平衡计分卡与战略的落地执行课件

人力资源中心人力资源中心熊伟熊伟平衡计分卡与战略的落地执行平衡计分卡与战略的落地执行志存高远志存高远 成其伟业成其伟业一、平衡计分卡与战略一、平衡计分卡与战略一、平衡计分卡与战略一、平衡计分卡与战略战略执行中的问题战略执行中的问题战略执行中的问题战略执行中的问题平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡KPIKPIKPIKPI的分解的分解的分解的分解二、分组实战与制定平衡计分卡二、分组实战与制定平衡计分卡二、分组实战与制定平衡计分卡二、分组实战与制定平衡计分卡分组制定子公司战略地图分组制定子公司战略地图分组制定子公司战略地图分组制定子公司战略地图/计分卡（目计分卡（目计分卡（目计分卡（目标与标与标与标与KPIKPIKPIKPI）/单项策略行动计划表单项策略行动计划表单项策略行动计划表单项策略行动计划表提提 纲纲Source:The Balanced Scorecard Collaborative只有25%25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素人的因素只有5%5%的员工理解企业战略沟通的因素沟通的因素60%60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素资源的因素85%85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素管理层因素不不能有效进行战略管理90%90%的公司的公司无法有效地执行公司战略无法有效地执行公司战略Source:Bonanza Management R&D Center培育执行性培育执行性企业文化企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩效资源资源把战略演化为员工的日常工作员工员工沟通沟通战略性监控与反馈管理层管理层将战略转化为执行语言执行性企业文化执行性企业文化企业战略执行中的困难与原因企业战略执行中的困难与原因企业战略执行中的困难与原因企业战略执行中的困难与原因 设定平衡计分卡目标时设定平衡计分卡目标时 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套 没有统一工作的方向 拟定计划时拟定计划时 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩企业战略实现的要素企业战略实现的要素企业战略实现的要素企业战略实现的要素就是将战略转化成一整套可执行的就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向。来引导和激励员工努力的方向。“你衡量什么，你就得到什么。你衡量什么，你就得到什么。”如果能够衡量，就可以管理。如果能够衡量，就可以管理。-Kaplan平衡计分卡：解决组织在战略执行上的障碍平衡计分卡：解决组织在战略执行上的障碍使命使命我们为何存在？我们为何存在？核心价值核心价值我们的信仰如何？我们的信仰如何？愿景愿景我们想变成什么样子我们想变成什么样子战略战略我们的方法与计划我们的方法与计划个人目标个人目标我需要如何做我需要如何做策略行动方案策略行动方案我们必须如何持续改进和提高我们必须如何持续改进和提高平衡计分卡平衡计分卡执行和焦点执行和焦点缺口缺口缺口一、平衡计分卡与战略一、平衡计分卡与战略一、平衡计分卡与战略一、平衡计分卡与战略战略执行中的问题战略执行中的问题战略执行中的问题战略执行中的问题平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡KPIKPIKPIKPI指标的分解指标的分解指标的分解指标的分解平衡计分卡实施过程中的注意点平衡计分卡实施过程中的注意点平衡计分卡实施过程中的注意点平衡计分卡实施过程中的注意点二、分组实战与制定平衡计分卡二、分组实战与制定平衡计分卡二、分组实战与制定平衡计分卡二、分组实战与制定平衡计分卡分组制定子公司战略地图分组制定子公司战略地图分组制定子公司战略地图分组制定子公司战略地图/计分卡（目计分卡（目计分卡（目计分卡（目标与标与标与标与KPIKPIKPIKPI）/关键举措计划表关键举措计划表关键举措计划表关键举措计划表提提 纲纲10哈佛商哈佛商哈佛商哈佛商业业评论评论 平衡平衡平衡平衡计计分卡分卡分卡分卡为为近百年来最具影响力的管理思近百年来最具影响力的管理思近百年来最具影响力的管理思近百年来最具影响力的管理思 维维维维。