-大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点可以互相讨论下，但要小声点可以互相讨论下，但要小声点可以互相讨论下，但要小声点集团战略规划子流程集团战略规划子流程1 1：选择中介机构（续）：选择中介机构（续）集团总裁财务总监中介机构战略规划部A规划发展总监确认评选结果商议价格商议价格起草/核定项目协议书结束-集团战略规划流程-集团战略规划子流程集团战略规划子流程2 2：业务诊断：业务诊断开始制作访谈问卷、调研问卷和数据收集清单整理财务、业务统计信息、访谈结果和基准数据经营绩效部子公司联系人项目工作组财务分析部提供业务统计数据提供财务数据安排访谈和问卷调研整理用以对照的基准数据和行业最佳实践访谈和问卷调研分析差距、提出诊断结论的假设撰写业务诊断报告结束-集团战略规划流程-集团战略规划子流程集团战略规划子流程3 3：市场分析：市场分析开始制作访谈问卷、调研问卷和数据收集清单整理访谈/调研结果客户子公司联系人项目工作组竞争对手接受访谈接受访谈安排访谈和问卷调研/接受访谈市场访谈/调研访谈和问卷调研讨论、分析集团各项业务的市场前景及竞争定位撰写市场分析报告结束供应商/政府部门等外部机构接受访谈二手信息*收集注:*二手信息是指除了访谈、问卷调研等直接从市场得到的信息之外的统计、报道等。来源包括统计年鉴、行业分析报告、新闻媒体、咨询公司内部资料等-集团战略规划流程-集团战略规划子流程集团战略规划子流程4 4：明确集团远景目标：明确集团远景目标开始注:*研讨会材料包括：1、业务诊断与市场环境分析的概要；2、集团公司远景目标之构成和典型案例；3、项目工作组提出的集团远景目标之备选方案*集团外部顾问可能包括行业专家、中介机构项目组成员以外的专家等*集团远景目标包括：1、集团使命；2、集团的核心能力；3、集团的核心价值观；4、集团公司定位：集权/分权的选择准备研讨会材料*确定集团远景目标*集团总裁规划发展总监子公司负责人集团外部顾问*项目工作组参与研讨组织研讨参与研讨参与研讨记录研讨会结果结束“头脑风暴”，讨论可能的远景目标-集团战略规划流程-集团战略规划子流程集团战略规划子流程5 5：制订业务组合战略：制订业务组合战略开始注:*SWOT分析指优势、劣势、机会和挑战分析 *项目指导委员会为战略规划项目提供分析建议，可能会有中介机构参与，此时规划发展总监也会参与进来总结各业务板块市场吸引力项目指导委员会*项目工作组总结各业务板块相对竞争定位定性分析各业务板块相对定位分析各业务的SWOT*构建定量测算模型确认定性分析结果定义各业务板块增长方案A-集团战略规划流程-集团战略规划子流程集团战略规划子流程5 5：制订业务组合战略（续）：制订业务组合战略（续）项目工作组子公司联系人财务总监经营绩效部结束提供更多财务、业务数据A提供更多财务、业务数据提供更多财务、业务数据完成定量测算模型测算各增长方案的回报水平分析风险因素制订资源需求及使用方案提出战略层面的业务建议-集团战略规划流程-集团战略规划子流程集团战略规划子流程6 6：设计集团组织架构：设计集团组织架构项目指导委员会项目工作组人力资源总监（暨人事部经理）结束明确集团公司对子公司管理职能定位子公司分类并确定管理模式*分析集团公司主要管理流程分析组织架构的调整内容,并提出建议开始总结业务诊断中组织架构相关结果分析组织架构的调整内容注:*对子公司的管理模式包括法人治理行为、集团公司在子公司的战略规划、投资决策、经营绩效、计划预算、信息等主要管理流程的参与程度-集团战略规划流程-集团战略规划子流程集团战略规划子流程7 7：战略实施启动会：战略实施启动会集团总裁各总监战略规划部结束接受战略规划对计划、投资等工作的要求完成实施领导小组的任命开始组织战略方案讨论各子公司负责人解散项目指导委员会和项目工作组项目工作组明确子公司的战略调整要求和目标建议成立新的实施领导组*注:*临时的管理变革领导和执行机构：如信息化小组、管理者薪酬方案改革小组、兼并/收购小组等-集团战略规划流程-集团战略规划子流程集团战略规划子流程8 8：集团战略实施管理：集团战略实施管理是否批准？是否开始各子公司负责人总裁规划发展总监战略规划部集团公司战略规划子公司战略调整要求和目标分解编制相应的子公司战略规划将战略规划分解指导子公司计划/预算、投资结束-集团战略规划流程-递交总裁审阅集团战略规划子流程集团战略规划子流程8 8：集团战略实施管理（续）：集团战略实施管理（续）战略规划部在管理集团战略中的主要行为还有：战略规划部在管理集团战略中的主要行为还有：战略规划部工作内容战略规划部工作内容描述描述参与各实施领导小组参与各实施领导小组n参与编写实施项目工作计划n保证项目方向与战略意图吻合协助子公司战略规划协助子公司战略规划n敦促子公司制订战略规划n提供技术协助n提供从集团整体战略出发的指导意见收集市场资料收集市场资料n收集各业务板块及相关潜在业务领域的市场规模、利润空间、增长率、成功要素、政策环境、竞争态势等方面的信息监控战略目标实现监控战略目标实现n每年参与运营绩效跟踪、结合战略指标的监控，并在规划发展总监的工作报告中汇报战略目标实现的进展战略规划流程战略规划流程计划计划/预算流程预算流程绩效考核流程绩效考核流程投资管理流程投资管理流程信息管理流程信息管理流程附件：流程信息流转列表附件：流程信息流转列表目录目录计划计划/预算流程中有关概念的说明预算流程中有关概念的说明本计划/预算流程采用全面预算概念全面预算就是以货币等形式展示未来某一特定期间内，企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括业务预算、资本支出预算和财务预算三部分。