斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》课件

斯蒂芬P罗宾斯管理学第7 版第1 章 管理者与组织导论第1 节 谁是管理者（1）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。（3）团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。（4）管理者分类：基层管理者 中层管理者 高层管理者。*不同层次的管理者职责不同第2 节 什么是管理管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。（2）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（方法）*理解节约和有效利用资源，通常指“正确地做事”，即不浪费资源效果：指实现组织目标的程度（结果）*理解通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。图解：第3 节 管理者做什么（一）、管理的职能和过程：1、亨利法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制2、计划、组织、领导、控制（1）计划：定义目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。、管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连续地过程地管理）（二）管理者角色（亨利明茨伯格）：1、管理者角色：特定的管理行为范畴人际关系：挂名首脑、领导者、联络者信息传递：监听者、传播者、发言人决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者2、管理者角色与传统管理职能理论的关系：职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。管理者角色实质上与四种职能是一致的。资源分配角色是计划职能的一部分，企业家角色和所有的三个人际关系角色是领导职能的一部分3、企业家角色：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革（三）管理技能（罗伯特卡茨）1、技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域的知识2、人际技能：沟通、激励、引导和鼓舞3、概念技能：是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能三种管理技能与管理层次高层管理者中层管理者低层管理者（四）管理系统1、系统：是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。2、封闭系统：不与所处的环境发生作用，不受环境的影响3、开放系统：动态地与它所处的环境发生作用4、管理者应该内：协调组织中各个部分的活动，确保所有的相互依存的部分能够在一起工作实现组织目标 管理者应该外：理解和认识外部各种因素的影响（五）在不同的和变化的情境中进行管理1、权变观点（情境方式）：组织不同，面对的情境不同，要求不同的管理方式强调不存在简单的和普遍使用的管理原则2、普遍的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异（六）关于管理者工作的多种观点的总结职能观点、过程观点、角色观点、基本技能观点、系统观点、权变观点*有效的管理者与成功的管理者（弗雷德卢森斯）成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的第4 节 什么是组织1、组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的2、组织的特征 明确的目的目标 由人员组成主体 精细的结构实现目标的方式3、新型组织：开放、灵活、响应性强（组织需要不断变化，环境在变化）第5 节 为什么要学习管理：改进组织的管理方式，关系到每个人的切身利益。（一）管理工作的普遍性管理具有某些一般的性质：无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随着管理者所处等级结构变化。无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。各种规模、各种领域都需要管理（二）对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。（三）对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.第2 章 管理的昨天和今天第1 节 管理的历史背景20 世纪前，在管理方面的主要贡献1、埃及金字塔的建设、罗马教会2、亚当斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度。3、产业革命：提高效率第2 节 多样化的时期（20 世纪前半期）（一）概述：1、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特2、一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和如何使之有效代表人物：法约尔，韦伯。3、人力资源管理方法：集中于人的管理。定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。4、管理进程：科学管理（1880s）-行为科学（1920s）-管理科学（1950s）（二）科学管理：1、泰勒四条管理原则：1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。3、在科学的方法下，与工人衷心合作。4、管理人员和工人各负其责，管理者承担更能胜任的工作具体步骤：工作环境分析-任务分析-制定工作标准，挑选员工-管理人员配合，督促，完成自己的工作。解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。任务分析内容：如何根据工作需要和工人技能分配工作。2、弗兰克吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作解释：在不增加工人的劳动强度的前提下，进行最轻松最有效作业的方法作用：1、促进机器和设备的改良2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率3、标准时间可以作为奖励工资的基础4、作为制定标准、劳务费、各种计划的基础3、甘特图：在y 坐标表示出计划的工作和完成的工作，在x 坐标表示过去的时间。作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。4、历史的评价科学管理：科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型的工作程序中有意义。使生产率提高300%成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。（三）一般行政管理1、法约尔：五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）14 条管理原则：1 工作分工 2 职权（管理者职权和职责）3 纪律（组织规则）4 统一指挥 5 统一方向 6个人利益服从整体利益 7 报酬 8 集中（集权）9 等级链（职权等级）10 秩序 11 公平（对待下属）12 人员稳定 13 首创精神（雇员的热情）14 团结精神注意：在以后的认识中（本明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集）2、马克斯韦伯管理行政组织的特征：劳动分工、权威等级、正式的甄选、正式的规则和规章制度、非个人的关系、职业生涯导向（四）人力资源管理方法1、早期的提倡者：欧文、巴纳德权威的传统的观点：下级必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。历史背景 科学管理 一般行政管理 定量方法 组织行为权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。2.、霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学）人是社会人影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响基层管理要重视人际关系，和工人多交流非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；作用：引起重视人的因素，人们开始积极的寻求提高工作满意和士气的途径。（五）人际关系运动1、内容：卡内基的书和课程马斯洛：需求的五个层次 麦格雷戈：x 和y 理论2、特点：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。