培训体系建立课件

如何建立科学的培训体系人力资源从业者的三个角色：企业的决策者工作的组织者知识的传授者现代人力资源管理的三个焦点：让人们更加努力地工作让人们更加聪明地工作让人们为了未来而工作1.有的放矢如何界定培训需求2.深入剖析如何分析培训需求3.理据清楚如何设计培训课程4.智德兼备如何选择培训师资5.组织得当如何实施培训课程6.举一反三如何评估培训效果课程结构1.有的放矢如何界定培训需求2.深入剖析如何分析培训需求3.理据清楚如何设计培训课程4.智德兼备如何选择培训师资5.组织得当如何实施培训课程6.举一反三如何评估培训效果培训的目的和作用1.传递公司文化和企业价值观2.沟通公司新的战略目标3.在变革期改变员工观念4.协助新工程推广、解决眼前问题5.提高员工岗位工作技能6.推广新的观念、知识和技能7.提高团队整体素质水平8.个人职业生涯开展培训与开发需求确实认根本程序第一种情况：以提高员工工作业绩与工作执行能力为基准的评估程序评估这些差异改善的重要性讨论处理这些差异的方法和手段确认员工工作行为和绩效差异的存在第二种情况：以提高企业员工整体素质和适应企业未来开展需求为基准的评估培训与开发需求确实认根本程序对人力资源质量、结构进行评估确认差异的存在讨论处理差异的方法和手段根据企业未来开展战略目标，确认企业未来人力资源的质量和结构学历、资格、经验、知识和技能培训需求调查的方法决策者会议会议+面谈面谈+会议纪要研究会议纪要研究战略战略目标目标文化文化培训需求调查的方法中层面谈面谈+问卷调查问卷调查+绩效考核绩效考核工作工作业绩业绩问题问题培训需求调查的方法员工问卷调查问卷调查+小组访谈小组访谈+工作跟踪工作跟踪困难困难兴趣兴趣开展开展1.有的放矢如何界定培训需求2.深入剖析如何分析培训需求3.理据清楚如何设计培训课程4.智德兼备如何选择培训师资5.组织得当如何实施培训课程6.举一反三如何评估培训效果培训需求分析的内涵培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训以及如何培训的一种活动或过程。组织绩效低下原材料问题设备低效人力资源绩效不佳产品错误资金不足组织结构问题领导无效招聘策略不当现有人力资源技能不足薪资缺乏竞争力激励措施不足（工作负荷重）以自动化取代人力雇用具有竞争能力的雇员培训现有员工（使其获得新技能）通过轮岗制提升员工技能培训为何培训举例培训需求分析的根本方法绩效分析法是通过绩效考评结果分析寻找部门、个人绩效不良的原因，分析原因，解决问题，直至找出部门和个人培训需求组织要因分析法是根椐组织的战略、组织经营方案，找出组织高层、中层、根底为完成目标或方案所存在的差距及管理过程所发生的问题，找出培训需求岗位工作要因分析法是根据岗位职责、岗位任职资格所要求岗位员工需到达的知识、技能、能力要求，对照岗位员工所存在的缺乏和差异，找出培训需求关键事件法是指企业在经营生产过程中所发生的重大、关键的不良事故，为解决这些重大问题，达成标准化作业所产生的一系列突发性培训课题需求从绩效检讨看培训需求的流程检讨督导绩效绩效现状期望绩效绩效差距(分析)制度与流程团队KSA员工才能KSA文化及领导技术运用能力现况期望能力能力差距(分析)确认训练需求客戶需求(Customer)竞争压力(Competitor)自我要求(Company)培训需求简述表直属经理评估表直属经理评估表员工姓名：职务：评估时间：年月日培训需求的三种类型观念类培训：企业文化、企业价值观、企业使命、企业开展战略等内容知识类培训：企业规章制度、产品知识、业务技术知识等岗位必需相关知识技能类培训：可以分为技术业务技能类培训和管理技能类培训。技术业务技能包括公文写作、计算机操作等通用技术业务技能以及网络运行维护、营销技巧等专业技能；管理技能包括预算管理、绩效管理以及员工鼓励等管理技能。