1 业务预算指的是与企业基本生产经营活动相关的预算，主要包括：(1)销售预算；(2)生产预算；(3)直接材料消耗及采购预算；(4)直接人工预算；(5)制造费用预算；(6)产品成本预算；(7)期末存货预算；(8)销售和管理费用预算。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。2 资本支出预算主要涉及企业长期投资，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业投资进行公司股权交易或固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。3 财务预算指有关现金收支、经营成果、财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。业务预算和资本支出预算是财务预算的基础，财务预算是业务预算和资本支出预算的综合反映。年度预算的编制方法采用零基预算零基预算是一切从零作起，从实际需要与可能出发，逐项审议各种费用开支是否必要合理，进行综合平衡明确预算费用。预算管理的作用1计划作用为了保证企业经营目标的实现，就需要从企业全局出发进行综合计划，而全面预算就是编制这种综合计划。2协调职能企业在实现总目标的过程中，需要各个部门之间相互协调配合，只有各部门的经营目标和企业的总体经营目标从根本上保持一致，企业才能实现最终的预期目标。通过编制全面预算，就能促使企业各部门主管人员清楚地了解本部门在全局中所处的地位和作用，协调好自身发展和企业整体发展之间的有机关系。3控制作用企业在执行预算过程中，通过计量、对比、分析，揭示实际工作与预算之间的偏差，并予以纠正，保证整体目标的实现，从而使预算起到控制和管理日常生产经营活动的作用。4考核职能预算是考核评价企业及其内部各部门业绩的尺度，通过实际完成预算情况的考核和评价企业各个部门的工作成绩，并通过一定的奖惩措施激励员工的工作热情和科学的工作素养。本计划/预算流程将按照以下顺序描述：计划/预算前准备计划/预算编制计划/预算执行计划/预算反馈、分析和控制集团计划管理的组织体系集团计划管理的组织体系计划管理决策层组织层次组织层次集团总裁办公会计划管理职能部门经营绩效部计划执行责任部门集团职能部门和各二级单位主要权力主要权力/职责职责集团各项计划的终审权对集团计划、运营的日常执行情况与执行结果的监督、检察权作为最高决策机构，居于集团整个计划组织体系的核心领导地位是规划发展总监领导下的管理集团计划、运营日常事务的常设权力机构。是流程拥有人负责集团公司运营监控和绩效考核方案的设定和实施指导、督促集团公司各部门完善并做好计划、统计工作制定集团公司年度计划并根据考核结果作月度/季度/年度调整审核二级单位上报的年度/季度计划并根据考核结果提供调整建议组织相关部门审核、协调计划将经过审查、协调的计划提交集团总裁办公会负责跟踪收集各部门计划执行状况的汇总信息和预算执行情况信息，并对各项执行结果开展有效评估根据实施结果，调整监控方案，对集团公司经营绩效考核方案提出改进意见负责制定保障运营计划落实的各项措施是计划的责任主体制订本部门、单位的运营计划，并上报经营绩效部审核提供计划/预算相关支持文件执行本部门、单位的运营计划向经营绩效部和预算部提供计划/预算执行情况性质性质组织组织集团预算管理的组织体系集团预算管理的组织体系预算管理决策层组织层次组织层次集团总裁办公会预算管理职能部门预算部预算执行责任部门集团职能部门和各二级单位投资中心 利润中心 成本中心主要权力主要权力/职责职责集团各项预算的终审权涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权对集团预算的日常执行情况与执行结果的监督、检察权作为最高决策机构，居于集团整个预算组织体系的核心领导地位是财务总监领导下的专司集团预算管理日常事务的常设权力机构。隶属集团财务部，是流程拥有人制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序审查各部门编制的预算草案，汇总编制整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调将经过审查、协调与综合平衡的预算提交集团总裁，通过后下达正式预算预算纠纷的仲裁权接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定是预算的责任主体不仅对成本、收入、利润预算负责，还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责不但对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额即利润负责只对成本负责性质性质组织组织集团计划集团计划/预算流程：第一层预算流程：第一层集团总裁办公会集团经营绩效部各全资公司（企业）*集团预算部各控股公司（企业）*开始提出计划/预算的指导原则召开年度计划/预算编制动员会提交年度计划/预算草案提交年度计划/预算草案提交年度计划/预算草案（通过董事会）提交年度计划/预算草案汇总年度预算汇总年度计划计划和预算生效十月十一月十二月计划/预算前准备计划/预算编制计划/预算执行计划/预算反馈、分析和控制一月到九月计划/预算执行、反馈计划/预算执行、反馈计划/预算执行、反馈（通过董事会）计划/预算执行、反馈计划/预算考核计划/预算执行的分析和控制结束提供预算编制大纲*：这里的各全资公司（企业）是指集团的全资公司、运行保障部和成本中心，包括天津机场、民航机场建设总公司、民航工程咨询公司、金飞民航经济发展中心、空港物业管理中心、丽奇装饰中心、鹏宇仓储公司，运行保障部，综合保障部，公安分局，要客部，以及集团的各职能部门。