财财星星星星杂杂志志志志评论评论世界世界世界世界10001000大的企大的企大的企大的企业业中，有中，有中，有中，有5555实实施平衡施平衡施平衡施平衡计计分卡分卡分卡分卡绩绩效效效效卓越。卓越。卓越。卓越。国内国内国内国内学学学学术术术术界界界界国国国国内内内内EMBAEMBA最最最最热门热门的二堂的二堂的二堂的二堂课课课课之一。之一。之一。之一。(BSC&6(BSC&6西格西格西格西格玛玛)。平衡平衡平衡平衡计计计计分卡分卡分卡分卡Balanced score cardBalanced score card平衡平衡平衡平衡计计分卡最初是干什么的？分卡最初是干什么的？分卡最初是干什么的？分卡最初是干什么的？现现在主要用于什么方面？如何理解它的平衡？在主要用于什么方面？如何理解它的平衡？在主要用于什么方面？如何理解它的平衡？在主要用于什么方面？如何理解它的平衡？平衡计分卡的重要意义平衡计分卡的重要意义满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行11财务财务构面构面目目标标衡量指衡量指标标目目标值标值行行动动方案方案为了了获致致成功成功,我我们对股股东应如何表如何表现?内部程序构面内部程序构面目目标标衡量指衡量指标标目目标值标值行行动动方案方案为了达成愿了达成愿景景,我我们应在在哪些流程有哪些流程有卓越表卓越表现?顾顾客构面客构面目目标标衡量指衡量指标标目目标值标值行行动动方案方案为了达成愿了达成愿景景,我我们该如如何面何面对我我们的的顾客客?学学习与成与成长构面构面目目标标衡量指衡量指标标目目标值标值行行动动方案方案为了达成愿景了达成愿景,我我们的的组织应如何学如何学习与与改改进?策略与愿景策略与愿景平衡计分卡的意义平衡计分卡的意义 BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。BSC可以用于：可以用于：1、用于清晰、具体地解释战略、用于清晰、具体地解释战略 2、用于在各级组织人员中宣传战略、用于在各级组织人员中宣传战略 3、用于衡量、评估组织和个人的绩效是否高效、用于衡量、评估组织和个人的绩效是否高效 4、用于提供一个聚焦和执行战略的工具，促使战略落、用于提供一个聚焦和执行战略的工具，促使战略落地地平衡计分卡导入的步骤平衡计分卡导入的步骤确定愿景确定愿景确定战略目标确定战略目标执行执行/检查检查/改善改善目标分解目标分解与与KPI制定制定制定关键制定关键举措计划表举措计划表诊断战略缺口诊断战略缺口分析战略议题分析战略议题制定战略地图制定战略地图愿景/任務：n打造成世界级打造成世界级汽车悬架供应商汽车悬架供应商,中期(未来3年)战略主轴短期(2011年)战略主轴短、中、长期策略性议题n板簧订单不饱和，产量12万吨；空气悬架处于试制阶段；n销售同比下降，成本递增n生产效率低下。现在形貌n2012年底完成板簧生产18万吨；n空气悬架市场占有率大于20%；n 2014年初实现年初实现IPOn 2015年底实现销年底实现销售收入售收入30亿。亿。短期中期策略性议题n 产品加服务新模式扩张n高端板簧的批量生产销售 n空气悬架产品的市场拓展n 继续扩张门店n 空悬销售占领市场主导地位平衡计分卡步骤一、二：确定愿景平衡计分卡步骤一、二：确定愿景/战略目标战略目标平衡计分卡步骤三：分析战略议题平衡计分卡步骤三：分析战略议题技术提升销售增长生产力提升 短期策略主题n产品加服务新模式扩张/高端板簧的批量生产销售 n空气悬架产品的市场拓展 议题一1 1、旧有门店的销量增加、旧有门店的销量增加20%20%；2 2、新模式门店的销量增加、新模式门店的销量增加1500015000吨；吨；3 3、外贸和配套市场增加、外贸和配套市场增加10%10%；4 4、高端配套板簧增加、高端配套板簧增加3000030000吨。吨。