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资料仅供参考,不当之处，请联系改正。经理人管理技能 MTP MTP 时间日期上午下午招人育人中的心理学自我提升中的心理学团队建设中的心理学人际关系中的心理学课程安排课程安排资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第一单元第一单元变“新丁”为“骨干”招人育人中的心理学2资料仅供参考,不当之处，请联系改正。不求最好，但求最合适的。不求最好，但求最合适的。新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干-招聘与选择原则招聘与选择原则招聘与选择原则招聘与选择原则 管理要懂心理学管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学3资料仅供参考,不当之处，请联系改正。问题一：李明这个人能不能当会计？李明自述：我对会计这个岗位感兴趣，我有会计师证书，我是学财经的。做做决定：决定：假如你是个企业管理者，面对这样一个求职者，你在心里怎么判断，这个人能不能当会计呢？分析：1.会计是一个岗位（技术层面）；2.做会计的必须有一颗不争的平常心（心理层面）；3.每天都跟枯燥的数字打交道，还不能出错（心理层面）；4.情绪稳定（心理层面）。新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干-岗位在心理层面的本质岗位在心理层面的本质岗位在心理层面的本质岗位在心理层面的本质 管理要懂心理学管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学4资料仅供参考,不当之处，请联系改正。问题二：岗位在心理层面是什么？就是角色;角色匹配;新人困惑。新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干-岗位在心理层面的本质岗位在心理层面的本质岗位在心理层面的本质岗位在心理层面的本质 管理要懂心理学管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学5资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1.士兵突击中许三多的入职焦虑2.组织对许三多的回答第一，这份工作是个考验吗？第二，我是否得到了重视？第三，我能否在组织当中保持我原来的个性和价值观？第四，我在组织中有发展机会吗？新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干-人与组织、岗位的匹配人与组织、岗位的匹配人与组织、岗位的匹配人与组织、岗位的匹配 管理要懂心理学管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学6资料仅供参考,不当之处，请联系改正。3.新员工心理变化趋势o自我粉碎阶段o角色扮演阶段o心理契约阶段新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干-人与组织、岗位的匹配人与组织、岗位的匹配人与组织、岗位的匹配人与组织、岗位的匹配.管理要懂心理学管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学7资料仅供参考,不当之处，请联系改正。4.新员工适应组织的时间与方式o基层员工6 6到到1010个月个月o中层管理者1818个月个月o高层管理者3 3年年o结论：当一个新员工与同僚之间与上级之间，与资深同事能够形成相互促进以及指导，这个时候，他会很快的融入一个组织。新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干-人与组织、岗位的匹配人与组织、岗位的匹配人与组织、岗位的匹配人与组织、岗位的匹配 管理要懂心理学管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学8资料仅供参考,不当之处，请联系改正。5组织的决策操作建议：o建立导师制度；o营造伪交流；o团队竞争。新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干-人与组织、岗位的匹配人与组织、岗位的匹配人与组织、岗位的匹配人与组织、岗位的匹配.管理要懂心理学管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学9资料仅供参考,不当之处，请联系改正。新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干-职业化是必由之路职业化是必由之路职业化是必由之路职业化是必由之路 管理要懂心理学管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学什么是职业化？o用“职业化”去形容一个人，比如“这个人作为律师，他非常职业化”，“职业化”在这句话中是一个形容词，是夸这个律师做得好。o这里所说的“职业化”，是企业让新员工适应某个职业，跟某个岗位融为一体，把他打造成骨干的过程，是一个动词。10资料仅供参考,不当之处，请联系改正。新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干-职业化是必由之路职业化是必由之路职业化是必由之路职业化是必由之路 管理要懂心理学管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学工作技能工作形象工作态度工作道德11资料仅供参考,不当之处，请联系改正。新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干-职业化的三步曲职业化的三步曲职业化的三步曲职业化的三步曲.管理要懂心理学管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学一、自我粉碎方法：o负强化；o岗前训练；o制造竞争。12资料仅供参考,不当之处，请联系改正。新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干-职业化的三步曲职业化的三步曲职业化的三步曲职业化的三步曲 管理要懂心理学管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学二、角色扮演方法：o角色说明；o正强化；o及时总结。13资料仅供参考,不当之处，请联系改正。新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干新丁为骨干-职业化的三步曲职业化的三步曲职业化的三步曲职业化的三步曲.