*：这里的控股公司包括x国际机场股份有限公司，x机场房地产公司，酒店事务委员会（空港花园酒店/机场宾馆，浦东民航置业，京瑞房产），创业企业管理部下属公司（x公务机有限公司，空港俱乐部有限公司，物流中心），中鹏饮料水、唐山银丰制盐。提供计划编制大纲集团总裁办公会预算部开始启动计划/预算项目集团计划集团计划/预算子流程预算子流程1 1：计划：计划/预算前准备预算前准备审核编制大纲10月否是A总结分析预测结果，准备预算编制大纲*汇报召开计划/预算编制动员大会，布置计划/预算编制工作计划/预算前准备计划/预算编制计划/预算执行计划/预算反馈、分析和控制项目启动与前期分析制订编制大纲自上而下合理的预算取决于准确的市场预测、对上年实际情况的总结以及对现有资源配置的估计；并以企业的战略目标及其目标体系为依据*：预算编制大纲是预算编制的纲领性、指导性文件，它包括了1.集团经营方针、各相关政策以及集团总目标和分目标；2.关于预算重要性的说明，以及预算与经营者考核的关系；3.从多项预算汇总成总预算的时间表；4.在预算中做出的关键假设的指导性说明；5.预算的标准；6.需要完成的表格复印件以及填表说明；7.企业结构图，包含负责各项预算的人员名单；8.帮助解决预算编制问题的专家联系名单。其中，时间表和负责预算编制的人员名单将在动员会上确定下来。预测（包括市场分析、增长率等内、外因素）对现有资源配置的估计研究集团战略规划，清楚年度经营目标去年及今年前三季度计划/预算执行情况分析经营绩效部战略规划流程准备计划编制大纲-集团计划预算流程-集团总裁办公会集团计划集团计划/预算子流程预算子流程2 2：计划：计划/预算编制预算编制全资公司（企业）全资公司（企业）A编制各部门、单位计划/预算和专项预算（预案）*审核各部门、单位分预算和专项预算（预案)，编制总预算（预案）上报听取计划/预算（预案）的汇报，提出修改意见综合平衡布置计划/预算修改工作修改、完善预案，编制部门、单位计划/预算和专项预算（草案）审核各部门、单位分预算（草案），编制总预算（草案）计划/预算生效，抄送各相关部门上报布置月度滚动预算工作B各全资公司（企业）计划/预算前准备计划/预算编制计划/预算执行计划/预算反馈、分析和控制11月12月中自下而上上下协商、确认财务总监预算部上报协商修改上报审核总预算（草案）是否预算的编制要遵循自上而下与自下而上相结合的原则，并采用标准的预算格式，使集团内的预算协调一致.*：允许不同部门/单位有适合他们的预算详细程度的灵活性，但必须符合集团编制大纲中设定的最低详细程度。编制预算时要注意以下几点：a.严格按照集团预算编制大纲的内容要求缮写预算说明（比如：将营业额、经营利润、税前利润及现金流量等前后期发生变化的原因逐点说明清楚）b.结合实际情况充分、合理地说明预算的假设条件。c.仔细审核报告中的数据，杜绝漏填或错填。d.充分作好预算准备工作，及时上交报表。集团经营绩效部和规划发展总监审核各部门、单位分计划（预案），编制总的业务计划（预案）协商审核各部门、单位分计划（草案），编制总的业务计划（草案）协商协商集团财务部上报上报协商修改审核总预算（预案）否是2.1 按照年度计划/预算，编制月度滚动预算上报上报集团人力资源部等相关部门参与协商、审核审批否是-集团计划预算流程-股东会或董事会*集团计划集团计划/预算子流程预算子流程2 2：计划：计划/预算编制预算编制控股公司（企业）控股公司（企业）A编制各部门计划/预算和专项预算（预案）审核各部门分计划/预算和专项预算（预案)，编制总计划/预算（预案）上报审核总计划/预算（预案）布置计划/预算修改工作修改、完善计划/预算（预案），编制部门计划/预算和专项预算（草案）审核各部门分计划/预算（草案），编制总计划/预算（草案）预算分解、印刷并下发给各部门上报布置月度滚动预算工作按照年度计划/预算，编制月度滚动预算C控股公司（企业）的各部门计划/预算前准备计划/预算编制计划/预算执行计划/预算反馈、分析和控制11月12月控股公司（企业）财务总监计划/预算编制部门上报协商修改上报审核总计划/预算（草案）审定总计划/预算（草案）是否是否*：集团的外派董事应起到向子公司传达上情，监督控股公司预算编制和执行的情况，及时向集团总部汇报的穿针引线作用。财务总监集团预算部集团总裁办公会审核汇总控股公司预算（草案）编制集团总预算计划/预算生效，抄送各相关部门否集团经营绩效部审核汇总控股公司计划（草案）编制集团总计划下达年度计划/预算是是总监审核总预算（草案）审批否是总监审核总计划（草案）是否-集团计划预算流程-集团计划集团计划/预算子流程预算子流程2.12.1：月度滚动预算编制方法：月度滚动预算编制方法1月2月3月上一年12月编实际完成情况分析计划/预算修正因素月度滚动预算内部环境外部环境2月3月4月新的月度滚动预算1月编计划/预算前准备计划/预算编制计划/预算执行计划/预算反馈、分析和控制注：月度滚动预算编到12月份为止，即9月时，编制10-12月预算，而10月时，仅编制11、12两个月的预算；11月时，仅编制12月的预算。2.1 按照年度计划/预算，编制月度滚动预算-集团计划预算流程-集团财务部预算部集团计划集团计划/预算子流程预算子流程3 3：计划：计划/预算执行预算执行*全资公司（企业）全资公司（企业）计划/预算前准备计划/预算编制计划/预算执行计划/预算反馈、分析和控制B合理使用本部门、单位的预算配额审核、备案上报集团财务部资金管理部统一开立帐户，收、支帐户分开*：预算执行过程中应将外部控制与内部控制相结合。