5 5、提升服务水平，强势打造、提升服务水平，强势打造“远成远成”品牌品牌议题二1 1、成立空气悬架研究、成立空气悬架研究所；所；2 2、成立高端板簧项目、成立高端板簧项目小组；小组；3 3、成立导向臂和异型、成立导向臂和异型板簧项目小组；板簧项目小组；议题三1 1、提高产品交付率；、提高产品交付率；2 2、降低生产成本；、降低生产成本；3 3、提升产品一次合格率。、提升产品一次合格率。平衡计分卡步骤四：诊断战略缺口平衡计分卡步骤四：诊断战略缺口改进提升依据改进提升依据议题一：销售增长议题一：销售增长议题二：技术提升议题二：技术提升议题三：生产力提议题三：生产力提升升财务构面财务构面1 1、销售额同比下降；、销售额同比下降；2 2、毛利下降（成本增加）、毛利下降（成本增加）3 3、存货、应收周转率下降、存货、应收周转率下降1 1、新产品销售收入低；、新产品销售收入低；2 2、专利带来的持续性低。、专利带来的持续性低。1 1、成本太高；、成本太高；顾客构面顾客构面1 1、客户满意度下降；、客户满意度下降；2 2、经销商积极性下降；、经销商积极性下降；3 3、品种不齐全；、品种不齐全；4 4、经销商能力需提高。、经销商能力需提高。1 1、技术与顾客需求脱节；、技术与顾客需求脱节；2 2、新产品开发效率低下，、新产品开发效率低下，响应顾客要求的速度太慢。响应顾客要求的速度太慢。1 1、质量不稳定；、质量不稳定；2 2、交付率不及时；、交付率不及时；3 3、品种不齐全。、品种不齐全。內部流程內部流程构面构面1 1、定价模式不清晰；、定价模式不清晰；2 2、销售流程不清晰、销售流程不清晰1 1、技术体系未形成系统；、技术体系未形成系统；2 2、技术积累和传承流程未、技术积累和传承流程未形成。形成。1 1、生产计划系统不流畅；、生产计划系统不流畅；2 2、质量体系落实不到位。、质量体系落实不到位。学习成长学习成长构面构面1 1、营销企划能力欠缺、营销企划能力欠缺2 2、业务基本素质低；、业务基本素质低；3 3、学习系统性不完整；、学习系统性不完整；1 1、新产品研发能力不够；、新产品研发能力不够；2 2、人员梯队不合理。、人员梯队不合理。1 1、新员工比例高，培训不十、新员工比例高，培训不十分到位；分到位；2 2、生产组织能力要提高、生产组织能力要提高平衡计分卡步骤五：制定战略地图平衡计分卡步骤五：制定战略地图愿景/任务：打造成世界级汽车悬架供应商。打造成世界级汽车悬架供应商。议题一：销售增长议题二：技术提升议题三：生产力提升财务构面顾客构面內部程序构面学习成长构面老客户持老客户持续增加续增加开拓新开拓新客户客户提升毛提升毛利率利率满足客户需求满足客户需求提升满意度提升满意度提升经销提升经销商积极性商积极性建立高效营建立高效营销企划体系销企划体系客户订单客户订单快速响应快速响应提基本业提基本业务素质务素质完善交易完善交易服务数据服务数据新产品新产品销售收入销售收入专利利用率专利利用率满足市场满足市场新品需求新品需求新产品新产品响应速度响应速度建立知建立知识体系识体系产品开发产品开发设计流程设计流程研发研发规划规划设计生设计生产协同产协同人才梯人才梯队建立队建立知识能知识能力管理力管理降低成本降低成本提高人均产值提高人均产值提高质量提高质量提高产提高产品交付率品交付率落实质落实质量管理量管理生产计生产计划科学划科学设备管理与设备管理与安全管理安全管理生产技能提高生产技能提高生产组织能力提高生产组织能力提高新老客户新老客户销售增长销售增长提高毛利率提高毛利率技术领先技术领先生产高效生产高效平衡计分卡导入步骤六：目标分解与KPI制定策略性策略性议题议题:采采购购与配送与配送衡量指衡量指标标目目标标行行动动方案方案财务财务面面营业收入销售额(与去年比较)成长20%成长12%复制计划顾顾客面客面退货率质量问题其他顾客忠诚度采购量主动光临率每年下降50%2.4个单位60%质量管理顾客忠诚方案内部程序面内部程序面从“A”级工厂来的商品比率库存商品项目(与计划比较)在第年达到70%85%公司与工厂之发展计划学学习与成与成长面面策略性技能之取得率第一年(50%)第三年(75%)第五年(90%)员工发展计划公司与工厂之公司与工厂之发展展计划划负责人:项目期间:Fred Bell1/988/99需投入资源:兼职人力X 5人5 X$1,900=$9,500预期利益 合计19981999Q1Q2Q3Q4Q1 Q2Q3Q4成本资金收入9500 9600 10500 120005000095009500200008000合计对于策略性议题的影响:透过长期的投资，发展对A级工厂的采购数量成长。