技能类培训观念类培训知识类培训技术业务技能类培训管理技能类培训人力资源部门负责其他部门负责培训需求的形成过程公司高层领导部门各级直线经理人力资源部门月第周月第周时间下达管理类培训需求部门培训负责人访谈分析管理类培训需求组织管理类培训需求表员工能力差距确定合并形成部门需求部门管理类培训需求表部门技能类培训需求表公司管理类培训需求初稿形成流程公司管理类培训需求表培训需求详细分析流程公司管理类培训需求详表(初稿)部门技能类培训需求形成流程部门技能类培训需求详表(初稿)培训需求详细分析流程部门技能类培训需求详表(正式稿)合并筛选培训需求1235123公司培训需求形成流程4员工能力差距清单公司培训需求手册资料19培训需求详细分析流程人力资源部门或其他部门培训负责人确定培训内容选择脱产方式制约因素自学选择培训类型外派选择不脱产方式脱产内部培训非工作时间集中培训在岗培训确定时间、时长、期数、地点、人数确定课程大纲、教材确定培训方式确定师资类型、标准确定培训班类型确定评估层、方法确定培训班负责人确定经费预算、人均预算时间周12334567891011技能类或管理类需求资料20员工能力差距确定流程部门各级直线经理各级经理直接下属员工筛选、确定岗位能力要求n岗位任职资格及提升n上级部门要求、部门工作方案、新制度、新设备、新产品、新效劳n部门工作现存问题分析n内训师技能类培训需求评价修正员工自评现有能力员工能力差距调查表部门技能类培训需求形成流程备案保存部门培训负责人收集部门所有员工能力差距调查表月第周时间1212内部培训师自评现有能力上报技能类培训需求备案保存123备案保存312资料21部门技能类培训需求形成流程集团公司部门培训负责人省公司部门培训负责人月第周时间月第周地市公司部门培训负责人合并、筛选各岗位需求合并、筛选各岗位需求合并、筛选各岗位需求分析下级部门技能类培训需求详表(初稿)下发分析下级部门技能类培训需求详表(二稿)月第周月第周培训需求详细分析流程部门技能类培训需求详表(正式稿)公司培训需求形成流程部门技能类培训需求表部门技能类培训需求表部门技能类培训需求表部门技能类培训需求详表(初稿)部门技能类培训需求详表(初稿)部门技能类培训需求详表(初稿)部门技能类培训需求详表(二稿)部门管理类培训需求表公司管理类培训需求初稿形成流程部门管理类培训需求表公司管理类培训需求初稿形成流程部门管理类培训需求表公司管理类培训需求初稿形成流程培训需求详细分析流程部门技能类培训需求详表(正式稿)公司培训需求形成流程培训需求详细分析流程部门技能类培训需求详表(正式稿)公司培训需求形成流程112436123424536下发5资料22公司管理类培训需求初稿形成流程公司高层人力资源部门月第周时间合并筛选需求下达管理类培训需求访谈管理类培训需求公司管理类培训需求表各部门管理类培训需求表新员工培训需求内部培训师分析内部培训师管理类培训需求反响层评估报告上报管理类培训需求内部培训师管理类培训需求表组织培训需求调查表132公司培训需求形成流程5培训需求详细分析流程公司管理类培训需求详表(初稿)4月第周资料23公司培训需求形成流程集团公司劳资与培训部省公司人力资源部门地市公司人力资源部门月第周时间月第周公司管理类培训需求详表(初稿)公司管理类培训需求详表(初稿)公司管理类培训需求详表(初稿)公司管理类培训需求详表(二稿)公司管理类培训需求详表(二稿)分析下级公司管理类培训需求下发公司管理类培训需求详表(二稿)分析下级公司管理类培训需求下发公司管理类培训需求详表(三稿)各部门技能类培训需求详表(正式稿)各部门技能类培训需求详表(正式稿)各部门技能类培训需求详表(正式稿)合并培训需求123122培训方案流程合并培训需求2培训方案流程3合并培训需求2培训方案流程1442公司培训需求手册公司培训需求手册公司培训需求手册资料241.有的放矢如何界定培训需求2.深入剖析如何分析培训需求3.理据清楚如何设计培训课程4.智德兼备如何选择培训师资5.组织得当如何实施培训课程6.