管理要懂心理学管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学三、心理契约o心理契约就是我就是这个岗位，我就是这个角色，我就是这个组织的一分子，这个组织打在我身上的烙印洗都洗不掉；o只有心理契约能让一个组织成员有真诚的忠诚感，有纯粹的忠诚感；o只有心理契约形成了，职业化过程才算完成。14资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第二单元打造黑盒-热力团队团队建设中的心理学15资料仅供参考,不当之处，请联系改正。黑盒黑盒-热力团队热力团队-什么是团队？什么是团队？管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学有核心，有凝聚力和战斗力的组织有核心，有凝聚力和战斗力的组织16资料仅供参考,不当之处，请联系改正。黑盒黑盒-热力团队热力团队-什么是热力团队？什么是热力团队？管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学p热力热力团队团队中成员中成员的动机水平都非常强的动机水平都非常强。p热力热力团队团队中成员的动机中成员的动机大体一致大体一致。p热力热力团队要有一个共同的目标，目标是团队要有一个共同的目标，目标是某一某一清晰清晰而而艰巨艰巨的的任务。任务。p需要密集管理。需要密集管理。17资料仅供参考,不当之处，请联系改正。黑盒黑盒-热力团队热力团队-什么是黑盒团队？什么是黑盒团队？管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学p无需密集管理无需密集管理。p无无激励激励，但但团队团队还还得保持竞争力得保持竞争力。p团队团队不能不能半途就叛变，半途就叛变，它它必须必须始终致力始终致力于目标。于目标。18资料仅供参考,不当之处，请联系改正。黑盒黑盒-热力团队热力团队-理想的完美团队理想的完美团队 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学p黑盒黑盒-热力团队；热力团队；19资料仅供参考,不当之处，请联系改正。黑盒黑盒-热力团队热力团队-理想的完美团队理想的完美团队 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学p黑盒黑盒-热力团队；热力团队；20资料仅供参考,不当之处，请联系改正。黑盒黑盒-热力团队热力团队-范例范例 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学p这个越狱小组的每个人都扮演着自己的角色；p没人在监狱外面给他们提供指导、管理和激励；p这个监狱的外部环境极端恶劣；p这个黑盒热力团队的每一个人都有炙烈的动机，而且动机是统一的：越狱，跑出去。21资料仅供参考,不当之处，请联系改正。黑盒黑盒-热力团队热力团队-范例范例 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学p这个越狱小组的每个人都扮演着自己的角色；p没人在监狱外面给他们提供指导、管理和激励；p这个监狱的外部环境极端恶劣；p这个黑盒热力团队的每一个人都有炙烈的动机，而且动机是统一的：越狱，跑出去。22资料仅供参考,不当之处，请联系改正。黑盒黑盒-热力团队热力团队-角色构成角色构成 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学p根据心理学家梅雷迪斯贝尔宾（R.Meredith Belbin）在英国亨利（Henley）管理研究中心为期8年的实证分析，成功的黑盒热力团队包括9种角色；p领导者、实干家、推动者、监督者、联络人、智多星、凝聚者、完美主义者、专家。23资料仅供参考,不当之处，请联系改正。黑盒黑盒-热力团队热力团队-角色构成角色构成 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学p五种基本的团队角色：领导者实干家推动者监督者智多星24资料仅供参考,不当之处，请联系改正。黑盒黑盒-热力团队热力团队-角色的作用角色的作用 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学p领导者团队的灵魂、大脑；p实干家执行者;p推动者把团队目标往前推进的发动机;p监督者排除危险，别出漏子，强化团队;p智多星出点子、支招。25资料仅供参考,不当之处，请联系改正。黑盒黑盒-热力团队热力团队-角色构成角色构成 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学26资料仅供参考,不当之处，请联系改正。黑盒黑盒-热力团队热力团队-角色构成角色构成.管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学领导者p长、短期目标总能保持清晰判断。不被情绪左右；p不冲动，且善于决策；p明确自己的强项，并展示给别人看；p非常自信，但不极权；p善于交流、归纳和鼓励。27资料仅供参考,不当之处，请联系改正。黑盒黑盒-热力团队热力团队-角色构成角色构成 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学推进者p动机水平非常强，喜欢竞争和挑战；p对于整个团队的计划永远采取主动、积极参与的态度；p现场控制欲强，但不持久；p重结果不重过程，稍显鲁莽；p敢想敢干，必须是个拼命三郎，而且很自负，但未必自信。28资料仅供参考,不当之处，请联系改正。黑盒黑盒-热力团队热力团队-角色构成角色构成 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学监督者p理性、冷酷，不被情绪左右；p善于判断和评估。只要是面对团队目标，判断标准就只有一个对目标有利还是有害；p三思而后行，不冲动；p虽然挑剔，但敢于表达不同意见；p缺陷就是不主动、刻薄、缺乏想象力和创意。29资料仅供参考,不当之处，请联系改正。黑盒黑盒-热力团队热力团队-角色构成角色构成 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学30资料仅供参考,不当之处，请联系改正。黑盒黑盒-热力团队热力团队-角色构成角色构成.管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学智多星p有创意，经常突发奇想，脑子里有各种各样的主意;p不能是一闷葫芦，有主意不说不成，有主意不说谁知道?另外他还得积极参与，不甘寂寞;p比较激进，与众不同;p希望获得极大认可;p缺陷是经常忽视别人的意见;缺乏自我批评，不希望被别人批评;自负;执行力低。31资料仅供参考,不当之处，请联系改正。黑盒黑盒-热力团队热力团队-角色构成角色构成 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学实干家p善于执行，喜欢执行；p不喜欢投机，脚踏实地；p不喜欢角色，你让他拿主意他未必会，你让他干活他却会踏踏实实地干；p虽然一般都是照章办事，但是有责任感，且专注。