外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制；自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制。在预算管理过程中，通常是预算外的部分严格实行外部控制，预算内的实行外部控制与内部控制相结合。对于一年的预算期来说，具体某个项目的预算可以采用总额控制法，允许本月节余转入下月使用，但总额不能超出预算，控制过程以实行自我控制为主；预算项目间的挪用是要坚决控制的，应以外部控制为主，这样才能使预算活动有序而高效地运行。*：母公司应加强对子公司开户的控制。子公司在银行开户，须经母公司审批同意，所开帐户必须由母公司财务部门统一管理。企业内部实行“结算中心制”，以母公司名义在银行开立基本结算帐户，再分别以各子公司的名义在该总户头设立分户，由母公司总户控制各子公司户。从子公司看来，结算中心就是银行，借款、还款及其他方式的融资均通过结算中心办理。结算中心通过对子公司资金使用监管，既集中了子公司的闲散资金也增强了集团的资金实力。C抽查审核使用情况B本单位审计部审核使用情况收入与支出分开帐户登记C各全资公司（企业）各成本中心（含集团各职能部门）各全资公司和运行保障部集团财务部内部审计执行月度滚动预算3.1 资金下拨3.2资金的使用-集团计划预算流程-*集团总裁办公会集团计划集团计划/预算子流程预算子流程3.13.1：资金的下拨：资金的下拨计划/预算前准备计划/预算编制计划/预算执行计划/预算反馈、分析和控制集团财务部资金管理部综合平衡财务总监集团财务部预算部审批*：根据批准的资本性支出的预算。由于资本性支出可能极大影响现金流量，因而在作资本性支出预算时，各全资子企业需将年度投资大致方向和额度上报集团，以便预留一笔预算准备金。*：说明发生资金困难的原因和用途，制定具体的还款计划并保证按时还款。提出次月资本性支出拨款建议计划*根据月度拨款计划组织资金实施拨款资本性支出资金的下拨送达报批根据批准的现金流量预算，提出次月资金拨款建议计划反馈意见确定月度拨款计划审批送达结算部门根据月度拨款计划组织资金实施拨款是否是否运营资金的下拨发生支付困难递交临时用款申请表*报主管领导批准实施拨款审批是否支付困难企业的资金下拨否各全资公司和运行保障部结束3.1 资金下拨投资项目管理流程各成本中心-集团计划预算流程-集团计划集团计划/预算子流程预算子流程3.23.2：资金的使用：资金的使用计划/预算前准备计划/预算编制计划/预算执行计划/预算反馈、分析和控制集团财务部资金管理部集团财务部预算部资本性支出资金的使用集团财务部审计部项目实施帐户划转审核项目支出和费用同意报销上存集团集中存储预算费用节约额的处理注节余资金的集中和使用当月预算额度未用完，有富余资金注：预算部应对1.预算费用额度是否能在明细项目间调剂？2.预算费用未用完额度能否延至下期使用？若可以，是否能全额延？3.本期预算费用额度的使用情况是否会影响下期？4.怎样处理预算费用节约额？全额奖励？部分奖励？酌情奖励？节约过大的惩罚？等有关费用预算额度的控制问题有明确的处理思路和合理的控制手段。防止期末突击花钱现象。各全资公司和运行保障部3.2 资金的使用投资项目管理流程结束检查费用是否超过预算另作处理是否各成本中心-集团计划预算流程-集团总裁办公会集团预算部集团计划集团计划/预算子流程预算子流程4 4：计划：计划/预算反馈、分析和控制预算反馈、分析和控制C计划/预算前准备计划/预算编制计划/预算执行计划/预算反馈、分析和控制每月反馈计划/预算执行情况分类汇总预算执行情况揭示差异，分析原因，提出控制措施编制月度滚动预算，将上月未完成指标考虑在内，在下月弥补每季反馈计划/预算完成情况汇总每季预算完成情况召开季度经营分析会,提出指导性意见揭示差异，分析原因，提出控制措施编制月度滚动预算，遵照分析会得出的意见、措施执行每月反馈、分析每季反馈、分析揭示差异，分析原因，提出控制措施揭示差异，分析原因，提出控制措施D控股公司（企业）（通过外派董事）C集团经营绩效部分类汇总计划执行情况汇总每季计划执行情况揭示差异，分析原因，提出控制措施揭示差异，分析原因，提出控制措施各全资公司、（企业）*绩效考核流程将预算执行结果提供给经营绩效部将预算执行结果提供给经营绩效部绩效考核流程按月/季/年度进行预算与实际的差额分析，来考核各责任主体对目标达成的贡献。对预算进行年终审核评述，不断提高预算编制能力和预算的准确性。*：各职能部门仅在年中上报其计划执行情况，但预算执行情况需月月上报。各部门、单位计划/预算的制订和执行情况上报频度详见后页所列表格。-集团计划预算流程-集团总裁办公会集团计划集团计划/预算子流程预算子流程4 4：计划：计划/预算反馈、分析和控制（续）预算反馈、分析和控制（续）D计划/预算前准备计划/预算编制计划/预算执行计划/预算反馈、分析和控制每年反馈计划/预算执行情况汇总每年预算完成情况，为下一年度计划/预算作准备半年常规性调整每年反馈、分析每半年反馈计划/预算完成情况汇总、分析半年预算完成情况预算常规调整审批下发调整后的预算编制月度滚动预算执行是否是否控股公司（企业）（通过外派董事）D预算部集团经营绩效部汇总每年计划执行情况汇总、分析半年计划完成情况各全资公司、（企业）结束绩效考核相关KPI计划值调整流程编制调整的计划/预算7月，召开季度经营考核会协商、审核协商、审核汇总调整的预算审批财务总监否是相关财务部门绩效考核流程-集团计划预算流程-集团总裁办公会预算部集团计划集团计划/预算子流程预算子流程4 4：计划：计划/预算反馈、分析和控制（续）预算反馈、分析和控制（续）非常规调非常规调整（根据市场变化，遵循一定的程序追加和调整预算）整（根据市场变化，遵循一定的程序追加和调整预算）各全资公司（企业）控股公司（企业）（通过外派董事）计划/预算前准备计划/预算编制计划/预算执行计划/预算反馈、分析和控制计划/预算的执行出现预算调整/追加的情况*提出调整/追加申请，填写申请表调查情况，综合平衡，给出审核意见填报审批表审批下发预算调整/追加通知书执行是上报报审是*：预算调整由于公司业务体制划转，机构设置变化，核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正。