维持与B级工厂的关系。辨认新的采购来源。获获利性利性收入成收入成长长产产品品质质量量购购物物经验经验“A”级级工厂工厂生生产线计产线计划之管理划之管理工厂关系工厂关系管理技巧管理技巧商品商品购买购买与与规规划划的技巧的技巧平衡计分卡导入步骤六：目标分解与KPI制定学学习与成与成长面面内部程序面内部程序面顾顾客面客面财务财务面面KPI/衡量衡量标准准目目标标提升基本提升基本业务素素质完善交易服完善交易服务数据数据高效高效营销策划策划订单快速响快速响应顾客客满意度意度价格价格竞争力争力提高毛利率提高毛利率增加增加销售收入售收入销售量售量毛利提高毛利提高 销量销量7万吨万吨毛利率毛利率 11%11%提高提高产品交付品交付客客户投投诉比率比率新新产品毛利率品毛利率新增拆装店（地新增拆装店（地级市）市）产品交付品交付 85%2%2%20%20%35家家 新新产品品营销方案有效性方案有效性行行业信息信息发布布每月每月评估一次估一次每月每月1期期参参观考察考察产品品业知知识营销专业知知识ERP操作培操作培训销售数据分析售数据分析年内所有年内所有门店走店走访结束束1次次/月月1次次/月月1次次/月月1次次/月月议题一：增加销售议题一：增加销售平衡计分卡导入步骤六：目标分解与KPI制定议题：提高生产力议题：提高生产力学学习与成与成长面面内部程序面内部程序面顾顾客面客面财务财务面面衡量指衡量指标标目目标标生生产技能培技能培训生生产组织能力提高能力提高完善生完善生产计划管理划管理生生产安全安全管理管理提高提高产品合格率品合格率提高提高产品交付率品交付率提高人均提高人均产值降低成本降低成本降低吨位成本降低吨位成本提高人均提高人均产值 50元元/吨吨 5%产品一次合格率品一次合格率产品交付率品交付率 95%95%85%85%技技术档案建立档案建立设备完好率完好率工工伤事故率事故率9月底前月底前95%95%2%2%培培训有效性有效性90%落落实质量量管理体系管理体系设备管理管理平衡计分卡导入步骤六：目标分解与KPI制定议题：技术提升议题：技术提升学学习与成与成长面面内部程序面内部程序面顾顾客面客面财务财务面面衡量指衡量指标标目目标标人才梯人才梯队建建设专业种子种子人才培养人才培养研研发规划划产品开品开发设计流程流程满足市足市场新新产品需求品需求新新产品响品响应速度速度新新产品开品开发数量数量新新产品收入品收入新新产品品销售售额新新产品开品开发数量数量 2000万万板簧板簧 100个个悬架架5 5个个新品开新品开发达成率达成率新新产品开品开发周期周期 95%95%3030天天 技技术档案建立档案建立制定新制定新产品开品开发流程流程开开发新新产品品计划划设计生生产周期周期9月底前月底前8月底前月底前8月底前月底前缩短短10%制定完善制定完善计划划建立知建立知识库培培训8月底月底9月份出稿月份出稿建立知建立知识管理体系管理体系设计生生产协同机制同机制知知识管理管理平衡计分卡导入步骤七：制定关键举措计划表行动计划名称负责人小组成员总预算计划达成需完成的关键举措（子项目）：1、2、3、开始时间完成日期里程碑(产出)说明方案说明：方案说明：平衡计分卡导入步骤八：执行/检查/改善u月度经营分析会：检查、纠偏、改进月度经营分析会：检查、纠偏、改进u半年度半年度/年度经营计划会议年度经营计划会议u层层分解的考核表层层分解的考核表u奖惩措施奖惩措施一、平衡计分卡与战略一、平衡计分卡与战略一、平衡计分卡与战略一、平衡计分卡与战略战略执行中的问题战略执行中的问题战略执行中的问题战略执行中的问题平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡KPIKPIKPIKPI的分解的分解的分解的分解二、分组实战与制定平衡计分卡二、分组实战与制定平衡计分卡二、分组实战与制定平衡计分卡二、分组实战与制定平衡计分卡分组制定子公司战略地图分组制定子公司战略地图分组制定子公司战略地图分组制定子公司战略地图/计分卡（目计分卡（目计分卡（目计分卡（目标与标与标与标与KPIKPIKPIKPI）/单项策略行动计划表单项策略行动计划表单项策略行动计划表单项策略行动计划表提提 纲纲KPI的层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX集团总经理子公司总经理部门经理员工策略规划表（包括两部分）是帮助本人制定帮助本人制定BSCBSC目标的目标的。