32资料仅供参考,不当之处，请联系改正。黑盒黑盒-热力团队热力团队-互动互动 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学33资料仅供参考,不当之处，请联系改正。黑盒黑盒-热力团队热力团队-团队决策的心理障碍团队决策的心理障碍 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学影响群体决策质量的五个心理障碍1、从众心理；2、群体压力；3、个人控制局面；4、一团和气；5、义气之争。34资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第三单元做智慧型管理者自我提升中的心理学35资料仅供参考,不当之处，请联系改正。智慧型管理者智慧型管理者何为管理？何为管理？管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学p处理处理复杂复杂的问题，制定制度、的问题，制定制度、规范组织机构和监督，达到有规范组织机构和监督，达到有序、高效和稳定，这是管理。序、高效和稳定，这是管理。36资料仅供参考,不当之处，请联系改正。智慧型管理者智慧型管理者何为领导？何为领导？管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学p是处理是处理变化变化的问题，通过开发的问题，通过开发愿景、确定方向，通过对愿景愿景、确定方向，通过对愿景的操作，来促使他人实现目标。的操作，来促使他人实现目标。37资料仅供参考,不当之处，请联系改正。智慧型管理者智慧型管理者管理者与领导者的区别管理者与领导者的区别 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学38资料仅供参考,不当之处，请联系改正。智慧型管理者智慧型管理者成功与有效成功与有效 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学美国西点教授对管理者分类1.成功的管理者；2.有效的管理者。39资料仅供参考,不当之处，请联系改正。智慧型管理者智慧型管理者统计的方法统计的方法 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学p第一，统计他们的各种各样的行为，哪一种行为做得最多，哪一种行为做得最少。p第二，统计他们获得提升和加薪的频率，谁获得提升多，谁获得加薪多；p第三，统计他们所有人的绩效，以及他们所管理的、领导的那个部门的绩效。40资料仅供参考,不当之处，请联系改正。智慧型管理者智慧型管理者三种管理者的行为构成三种管理者的行为构成 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学19%19%48%48%11%11%社会交往社会交往传统的管理传统的管理沟通沟通人力资源管理人力资源管理32%32%13%13%19%19%29%29%28%28%44%44%20%20%11%11%26%26%一般管理者一般管理者成功管理者成功管理者有效管理者有效管理者41资料仅供参考,不当之处，请联系改正。智慧型管理者智慧型管理者分析分析 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学成功的管理者p最多社交；p最少管人；p最出色晋升，加薪。42资料仅供参考,不当之处，请联系改正。智慧型管理者智慧型管理者分析分析 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学一般的管理者p最多传统的管理；p最少社交；p最出色业绩指标。43资料仅供参考,不当之处，请联系改正。智慧型管理者智慧型管理者分析分析 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学有效的管理者p最多沟通；p最少传统的管理工作；p最出色管理角色。44资料仅供参考,不当之处，请联系改正。智慧型管理者智慧型管理者结论结论 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学p想做有效的管理者，需要学习大量的沟通技巧;p想做成功的管理者，需要学习大量的社交技巧;p不管做什么样的管理者，沟通和社交这两方面的能力都必须加强培养。45资料仅供参考,不当之处，请联系改正。智慧型管理者智慧型管理者管理行为构成管理行为构成.管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学1.直接采取行动（表率、示范）;2.通过管理下级以保证他们采取行动（授权、强化）；3.通过管理信息对下级施加影响（制度、系统）;4.通过对愿景的落实来施加影响（强调、淡化）。46资料仅供参考,不当之处，请联系改正。智慧型管理者智慧型管理者个性培养个性培养 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学外倾性责任心经验的开放性高EQ47资料仅供参考,不当之处，请联系改正。智慧型管理者智慧型管理者优秀管理者的人才意识优秀管理者的人才意识 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学1.一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮；2.亲贤臣，远小人。48资料仅供参考,不当之处，请联系改正。智慧型管理者智慧型管理者领导领导-成员交换论（成员交换论（LMXLMX）管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学p领导成员交换论（Leader-member exchange，简称LMX理论）;p管理者与下属中的少部分人建立了特殊关系，成为“圈内人”;p圈内和圈外怎么定，首先取决于管理者态度或个性的相容，属于主观判断;p这种圈内人和圈外人之间，跟一个领导的绩效是成负相关;p每一个有志于成为优秀领导者的人，都必须要有意识的去克制。49资料仅供参考,不当之处，请联系改正。智慧型管理者智慧型管理者管理者的压力模型管理者的压力模型 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学50资料仅供参考,不当之处，请联系改正。智慧型管理者智慧型管理者高抗压管理者的特质高抗压管理者的特质 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学1.内控型；2.社会支持系统丰富；3.生活平衡；4.有压力处理渠道；5.不依存于工作。