预算追加由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算指标追加或新增预算项目和预算指标。对于预算调整应严格界定调整范围，规范调整权限和流程，这样才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样调整才不会削弱预算控制的力度，反而可能增加预算管理的严肃性，促使各责任部门和单位认真、负责的编制预算，努力探求本责任中心预算编制项目的合理定额以及变化规律。审核通过？是否非常规调整非常规调整否否集团经营绩效部备案调查情况，综合平衡，给出审核意见结束绩效考核相关KPI计划值调整流程集团财务部财务总监-集团计划预算流程-各种预算相互关系较为复杂，可依以下流程进行编制。各种预算相互关系较为复杂，可依以下流程进行编制。计划/预算前准备计划/预算编制计划/预算执行计划/预算反馈、分析和控制销售预算市场预测年度经营目标业务预算期末存货预算直接人工预算直接材料预算费用预算销售成本预算销售费用预算管理费用预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表资本支出预算现金预算集团中长期规划-集团计划预算流程-计划计划/预算编制时间表预算编制时间表预算前准备预算前准备预算前准备预算前准备预算编制预算编制预算编制预算编制10月5日10月10日-10月13日-10月16日-10月19日10月20日-11月10日-11月15日-11月16日-12月15日-12月22日进行预测等前期分析启动参加计划/预算编制大会参加计划/预算编制大会审核汇总预算（预案）听取计划/预算（预案）布置预算修正修改计划/预算（预案）审核汇总预算（草案）编制大纲完成预算生效预算部计划/预算执行责任部门集团总裁办公会*表中的日期若非工作日，则前推一个工作日。经营绩效部参加计划/预算编制大会审核汇总计划（预案）审核汇总计划（草案）去年及前三季预算执行情况分析编制预算大纲编制计划/预算（预案）编制计划/预算（草案）布置计划修正召开计划/预算编制大会审核通过预算大纲审批计划/预算（草案）编制计划大纲进行前期分析启动去年及前三季计划执行情况分析-集团计划预算流程-集团计划集团计划/预算执行、反馈时间表预算执行、反馈时间表月度月度月度月度季度季度季度季度5日前10日前26日前10日前15日前16日1月10日前1月15日1月20日预算部各全资公司（企业）提供上月预算执行数据制订月度滚动预算集团总裁办公会提供去年计划预算执行情况分析上月预算执行情况提供上季计划/预算执行数据分析季度/半年预算执行情况年度年度年度年度召开季度经营分析会经营绩效部控股公司提供上季计划/预算执行数据分析季度/半年计划执行情况提供去年计划预算执行情况4月、7月、10月注注：1月上报上一年1-12月的执行数据，4月上报1-3月的执行数据，7月上报1-6月半年的执行数据，10月上报7-9月的执行数据召开年度经营考核会分析去年计划执行情况分析去年预算执行情况提供上月计划/预算执行数据-集团计划预算流程-集团计划集团计划/预算制订、跟踪、考核频度表预算制订、跟踪、考核频度表*：其他全资：空港物业管理中心、丽奇装饰中心、鹏宇仓储公司*：其他控股：中鹏饮料水、唐山银丰制盐n计划制订指下一期段的运作计划制订或调整的上报n预算制订指年度预算或月度滚动预算的上报n计划跟踪指对上一期段计划执行情况的反馈、分析和备案n预算跟踪指对上一期段预算执行情况的反馈、分析并提出控制意见n绩效考核指对上一期段关键绩效指标实际完成值的统计和下一期段关键绩效指标目标值的确定或调整创业企业管理部和酒店事务委员会除了规定的常规性报告以外，对下属各企业面临的重大问题和进行的重大举措以书面或口头的形式及时向集团总裁汇报。会议总结会议总结会议名称会议名称会议召开时间会议召开时间参与人员参与人员会议内容会议内容会议预期结果会议预期结果计划计划/预算编制动员预算编制动员大会大会每年每年1010月月2020日日左右左右集团总裁、总集团总裁、总监及各职能部监及各职能部门负责人、各门负责人、各二级单位领导二级单位领导n宣读集团预算政策、预算目标、预算程序、考宣读集团预算政策、预算目标、预算程序、考核奖罚标准；核奖罚标准；n解释预算编制大纲；解释预算编制大纲；n动员组织预算的编制动员组织预算的编制n确认年度绩效考核指标调整或权重调整确认年度绩效考核指标调整或权重调整n确定预算编制的程序，确定预算编制的程序，报表上交日期，报表上交日期，n落实预算编制责任人落实预算编制责任人季度经营分析会季度经营分析会每年每年4 4月中、月中、1010月中月中集团总裁、总集团总裁、总监及各职能部监及各职能部门负责人、各门负责人、各二级单位领导二级单位领导n听取季度经营情况报告听取季度经营情况报告n了解计划了解计划/预算执行情况预算执行情况n讨论分析下一季度经营目标以及预算控制措施讨论分析下一季度经营目标以及预算控制措施n季度分析结果季度分析结果n提出下一季度经营目标提出下一季度经营目标和预算控制措施和预算控制措施年中经营绩效考核会年中经营绩效考核会每年每年7 