举一反三如何评估培训效果25三三优秀课程的项标准结构清晰目标明确内容生动不同培训方法的效果比较课程开发的根本步骤观点与原理确实定关键与重点的把握框架与结构的搭建素材的搜集与链接教材的设计与制作事先的准备与演练教学设计表课程名称：课程目标：课程用时：授课对象：课程大纲：课程内容：教学方法：教学器材：时间分配：?高效沟通高效沟通?提升学员沟通意识与沟通技能提升学员沟通意识与沟通技能6 6小时小时公司主管级以上人员、试用期管理人员公司主管级以上人员、试用期管理人员沟通的意义沟通的意义/沟通四要素分析沟通四要素分析/高效沟通六步骤高效沟通六步骤/管理沟通管理沟通1 1、沟通的意义：企业管理背景、沟通的意义：企业管理背景/沟通概念沟通概念/沟通的种类沟通的种类2 2、沟通四要素分析：、沟通四要素分析：讲授讲授+小组讨论小组讨论+情景模拟情景模拟电脑、投影仪、白板、笔假设干、游戏用道具电脑、投影仪、白板、笔假设干、游戏用道具等等沟通的意义沟通的意义-40-40分钟；四要素分析分钟；四要素分析-80-80分钟分钟 培训中的逻辑架构1、分清要点，逐一讲解2、陈述观点，提供论证3、注意衔接，承上启下4、穿插幽默，掌握气氛5、讲题与听众利益挂钩6、准备提问与相反意见培训课程1、课程主要目标:“了解、把握等动词开始短句2、适合对象含概准确3、主要内容：符合结构性与逻辑性一般描述第一局部：环境/变化/趋势/思路/策略第二局部：体系/系统/结构/模式第三局部：活动/实践/方法第四局部：案例/交流4、时间与要求在作课时筹划方案时需注意1.每天的学习重点最多不能超过5个，以3个为最正确2.以从早上9：00学到下午5：00为例，每天至少要预留一个半小时的休息时间，其中包括1小时的午饭，2次15分钟的休息3.下午从1：00到2：30最好安排一些活动而不单是讲课4.每天最好留出半小时的时间来答疑或处理突发问题培训教材的设计原那么1.KISS原那么keepitsimpleandstupid)2.能用短语就绝不用句子3.多多推敲，多多锤炼4.能用图形就绝不用文字33为什么要使用视觉辅助器具视觉神经对大脑的控制比听觉神经大25倍哥伦比亚大学的研究报告证明：我们学习的感官来源有85%来自视觉视觉辅助器具更好地点明主题节省时间吸引注意力加深记忆印象案案 例例摘自?高绩效的团队建设?有这样两位杰出的运发动他们在各自守卫的领域里都取得了空前的成就例他们在各自守卫的领域里都取得了空前的成就例他们在各自守卫的领域里都取得了空前的成就阿姆斯特朗1992年开始职业自行车生涯，1999年世界排名第七，并于当年代表美国的邮政车队获得环法大赛的车手总成绩冠军。之后直到2003年，他又连续五次夺冠，平了西班牙车手安杜兰等创造的环法五连冠的纪录。2004年，阿姆斯特朗再次夺得环法车手总冠军，成为环法历史上首位连续六次夺冠的车手。2005年，阿姆斯特朗第10次参加环法大赛。7月24日，阿姆斯特朗成功实现环法车手七连冠，再次创造了环法历史上的奇迹。例他们在各自守卫的领域里都取得了空前的成就2004年，舒马赫在法拉利车队实现了5连冠，加上在贝纳通车队的两个世界冠军，舒马赫已经达成了F1世界空前(同时极有可能绝后)的成就。90个分站赛胜利、1354个积分、68个杆位、75个最快单圈和七次世界冠军，这些数字统计显示，舒马赫是F1有史以来最伟大的车手，在过去的16年里，他让其他F1赛车手只能望其项背例他们的身后都离不开一个伟大团队的支持例识变应变求变例优秀的员工，恰如一手好牌在剧烈的竞争中它往往是你信心的最直接保证例企业管理中的每一项要素都不是孤立存在的.例给与员工的每一项承诺都应该这样生鲜而真实地兑现.例你，能拒绝吗？例SWAY培训架构构造编排补充论据自我感悟StructuringWeavingAdding SupportYourself实例：A“在本节课中，我将说明三个问题B“好，我们回忆一下，我们已经讲述了如下问题C总结并提出期望Structuring构造构造构造编排编排补充补充论据论据自我自我感悟感悟对将要演讲或已经讲过的内容进行提纲挈领似的综述本次课程，我们将学习到以下内容本次课程，我们将学习到以下内容1、沟通概述2、高效沟通的六大步骤3、不同人际风格的沟通4、管理模式与沟通例：在?