并购中的文化整合课件

1目录1.1.1.1.组织并购中的文化冲突组织并购中的文化冲突组织并购中的文化冲突组织并购中的文化冲突 2.2.2.2.组织并购中的文化整合组织并购中的文化整合组织并购中的文化整合组织并购中的文化整合 3.3.3.3.组织并购中的文化整合策略组织并购中的文化整合策略组织并购中的文化整合策略组织并购中的文化整合策略 4.4.4.4.组织文化整合的模式及适用条件组织文化整合的模式及适用条件组织文化整合的模式及适用条件组织文化整合的模式及适用条件 5.5.5.5.文化整合与其他整合的关系文化整合与其他整合的关系文化整合与其他整合的关系文化整合与其他整合的关系2一、组织并购中的文化冲突3文化冲突v指不同形态的组织文化导致的组织中的不同文化群体间的心理和行为对抗。4产生的原因：产生的原因：123文化适应带来的冲突文化适应带来的冲突文化适应带来的冲突文化适应带来的冲突关键关键关键关键事件引发的冲突事件引发的冲突事件引发的冲突事件引发的冲突信息传递通道不畅导致的冲突信息传递通道不畅导致的冲突信息传递通道不畅导致的冲突信息传递通道不畅导致的冲突5案例说明v上海汽车集团在2004年入主双龙，期间发生了许多另上汽措手不及的事，在2008年的金融海啸中，上汽放弃双龙，由此这家韩国企业曾经的韩国第五大汽车生产商，被淹没在海啸里，从此不能翻身。6信息沟通的不畅通信息沟通的不畅通关键事件关键事件中韩两国文化的差异中韩两国文化的差异中韩价值观念中韩价值观念差异差异韩国民族情绪韩国民族情绪较强较强 韩国独特的工韩国独特的工会文化会文化中方企业忽视工中方企业忽视工会的重要会的重要 性，没性，没有听取其条件有听取其条件中方处于被动局中方处于被动局面面 中韩两方企业中韩两方企业没有沟通畅通，没有沟通畅通，导致韩方员工罢导致韩方员工罢工工韩方企业的先进韩方企业的先进技术在并购之后技术在并购之后流向模糊，使韩流向模糊，使韩方产生情绪方产生情绪78 文化冲突对组织管理方式的冲击文化冲突对组织管理方式的冲击C.Description of the contents 文化冲突对组织运营理念的冲击文化冲突对组织运营理念的冲击对组织的影响对组织的影响9文化冲突对组织管理方式的冲击 不同文化的管理者在决策方不同文化的管理者在决策方式、管理态度和管理风格上存在式、管理态度和管理风格上存在差异。由于并购文化传统和价值差异。由于并购文化传统和价值观各不相同，这就决定了管理者观各不相同，这就决定了管理者在管理方式有一定差别。在管理方式有一定差别。10文化冲突对组织运营理念的冲击 组织运营理念背后都有一组隐组织运营理念背后都有一组隐含的文化理念，组织成员通常不会含的文化理念，组织成员通常不会察觉这些文化理念，但当组织出现察觉这些文化理念，但当组织出现变革时，这些根深蒂固的意识就会变革时，这些根深蒂固的意识就会出现。出现。11二、组织并购中的文化整合12文化整合v指不同组织之间的文化整合，它是组织并购中不同文化的调整、融合与创新的过程，文化整合的最终目的是实现组织的和谐统一。13文化整合在并购中的重要性v在组织并购过程中，如果被并购的组织成员不认可新的管理方式和文化风格，将会严重影响组织成员的工作积极性，降低其对组织的忠诚度，甚至还可能造成组织的核心成员的外流，给组织带来不可挽回的损失。14文化整合的内容行为层面的协调一致物质层面的整合精神层面的共识15共同的共同的目标目标对不遵守对不遵守协议情况协议情况的积极干的积极干预预 关于准则关于准则和预期异和预期异同的共同同的共同认知认知达成共识达成共识事前冲突事前冲突处理方案处理方案正常的正常的对话对话影响文影响文影响文影响文化整合化整合化整合化整合的因素的因素的因素的因素 影响文化整合的因素影响文化整合的因素是组织与文化间的摩擦、不同文化间的摩擦。是组织与文化间的摩擦、不同文化间的摩擦。信任信任信任信任16三、组织并购中的文化整合策略17文化整合中的文化沟通策略文化整合中的文化沟通策略文化整合中的文化调整策略文化整合中的文化调整策略 文化整合中的文化融合策略文化整合中的文化融合策略18并购双方的文化沟通，是相互理解文化差异、消除文化排斥、化解文化冲突的过程。信任信任是影响文化整合的首要因素，是促进文化融合的基本原则。文化整合中的文化沟通策略文化整合中的文化沟通策略并购双方的求同存异并购双方的求同存异文化沟文化沟通的策通的策略略以人为本，积极清除沟通障碍以人为本，积极清除沟通障碍19文化整合中的文化调整策略维护文化的平衡维护文化的平衡文化调文化调整策略整策略缩小文化差异缩小文化差异20文化整合中的文化融合策略v并购组织中的文化融合是沿着组织文化的物质层面、行为层面和精神层面递进的过程。21四、组织文化整合的模式及适用条件 22四.组织文化整合的模式及适用条件文化涵化模式文化涵化模式1文化吸收模式文化吸收模式2文化分隔模式文化分隔模式3文化混沌化模式文化混沌化模式423定义：定义：经过双向渗透，妥协，形成包容双方文化要素的混合文化，目标是希望获得双方文化长处。基础：基础：并购双方文化的共性文化涵化模式文化涵化模式适用情况适用情况 1.并购双方实力相当，具有适合本组织发展的优秀文化；2.被并购方想保持自己的文化和组织标志以及组织独立性。