（六）行为科学的贡献1、社会人的假设；2、需求因素和激励；3、现代组织；4、领导理论；5、激励理论；6、群体理论；（七）定量法（管理科学）特点：1、认为管理就是决策；2、以经济效果为标准；3、运用数学模型；4、依靠计算机；管理科学的贡献：1、科学技术的引入和运用；2、决策理论；3、管理信息系统；第3 节 近年来的趋势：趋向一体化60 年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合）过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。第4 节 当前的趋势和问题：变化中的管理实践 全球化 劳动力多元化 创业精神：是一个过程，即某个人或者某个群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长，不管这些人手中是否拥有资源。电子企业领域中的管理 电子企业：描述了一个组织通过电子联结与它的关键利益相关者开展工作的方式，以便更有效率地实现其目标 电子商务：是企业与其利益方通过电子方式进行交换与交易的任何方式（B2B、C2C、B2C、G2B）电子企业介入的领域：电子增强型组织：在传统组织中建立电子企业单元，同时维持传统结构 电子企业驱动型（使能型）组织：利用电子企业工具完成传统功能 全部电子化的企业 对创新和弹性的需求创新：新产品、新服务、做事的新方式弹性：组织适应变化的环境 全面质量管理（）（戴明）含义：高度关注顾客（内部顾客、外部顾客、所有利益相关方）坚持持续改进 关注过程（工作过程）改进组织中各项工作的质量 精确的度量 向雇员授权 学习型组织和知识管理 学习型组织应具有发展持续学习和适应变革的能力 知识管理：包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统的收集知识和与其他组织成员共享它，以便取得更好的绩效 工作场所精神境界它不是一种有组织的宗教活动，而是一种对生命内在意义的认识，这种认识培育了团体环境下工作的意义，同时也受到后者的滋养。雇员通过他们的工作和工作场所寻求他们存在的意义、目的和社会群体的归属感。第3 章 组织文化与环境约束力量第1 节 管理者：万能的还是象征性的管理万能论认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。管理象征论管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。第2 节 组织文化、什么是组织文化（1）组织文化：是组织成员共有的价值和信念体系，它在很大程度上决定了组织成员的行为方式。（2）组织文化的精髓：七个维度（组织文化的构成）：七个维度（组织文化的构成）2、文化的来源组织文化的来源：i.创始人的倾向性和假设ii.第一批成员从自己的经验中领悟的东西3、强文化和弱文化（1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的文化。（2）强文化作用：强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。（3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。4、员工如何学习文化故事、仪式、有形信条、语言（组织独有的术语）5、文化对管理决策的影响计划：计划应包含的风险度计划由个人还是团队制定管理者参与环境扫描的程度组织：雇员在工作中应有的自主权程度任务由个人还是团队来完成部门经理间的相互联系程度领导：管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜是否所有的分歧甚至是建设性的分歧都应当消除控制：是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效评价中应强调哪些标准个人预算超支将会产生什么反响第3 节 环境1、环境的定义（1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。（2）一般环境与具体环境一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会、文化、人口、全球和技术因素。具体环境：包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。包括：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然2、环境对管理者的影响（1）评价环境的不确定性不确定性程度由两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度 变化程度：如果组织环境的构成要素经常变动，我们称之为动态环境；如果变化较小，则称之为稳态环境 复杂程度：指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度2）环境的不确定性对管理者的影响（2）环境的不确定性对管理者的影响 单元一（稳定简单环境）代表了不确定性水平最低的环境 单元四（动态复杂环境）的不确定性水平最高 单元一中的管理者对组织成果的影响最大，而单元四中的管理者影响最小3、利益相关者关系管理（组织必须与利益相关者共生）（1）利益相关者：是组织环境中受组织决策和行动影响的任何相关者（2）包括：雇员、顾客、供应商、竞争者、压力集团、股东、媒体、政府、贸易协会（3）如何管理：第一步：确定谁是组织的利益相关者第二步：确定利益相关者的特殊利益和利害关系第三步：通过具体方式管理利益相关者关系（管理方式取决于利益相关者的关键程度和环境的不确定性程度）跨域管理：采用更具体的方式与各种外部利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息（互动合作共同降低不确定性，但不是直接管理）。利益相关者管理：直接管理，如开展顾客营销调研，鼓励供应商之间竞争，设立政府公关部门，与压力集团建立公共关系的业务往来。利益相关者伙伴关系：即为追求共同的目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。第4 章 全球环境中的管理第1 节 谁是所有者第2 节 全球观三种全球观念的主要内容三种全球观念的主要内容民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的，他们不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术。多国中心论认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例，可能给与外国机构独立经营的权力，并由为外国雇员掌握决策权。全球中心论：核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。第3 节 理解全球环境1、区域性贸易联盟欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟（东盟）2、不同类型的全球组织（1）多国公司：在多个国家拥有重要的运营单位但以母国为基地进行管理的组织。核心在于母国的控制，特征表现为民族中心论（2）跨国公司：在多个国家拥有重要的运营单位，并在从事经营的所在国分散管理的公司。特征表现为多国中心论（3）无国界组织：一种打破了人为地理界限的全球型组织第4 节 组织如何走向全球化（经过三个阶段）许可证贸易和特许经营：都是通过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给与其他组织商标、技术或产品规范的使用权。区别在于，前者主要用于制造业组织，后者主要用于服务业组织。战略同盟：是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识，双方共担风险，共享收益。合资企业：是一种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立的组织。外国子公司：外国直接投资，自主经营而又独立的生产机构或办事处。组织走向全球化的三个阶段第5 节 在全球环境中进行管理不确定性的挑战1、法律政治环境：稳定性、与本国差异2、经济环境：汇率、通胀率、税收政策3、文化环境：文化差异（1）民族文化：是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。民族文化对员工的影响远远大于组织文化的影响（2）民族文化的四个纬度：个人主义与集体主义 权力差距：用来衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度。一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差距，员工对权威显示出极大尊敬。不确定性规避：是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度。生活数量与生活质量：生活数量表现为过分自信以及追求金钱和物质财富；生活质量重视人与人之间的关系，并表现出对他人幸福的敏感和关心。第6 节 是否会由您担任全球性职务1、选拔全球职务考虑的因素技术能力人性因素（语言能力、灵活性以及家庭的适应能力）2、雇员怎样调整适应全球性职务（影响全球适应性的因素：个人、组织因素）感知技能：感知和适应东道国文化价值观的能力角色新奇性：对工作的熟悉程度组织社会化：是指雇员适应组织文化所经历的过程。如果社会化过程是适当的，而个人能够很快地学会“当地行为处事的方式”，文化过渡将会更加爱简单。