高效沟通?课程的开始阶段例简要地回忆一下今天的主要内容解决问题之前，首先要做到的事情是解决问题之前，首先要做到的事情是制约企业开展的瓶颈是伴随着开展而不断制约企业开展的瓶颈是伴随着开展而不断创立竞争优势的三种战略性策略分别是创立竞争优势的三种战略性策略分别是职业化素质，自内而外分别是职业化素质，自内而外分别是例构造构造编排编排补充补充论据论据Weaving编排1、联系其他论点联系本次讲演中的其他问题或将本次讲演与其他内容联系起来，例：A“A“正如上一位发言者李科长在前面所讲的那样正如上一位发言者李科长在前面所讲的那样B“B“这一点与我以前指出的论点密不可分这一点与我以前指出的论点密不可分C“C“课程的末尾阶段，我将更深入一步的说明这一问题课程的末尾阶段，我将更深入一步的说明这一问题自我自我感悟感悟构造构造编排编排补充补充论据论据Weaving编排2、联系观众/经历将本次培训与学员曾共同经历的事件或经验联系起来。在演讲的全过程中真诚的使用学员的名字或代称，例：A“A“大家都还记得上周领导开会时大家都还记得上周领导开会时B“B“王军，还记得我们第一次见面时探讨的话题吗王军，还记得我们第一次见面时探讨的话题吗自我自我感悟感悟A“A“张经理与孩子无法交流的问题，通过本次课程亦会得张经理与孩子无法交流的问题，通过本次课程亦会得 到有效的解决到有效的解决B“B“通过这种方法还可以节省大量本钱，而这也正是你通过这种方法还可以节省大量本钱，而这也正是你 们一直在梦寐以求的们一直在梦寐以求的构造构造编排编排补充补充论据论据Weaving编排3、说明好处将观众的关注与本次演讲所提供的解决方案联系起来。自我自我感悟感悟构造构造编排编排补充补充论据论据AddingSupport补充论据说明特点例：掌握沟通中四要素理论，会有助于你在与员工交流时逻辑能力的提高。说明优点例：逻辑技能的提高，会有助于你的员工更加理解你所讲的每一句话。说明利益例：员工将会发自内心地支持你的每一项决策。自我自我感悟感悟构造构造编排编排补充补充论据论据Yourself你自己强调个人在实际生活或工作中的理解利用实际案例或幽默的方式加以解释自我自我感悟感悟培训课程设计、开发与管理体系1.有的放矢如何界定培训需求2.深入剖析如何分析培训需求3.理据清楚如何设计培训课程4.智德兼备如何选择培训师资5.组织得当如何实施培训课程6.举一反三如何评估培训效果三三培训师最应掌握的项技能结构化思维技能高效率沟通技能专业化分析技能培训管理者在企业中的五种角色培训管理者在企业中的五种角色培训管理者在企业中的五种角色需求评估者知识效劳者制度执行者资源整合者绩效评估者了解组织绩效需求了解组织绩效需求观察开掘绩效问题观察开掘绩效问题掌握员工培训需求掌握员工培训需求实地进行需求访查实地进行需求访查倾听收集各方意见倾听收集各方意见培训管理者在企业中的五种角色需求评估者知识效劳者制度执行者资源整合者绩效评估者转化需求，规划培训转化需求，规划培训洽谈讲师，开发课程洽谈讲师，开发课程确定学员，针对需求确定学员，针对需求沟通协调，提升参与沟通协调，提升参与收集信息，提供效劳收集信息，提供效劳开发教材，建立知识库开发教材，建立知识库善用科技，网络学习善用科技，网络学习培训管理者在企业中的五种角色需求评估者知识效劳者制度执行者资源整合者绩效评估者参与规划，培训体系参与规划，培训体系培训蓝图，落实执行培训蓝图，落实执行发挥专业发挥专业，设计流程，设计流程开开课纪律，落实要求课纪律，落实要求标竿学习，修改制度标竿学习，修改制度培训管理者在企业中的五种角色需求评估者知识效劳者制度执行者资源整合者绩效评估者收集信息，善用外包收集信息，善用外包内部讲师，建立队伍内部讲师，建立队伍向上管理，高层支持向上管理，高层支持培训方案，拟定预算培训方案，拟定预算教学设备，有效管理教学设备，有效管理沟通协调，培训委员会沟通协调，培训委员会培训管理者在企业中的五种角色需求评估者知识效劳者制度执行者资源整合者绩效评估者培训评估，追踪成效培训评估，追踪成效评估讲师，提升效能评估讲师，提升效能培训与人事有效结合培训与人事有效结合行动学习，沟通追踪行动学习，沟通追踪不断改善，绩效参谋不断改善，绩效参谋1.