第一部分中的目标包括两项内容（见下图）：一是上级分解给你本人的目标，即上 级的策略，是对上是对上级策略的承接级策略的承接；二是本人工作职责与日常工作的目标。KPIKPI分解第一步：确定工作目标分解第一步：确定工作目标对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。策略KPI即为上级分解到本人的任务KPI。第二部分是为完成第一部分中的目标，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括两项内容：一是对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。二是从本人工作职责及日常工作的目标中制定策略即衡量策略的KPI。KPIKPI分解第二步：对目标设定易于衡量的分解第二步：对目标设定易于衡量的KPIKPI根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡四个纬度指标。并且将平衡计分卡的指标分解为季度目标/任务。KPIKPI分解第三步：按时间分解（月分解第三步：按时间分解（月/季度季度/半年）半年）策略执行规划表是将本人的平衡计分卡指标分解成下级的任务，并制定行动计划（时间安排）。KPIKPI分解第四步：按人头分解（给下属的任务）分解第四步：按人头分解（给下属的任务）一、平衡计分卡与战略一、平衡计分卡与战略一、平衡计分卡与战略一、平衡计分卡与战略战略执行中的问题战略执行中的问题战略执行中的问题战略执行中的问题平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡KPIKPIKPIKPI的分解的分解的分解的分解二、二、二、二、分组实战与制定平衡计分卡分组实战与制定平衡计分卡分组实战与制定平衡计分卡分组实战与制定平衡计分卡分组制定子公司战略地图分组制定子公司战略地图分组制定子公司战略地图分组制定子公司战略地图/计分卡（目计分卡（目计分卡（目计分卡（目标与标与标与标与KPIKPIKPIKPI）/单项策略行动计划表单项策略行动计划表单项策略行动计划表单项策略行动计划表提提 纲纲分组实战与制定平衡计分卡第一组：远成组第一组：远成组-陈方红、李双龙、王春英、王晓庆。指导：邓陈方红、李双龙、王春英、王晓庆。指导：邓勇勇第二组：昌远组第二组：昌远组-丁胜长、梅志礼、陈孔花、周开玲。指导：彭丁胜长、梅志礼、陈孔花、周开玲。指导：彭小彬、涂文峰小彬、涂文峰第三组：基地组第三组：基地组-苏横军、张世伟、汪建辉、伍丹、戴陈勇、陶苏横军、张世伟、汪建辉、伍丹、戴陈勇、陶梅香。指导：苏横军、任忠武梅香。指导：苏横军、任忠武第四组：鄂弓组第四组：鄂弓组-王壹夫、陈勇军、罗新民、章彦妮、杜志杰。王壹夫、陈勇军、罗新民、章彦妮、杜志杰。指导：熊伟、张洁指导：熊伟、张洁集团其他人安排：王军、董燚、胡小平参加第一组；王忠贤、集团其他人安排：王军、董燚、胡小平参加第一组；王忠贤、陈卫兵、李剑勇参加第二组；万亮亮、胡少群参加第三组；舒剑、陈卫兵、李剑勇参加第二组；万亮亮、胡少群参加第三组；舒剑、王秀梅参加第四组。王秀梅参加第四组。结束语结束语当当你尽了自己的最大努力你尽了自己的最大努力时时，失败失败也是伟大也是伟大的，所以的，所以不要放弃，坚持就是正确的。不要放弃，坚持就是正确的。When You Do Your Best,Failure Is Great,So DonT Give Up,Stick To The End感谢聆听感谢聆听不足之处请大家批评指导不足之处请大家批评指导Please Criticize And Guide The Shortcomings演讲人：演讲人：XXXXXX 时时 间：间：XX年年XX月月XX日日