7月中月中集团总裁、总集团总裁、总监及各职能部监及各职能部门负责人、各门负责人、各二级单位领导二级单位领导n听取半年经营情况报告听取半年经营情况报告n了解计划了解计划/预算执行情况预算执行情况n讨论分析下一季度经营目标以及预算控制措施讨论分析下一季度经营目标以及预算控制措施n讨论是否作年中调整讨论是否作年中调整n宣布半年经营绩效考核宣布半年经营绩效考核n半年分析结果半年分析结果n提出下一季度经营目标提出下一季度经营目标和预算控制措施和预算控制措施n半年经营绩效考核结果半年经营绩效考核结果年度经营绩效考核会年度经营绩效考核会每年每年1 1月月集团总裁、总集团总裁、总监及各职能部监及各职能部门负责人、各门负责人、各二级单位领导二级单位领导n回顾总结上一年度计划回顾总结上一年度计划/预算完成情况预算完成情况n宣布考核结果和奖惩宣布考核结果和奖惩n上一年度考核结果上一年度考核结果会议总结会议总结会议名称会议名称会议召开时间会议召开时间参与人员参与人员会议内容会议内容会议预期结果会议预期结果年度计划年度计划/预算下达预算下达会会每年每年1212月月2222日日前的最后一个前的最后一个工作日工作日集团总裁、总集团总裁、总监及各职能部监及各职能部门负责人、各门负责人、各二级单位领导二级单位领导n集团总裁和各二级单位领导一对一签订年度经集团总裁和各二级单位领导一对一签订年度经营目标责任书；营目标责任书；n集团总裁和总监及各职能部门负责人一对一明集团总裁和总监及各职能部门负责人一对一明确下一年度工作任务；确下一年度工作任务；n集团、各部门和各单位预算方案生效集团、各部门和各单位预算方案生效n计划计划/预算生效预算生效年度计划年度计划/预算（预预算（预案）审核会案）审核会 每年每年1111月月1515日日前的最后一个前的最后一个工作日工作日集团总裁，各集团总裁，各职能部门领导职能部门领导和各二级单位和各二级单位领导领导n听取计划听取计划/预算（预案）的汇报；预算（预案）的汇报；n提出修改意见提出修改意见n对计划对计划/预算（预案）预算（预案）的修改意见的修改意见专题讨论会专题讨论会不定期不定期由集团总裁召由集团总裁召集相关人员集相关人员n对于经营状况有重大问题的单位进行分析、研对于经营状况有重大问题的单位进行分析、研讨讨n改进建议改进建议战略规划流程战略规划流程计划计划/预算流程预算流程绩效考核流程绩效考核流程投资管理流程投资管理流程信息管理流程信息管理流程附件：流程信息流转列表附件：流程信息流转列表目录目录关键绩效考核指标的职责分工关键绩效考核指标的职责分工涉及考核的部门/机构关键绩效指标考核的职责分工领导决策领导决策机构机构 作为公司绩效管理的最高机构，从专业角度规划公司的绩效管理方向。研究讨论并确定公司绩效考核评价体系，确定绩效考核指标的目标值并确保与薪酬挂钩 负责整个绩效考核体系的执行工作，包括原始数据的汇总、复核、数据的计算、平衡分数卡的制作、制定并执行对各部门的奖惩制度等n确立集团绩效考核体系，领导全面绩效考核工作的展开n确定部门绩效考核指标的目标值n审阅部门提出的修改目标值提案，确认目标值的修改 n审阅绩效考核评估报告n指导n负责平衡分数卡的制作和维护，组织并协调其他部门共同参与，根据公司的发展战略目标，制定各项关键考核指标。经营绩效部必须保证关键绩效指标的挑选和指标体系建立的公正性，并且使该指标体系为大家所接受和理解n根据公司发展中存在的、以及上年度部门绩效考核中发现的问题，调整关键考核指标、以及这些指标在整个绩效考核体系中的权重，以加强对发展重点环节和管理薄弱环节的考核力度；向总裁办公会汇报本年度绩效考核的具体指标和权重，审核批准后发布执行n根据平衡分数卡，向各部门收集数据，计算各部门的绩效评估分数，必须保证打分的客观性和透明度 n负责公司内部绩效管理文化的建设，协助培训部对公司/部门和员工进行绩效管理的概念和方法的培训n总结本年度各部门的绩效表现、主要的进展提高和存在的问题不足，并对全年绩效管理工作情况进行小结，编制绩效管理报告，提出加强绩效管理的意见和措施，向总裁办公会汇报执行部门执行部门/机构机构总裁办公会 经营绩效部 集团新的组织结构说明关键绩效考核指标的职责分工关键绩效考核指标的职责分工(续）续）n根据绩效考核结果，人力资源各部门制定、审核并执行相应的薪酬奖惩方案、人事任免提案、用工管理手册、具体的培训计划、负责人力资源管理流程n支持经营绩效部的绩效管理工作，财务预算部负责计划预算流程，提供预算数据和财务报表实际数据（具体需要提供的数据在部门的平衡分数卡中）n财务审计部必须负责数据的真实性和可靠性 n投资部负责投资管理流程并协助绩效考核部目标设定、考核工作的开展n信息技术部负责信息管理流程并协助绩效考核部目标设定、考核工作的开展n行政办公室负责综合采购计划的制定并协助绩效考核部考核工作的开展n完成对原始数据的汇总，并保证数据的真实可靠性n按时填制考核报告n提供其他考评所需的支持文件n协助执行部门的数据复核工作被考核部门被考核部门 集团相关职能部 （人力资源、财务、行政管理、信息技术部、投资部等）主要指采用关键绩效指标对其进行考核的集团各部门/公司见绩效考核流程涉及的被考核单位附表涉及考核的部门/机构关键绩效指标考核的职责分工集团新的组织结构说明被考核部门被考核部门考核对象考核对象关键注意点关键注意点集团各职能部门各职能部门负责人对职能部门的关键绩效指标主要是非财务指标，和对总裁/总裁办公会下达的重要任务的完成情况的评估；在流程中，既是被考核部门又是协助经营绩效部执行流程的部门；对总监和经营绩效部的绩效考核由总裁进行打分考核；要客部要客部负责人作成本中心管理，关键绩效指标主要体现为非财务指标综合保障部综合保障部负责人n作为所有者代理，不仅负责部下各中心的考核工作，还应从集团层面为其业务拓展提供帮助，像寻找战略联盟、资源调配等诸多方面运行保障部运行保障部负责人n是一个兼具利润中心和成本中心的业务部门，对它的指标设定、数据收集和考核频度类似全资子公司酒店事务委员会酒店事务委员会负责人n酒店事务委员会作为所有者代理，不仅评估酒店经营者提出的业务改进方案和资本运作方案，审核所有与酒店业务相关的资本项目，还会领导，设计，实施直接拥有/控股/参股的酒店退出方案创业企业管理部创业企业管理部负责人n除了流程中规定的常规性报告需及时上报外，创业企业管理部对部下各创业企业面临的重大问题和进行的重要举措应以书面或口头的形式及时向集团总裁汇报进展情况，若有必要召开总裁办公会研讨n创业企业管理部不仅仅负责考核部下的各个创业企业的经营状况，还应从集团层面为其业务拓展提供帮助，像寻找战略联盟、资源调配等诸多方面公安分局公安局负责人n作成本中心管理，关键绩效指标主要体现为非财务指标-绩效考核流程涉及的被考核单位附表绩效考核流程涉及的被考核单位附表-被考核部门被考核部门被考核部门被考核部门考核对象考核对象关键注意点关键注意点天津机场天津机场负责人n作为集团全资子公司，公司负责人不仅向集团汇报月/季/年工作完成情况，同时应将年度计划按季度分解并上报集团经营绩效部审阅备案，若有必要及时加以调整民航机场建设总公司民航机场建设总公司负责人同上民航工程咨询公司民航工程咨询公司负责人同上金飞民航经济发展中心金飞民航经济发展中心负责人同上其他全资子公司全资子公司负责人同上x国际机场股份有限公司集团外派董事、高级经理人集团通过外派董事、高级经理人，责成控股子公司按规定上报年度计划预算和关键绩效指标完成情况，由集团经营绩效部审核反馈结果由外派董事、高级经理人在公司定期董事会上代表集团与其他董事讨论如完成情况与计划背离甚远，应召开临时董事会x机场房地产有限公司集团外派董事、高级经理人同上其他控股公司集团外派董事、高级经理人同上-绩效考核流程涉及的被考核单位附表绩效考核流程涉及的被考核单位附表-被考核部门被考核部门(续）续）总裁办公会经营绩效部被考核单位集团绩效考核流程：第一层集团绩效考核流程：第一层-集团绩效考核流程-注:*年度工作动员大会由总裁主持，集团各职能部门、子公司负责人参加，下发下一年度经营计划编制大纲，其中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，有助于生成公司/部门关键绩效指标以及目标值的确定战略规划1、经营绩效考核体系确定/调整2、年度计划初步审核10月20日主持年度动员大会*、下发下一年度经营计划编制大纲参加会议确认一对一签订年度经营目标责任书根据编制大纲，制定下一年度经营计划书 绩效考核流程是一个闭环，流程由以下两个因素促发：绩效考核流程是一个闭环，流程由以下两个因素促发：1.1.依据集团战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时依据集团战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同集团的经营战略联系起来。绩效管理体系能够更紧密地同集团的经营战略联系起来。与集团战略与集团战略调整同步调整同步2.2.根据经营绩效结果反馈作调整根据经营绩效结果反馈作调整3、年度绩效目标值设定12月22日主持年度计划预算下达会议数据收集数据收集/处理处理 （下一年）（下一年）结果反馈结果反馈年度经营计划分解并执行4、月度跟踪5、季度经营绩效分析7、半年经营绩效考核和目标值调整8、年度经营绩效考核制定年度经营计划编制大纲6、数据稽核6、数据稽核总裁办公会规划发展总监集团相关职能部门经营绩效部集团绩效考核子流程集团绩效考核子流程1 1：绩效考核体系确定：绩效考核体系确定/调整调整-集团绩效考核流程-注:*关键绩效指标体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略，最终为投资者创造价值.关键绩效指标分财务指标和非财务指标*平衡分数卡是将公司的战略转化成具体的、可测量的目标，为管理战略的实施提供一个框架，同时还使战略的本身能根据公司的竞争环境、市场环境和技术环境所发生的变化而不断变化（后附平衡分数卡表格填写说明）开始战略目标细分分析关键驱动因素被考核单位提供修改意见制定/修订绩效考核实施办法组织讨论并填写平衡分数卡*确定关键绩效指标*形成绩效管理调整草案审核提供修改意见A提出指导要求修改根据修改意见调整是否总裁办公会规划发展总监集团相关职能部门经营绩效部-集团绩效考核流程-被考核单位讨论通过审阅修改形成绩效考核体系确定的正式文件总裁签发确认、作为年度工作指导A存档、按照新的绩效体系实施确认、作为年度工作指导结束集团绩效考核子流程集团绩效考核子流程1 1：绩效考核体系确定：绩效考核体系确定/调整（续）调整（续）确认并提交总裁办公会审阅否是步骤步骤步骤说明步骤说明1经营绩效部在评估单位一栏中填入该平衡分数卡的所属部门，并在评估目标栏中填入关键绩效指标属于的指标大类（人员发展、内部营运、客户市场、财务表现）2经营绩效部根据关键绩效指标的筛选情况，填入确定的关键绩效指标名称3经营绩效部在指标的说明栏内填入该关键绩效指标的具体作用并在频度栏内填入指标考核和数据收集的频率（月度收集数据/半年考核、季度收集数据/半年考核）4经营绩效部填入每一个关键绩效指标的计算方法、变量说明和数据来源5经营绩效部将平衡分数卡下发公司内部各部门确认，并讨论确定每一个指标的权重，听取意见修改后提交总裁办公会确认集团绩效考核子流程集团绩效考核子流程1 