有的放矢如何界定培训需求2.深入剖析如何分析培训需求3.理据清楚如何设计培训课程4.智德兼备如何选择培训师资5.组织得当如何实施培训课程6.举一反三如何评估培训效果设施/材料/教具1.1.地址和地址和场所场所2.2.房间房间号号 3.3.休息室休息室4.4.房间布置房间布置5.5.教具教具要求要求6.6.资料资料7.7.-供教师用供教师用8.8.-供学员用供学员用课前准备工作单至少应在讲课前3周，记下如下内容；在1周前，确认这些信息学员1.1.学员人数学员人数2.2.学学员背景员背景3.3.学员构成学员构成安排课间休息用茶点为教师和学员提供信息的设施复印设备午餐方法及用餐时间设备维修联系方法应急号码及报警程序房间布置n座位应大一些，以使观众坐得舒服n每一个观众都应看得到演讲者、屏幕及各种视觉辅助设备n冷暖风应使观众觉得舒适n座位的安排应根据人数的多少及演讲的正式程度来nU形最适宜需观众高参与度的演讲。演讲者要注意，不能在U形内呆太久，否那么，总会有局部观众只看得到他的背部。n大会议桌形只适宜小型讨论会。n剧院式适宜正式演讲，不需要观众的参与度。n团队式适宜需热烈讨论的演讲。1.有的放矢如何界定培训需求2.深入剖析如何分析培训需求3.理据清楚如何设计培训课程4.智德兼备如何选择培训师资5.组织得当如何实施培训课程6.举一反三如何评估培训效果1.笔试2.口试3.实地模拟4.受训人对培训的建议5.培训后工作表现6.整体业绩7.其他人的反映评估方式反映评估(Reaction)目的 了解受训者对于训练之满意程度 衡量对象 课课程主题及目标 时间安排 讲师表达及教学技巧 课程内容及教材品质 场地设备及效劳品质 方式 问卷、口头询问、座谈学习评估(Learning)目的 衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况 衡量对象 与课程相关之知识(Knowledge)与课程相关之技能(Skill)与课程相关之态度(Attitude)方式 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨行为评估(Behavior)目的 了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况 衡量对象 学习的新行为是否在工作上出现 方式 现场评价、行动方案、IDP(个人开展方案)、360度回馈成果评估(Result)目的 测量训练后对组织产生之最终成果 衡量对象 数量(生产力)平安 本钱 方式 控制组vs.实务组、趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估对学习成果评估对公司整体赢利能力的影响对公司整体竞争力的影响对公司产品/效劳的影响对管理层管理水平的促进对员工离职率有无降低对员工工作满意度有无提高对员工工作技能的提高培训效果的衡量方式培训前衡量受训者培训实施培训后衡量受训者比较培训前后衡量培训效果的衡量方式时间序列衡量培训前首次衡量培训前再次衡量培训实施培训后首次衡量培训后再次衡量比较比较比较培训效果的衡量方式培训前衡量培训前后控制衡量培训培训后衡量控制组衡量控制组衡量比较随机抽样选出两组类似员工培训效果的衡量方式所罗门四组衡量培训前衡量实验甲组培训衡量培训后实验甲组培训前衡量实验乙组培训衡量培训后实验乙组衡量控制甲组衡量控制乙组比较比较比较比较感言人才培养是一项艰巨的工程，需要许多人的共同投入与努力。让更多的人在企业中成长、分享，在这里传递思想，交接智慧，这是我们的目标，更是我们的职责，只有这样，企业才能不断向前。相信在不远的将来，会有一种公正而深刻的声音来为我们今天的努力做出评价。课程结束谢谢！