51资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第四单元管理也是人际交往人际关系中的心理学52资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人际交往人际交往人际关系的判断标准人际关系的判断标准 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学1.人际关系好=价值取向一致?2.人际关系好=没有冲突分歧?3.人际关系好=熟悉热络?4.健康的企业人际关系是“有效”的关系53资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人际交往人际交往企业人际关系的特性企业人际关系的特性 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学1.有效性：即能够有效处理分歧；2.延续性：因为有效才会延续价值；3.建设性：通过辩论作出的促进沟通、理解的决策，会有建设性的作用；4.冲突性：冲突是有价值的。54资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人际交往人际交往分歧与沟通分歧与沟通 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学1.分歧来自沟通不足；2.沟通一定能够解决分歧吗？3.沟通会带来分歧吗?55资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人际交往人际交往沟通当中的冷暴力沟通当中的冷暴力.管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学1.人身评判；2.进行比较；3.消极回避；4.强人所难；5.主观臆断。56资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人际交往人际交往非暴力沟通的四步骤非暴力沟通的四步骤 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学p第一步，发生了什么，客观叙述不评判；p第二步，感受到什么，只说主观感受；p第三步，我重视什么，我为什么会有刚才的感受，我重视一件东西，而这件东西被发生的这件事情损害了；p第四步，我建议什么，明确自己的期待。57资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人际交往人际交往冲突的第一种分类冲突的第一种分类 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学双方对实现共同双方对实现共同的目标关心的目标关心乐于了解对方乐于了解对方的观点、意见的观点、意见大家以争论大家以争论问题为中心问题为中心互相交换情报互相交换情报不断增加不断增加双方对赢得自己观双方对赢得自己观点胜利关心点胜利关心不愿听对方不愿听对方的观点、意见的观点、意见由问题的争论由问题的争论转为人身攻击转为人身攻击互相交换情报互相交换情报不断减少不断减少58资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人际交往人际交往冲突的第二种分类冲突的第二种分类 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学59资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人际交往人际交往潜在的冲突源潜在的冲突源 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学60资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人际交往人际交往冲突的升级冲突的升级 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学1.意见分歧或者误解；2.公开质问或者表示怀疑；3.武断的语言攻击；4.威胁和最后通牒；5.挑衅性的身体攻击。61资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人际交往人际交往冲突的处理冲突的处理 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学低低高高高高自自我我坚坚持持与与 他他 人人 合合 作作 强迫强迫合作合作退避退避让步让步妥协妥协62资料仅供参考,不当之处，请联系改正。p当需要另一方快速决策，如紧急情况下执行重要的且又不受欢迎的行动计划时；p缩减预算；p执行纪律；p领导指示。难点技巧难点技巧使用强迫方法的条件使用强迫方法的条件 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学63资料仅供参考,不当之处，请联系改正。p有点拿不准；p当事情对他人更具有重要性；p为将来重要的事情建立信用基础；p如果冲突会损坏你要达成的目标；p当影响到团队氛围时；p当需要给他时间思考时。难点技巧难点技巧使用让步方法的条件使用让步方法的条件 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学64资料仅供参考,不当之处，请联系改正。p时间允许；p需要顾全大局时；p不能最终解决问题时；p当他人不冷静时；p可采用其他方式备用时。难点技巧难点技巧使用退避方法的条件使用退避方法的条件 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学65资料仅供参考,不当之处，请联系改正。p双方都想解决问题时；p当观点达成共识时；p公司整体要求时。难点技巧难点技巧使用合作方法的条件使用合作方法的条件 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学66资料仅供参考,不当之处，请联系改正。寻找复杂问题的暂时性解决方法寻找复杂问题的暂时性解决方法鼓励对方成功时鼓励对方成功时结果不是很重要时结果不是很重要时双方势均力敌双方势均力敌时间压力时间压力难点技巧难点技巧使用妥协方法的条件使用妥协方法的条件.管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学67资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一只木桶的最大容量取决于最一只木桶的最大容量取决于最低的木条低的木条,而不是最高的。而不是最高的。木桶理论木桶理论木桶理论木桶理论 管理要懂心理学管理心理学管理心理学管理心理学管理心理学资料仅供参考,不当之处，请联系改正。谢谢！谢谢！69
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