1：绩效考核体系确定：绩效考核体系确定/调整（续）调整（续）-平衡分数卡表格填写说明平衡分数卡表格填写说明-被考核单位总裁办公会经营绩效部规划发展总监集团相关职能部门根据大纲要求11月10日上报下一年度经营计划书预案协助衡量计划的可行性衡量计划的可行性形成初步审议报告汇总集团绩效考核子流程集团绩效考核子流程2 2：年度计划初步审核：年度计划初步审核开始结束审核11月中旬召开审核会议提出修改意见计划修改下达计划修改意见连同计划预案和审议报告上报总裁-集团绩效考核流程-被考核单位经营绩效部规划发展总监集团相关职能部门汇总、组织协商讨论根据历史数据提供参考目标值开始集团绩效考核子流程集团绩效考核子流程3 3：年度绩效目标值设定：年度绩效目标值设定结束协商讨论填写平衡分数卡（下一年度目标值）审核、年度计划/预算卡下达会前三天上报总裁根据参考目标值定年度目标值上报计划修改稿和平衡分数卡协商讨论-集团绩效考核流程-准备会议材料预案修订生成计划草案总裁办公会经营绩效部被考核单位集团绩效考核子流程集团绩效考核子流程4 4：月度跟踪：月度跟踪-集团绩效考核流程-规划发展总监严重问题开始统计并填写月度经营计划完成情况表*审核决定是否提请召开专题讨论会收集关键绩效指标相关的数据整理备案月度分析报告集团相关职能部门召开专题讨论会听取意见提出意见A结束备案注:*参见计划/预算制定、跟踪、考核频度表是是否否月度经营情况表发放总裁办公会经营绩效部被考核单位集团绩效考核子流程集团绩效考核子流程4 4：月度跟踪：月度跟踪-集团绩效考核流程-规划发展总监参加讨论会调整计划并执行备案组织有明显差距的单位开会讨论数据更新结束集团相关职能部门A经营绩效部被考核单位集团绩效考核子流程集团绩效考核子流程5 5：季度经营绩效分析：季度经营绩效分析-集团绩效考核流程-规划发展总监统计并填写季度经营计划完成情况表*开始审核确认平衡分数卡分析管理报告指标计算、填写部门平衡分数卡与绩效目标值比较分析财务指标、非财务指标相关数据收集汇总提供财务指标统计结果季度经营完成情况表发放A财务分析部注:*参见计划/预算制定、跟踪、考核频度表集团总裁经营绩效部被考核单位集团绩效考核子流程集团绩效考核子流程5 5：季度经营绩效分析：季度经营绩效分析-集团绩效考核流程-召开季度经营绩效分析会议参加会议备案会前三天上报总裁A结束规划发展总监根据分析结果调整计划并执行作季度经营分析报告参加会议准备会议材料被考核单位经营绩效部财务审计填写表格并上报收集数据交由相关部门稽核对财务报表审计对非财务指标相关数据监察得出财务审计报告得出业务稽核报告问题？要求对有问题的数据重新上报汇总开始集团绩效考核子流程集团绩效考核子流程6 6：数据稽核：数据稽核结束-集团绩效考核流程-否是表格制作并发放*注:*表格包括平衡分数卡中提到的调查问卷（如果需要选用第三方调查公司、还需配合组织调查工作的开展）和半年/年度经营情况完成情况表 具体参见计划/预算制定、跟踪、考核频度表经营绩效部集团绩效考核子流程集团绩效考核子流程7 7：半年经营绩效考核和目标值调整：半年经营绩效考核和目标值调整-集团绩效考核流程-开始指标计算、填写部门平衡分数卡与绩效目标值比较分析财务指标、非财务指标相关数据收集汇总提供财务指标统计结果A财务分析部目标调整提案被考核部门目标差异很大*经营不善造成提供相关证明材料否否是是注:*目标差异大是指：如果根据市场实际情况、部门半年考核完成情况，发现与年初时的目标值差异很大，则可以提出调整目标值的申请；但如果完成情况正常或由于部门经营不善造成的差异，则不能进行调整 集团总裁经营绩效部被考核单位集团绩效考核子流程集团绩效考核子流程7 7：半年经营绩效考核和目标值调整：半年经营绩效考核和目标值调整-集团绩效考核流程-召开年中经营绩效考核会议参加会议接受考核审核、会前三天上报总裁A结束规划发展总监确认平衡分数卡分析管理报告薪酬奖惩计算、部门奖金分配人事任免、提升计划培训计划用工管理方案人力资源各部门调整平衡分数卡目标值根据考核结果执行奖惩措施作经营绩效分析报告参加会议准备会议材料经营绩效部集团绩效考核子流程集团绩效考核子流程8 8：年度经营绩效考核：年度经营绩效考核-集团绩效考核流程-开始指标计算、填写部门平衡分数卡与绩效目标值比较分析财务指标、非财务指标相关数据收集汇总提供财务指标统计结果财务分析部人力资源各部门A平衡分数卡分析管理报告薪酬奖惩计算、部门奖金分配人事任免、提升计划培训计划用工管理方案集团总裁经营绩效部被考核单位集团绩效考核子流程集团绩效考核子流程8 8：年度经营绩效考核：年度经营绩效考核-集团绩效考核流程-召开年度经营绩效考核会议参加会议接受考核审核、会前三天上报总裁A结束规划发展总监确认人力资源各部门备案根据考核结果执行奖惩措施作经营绩效分析报告参加会议准备会议材料战略规划流程战略规划流程计划计划/预算流程预算流程绩效考核流程绩效考核流程投资管理流程投资管理流程信息管理流程信息管理流程附件：流程信息流转列表附件：流程信息流转列表目录目录集团范围内投资项目的分类集团范围内投资项目的分类集团公司投资项目管理集团公司对子公司投资管理资本投资项目投投资资项项目目管管理理资产投资项目子公司资本投资项目子公司资产投资项目n投资项目管理所涉及的投资包括资本投资以及资产投资。这里的资本投资是指公司出资收购另一企业实体的股权以达到控股、参股的目的，或出资设立新的企业实体的行为；这里的资产投资是指