24案例分析：文化涵化模式惠普与康柏的并购案惠普是一家具有63年的历史公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了身后的文化底蕴惠普之道。惠普拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚的对待客户，是惠普子成立以来一直保持盈利。惠普的繁衍之道是值得信重个人，追求卓越成就，坚持诚实与正直，重视团队精神，鼓励灵活性及创造性。而康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重以业务为导向，以快速的强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。在整合两个企业的文化是，惠普吸收了康柏文化的精华，使二者相互补充，充分融合，从而建立起了一种更加雄厚，更为强劲的企业新文化。这种新文化秉承了惠普知道的核心价值观，发扬了康柏激动灵活，决策迅速的有点，具有更多的灵活，更大的向心力和凝聚力，更强的创新力以及更快的行动力。25定义：定义：并购方的组织文化取代被并购组织的文化，被并购组织被完全吸收进另一方。被称为“掠夺型”整合文化吸收模式文化吸收模式适用情况适用情况 1.并购方文化强势，被并购方原文化相对弱势或零散；2.并购方的文化有较强生命力强和适应性，能赢得被并购方成员认可；3.并购发生前，被并购方原有组织文化阻碍组织发展，急需调整。26定义：定义：限制双方接触，保持两种文化独立性。e.g.美国通用电器控股日本五十铃公司文化分隔模式文化分隔模式适用情况适用情况1.并购双方都有强势的优质文化，组织成员对外来文化有抵触心理，对自身文化认可。2.现有文化对组织起积极作用。3.并购后双方运营独立。27定义：定义：被并购方成员既不珍惜原有文化，也不认同并购方文化，成员之间的文化和心理纽带断裂，价值观和行为变得混乱无序。文化混沌化模式文化混沌化模式原因原因并购方没有强势的组织文化，被并购方由于并购产生的震荡对新旧两种文化都不信任。28案例分析：文化混沌模式TCL并购阿尔卡特2004年，TCL将阿尔卡特手机业务纳入囊中，使运营平台扩展至全球。而当年年报的却显示TCL在国际并购成立的合资公司T&A达到了上亿的年度亏损。29组织的生命周期第 29 页资金，技术，人力和物力资源缺乏。组织文化尚未形成成员凝聚力低 核心竞争力弱组织的组织的初创期初创期组织的组织的成长期成长期组织的组织的成熟期成熟期组织的组织的衰退期衰退期 组织活力减弱 组织管理成本上升 组织文化面临变革与创新挑战 被社会接受 管理制度较完善 组织特有的文化体系形成 资金，技术，人力和物力资源逐渐丰富 组织文化开始形成 组织运营管理逐渐规范30组织并购战略类型横向并购横向并购纵向并购纵向并购混合并购混合并购处于同一行业，生产同类或相似产品的两家或多家组织合并为一家并购双方在合并前处于竞争状态，通过并购改变了原有市场竞争结构处于不同运营阶段的组织，并通过并购使不同环节连接起来。发生在不同行业组织之间的并购。目的：为达到优势互补或规模经济。e.g.思科系统公司1999年收购光纤设备公司Cerent.31横向并购：文化吸收模式纵向并购：文化分隔模式混合并购：文化分隔模式组织的组织的初创期初创期组织的组织的成长期成长期组织的组织的成熟期成熟期组织的组织的衰退期衰退期横向并购&纵向并购：文化分隔模式或涵化模式混合并购：文化分隔模式横向并购：文化涵化模式（Eg:惠普并购康柏案例）纵向并购：文化分隔模式或涵化模式混合并购：文化分隔模式横向并购&纵向并购：文化涵化模式或吸收模式。混合并购：文化分隔模式或涵化模式32案例分析海尔集团收购爱德集团v爱德集团随着竞争的加剧，尤其是“洋名牌”的冲击，爱德洗衣机日益力不从心，两年来一直处于停产或半停产状态，企业债务缠身，于1996年7月正式宣布停产。v1997年3月13日，海尔集团以控股投资的方式与赫赫有名的广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司。海尔依然是以文化导入为主要手段。在爱德洗衣机公司全体中层以上干部会上，苏芳雯详细讲述了海尔怎样从12年前的一家亏损小厂跃变为年销售额超过60亿元、利润超5亿元的中国第一名牌家电企业的辉煌历程，讲述了海尔为什么能用10年时间便走完国际同行需用50年才能走完的路，讲述了什么叫“星级服务”，讲述了海尔人与爱德人将怎样携手并肩，共创美好明天。v爱德大多数干部听了海尔的文化介绍后，都从内心感受到鼓舞，感受到踏实、充实，打消了许多顾虑，坚定了与海尔合作的信心，都一致认为“加盟”海尔的选择是正确的、超前的，并说，跟着海尔干，顺德海尔也一定能创出名牌，企业也一定大有前途。v在公司上下一心奋战十多天后，原已停产半年之久的洗衣机总装线已全面恢复运转，在家待业的爱德员工已全部回厂上班，原定5月中旬正式出产品，提前到4月中旬，以海尔命名的新一代电脑控制全自动洗衣机从顺德走向市场，走向世界。33五.文化整合与其他整合的关系u文化整合是经营整合的基础u整合需处理好任务整合和人员整合两部分u任务整合任务整合：通过运营部门的合并与关闭，获得运营协同。u人员整合人员整合：通过营造一个相互尊重和信任的氛围，提高所涉成员的满意度。包括了个体层次和集体层次。u集体层次的主要内容就是文化整合。人员整合集体层次合并个体层次关闭任务整合请在此添加公司的署名信息