库存周转率及库存管理方案

1库存周转率与库存管理方案库存周转率与库存管理方案目录目录01库存周转率概述库存周转率概述库存周转率概述库存周转率概述C O N T E N T02库存管理方法库存管理方法库存管理方法库存管理方法pp什么是物料管理？什么是物料管理？什么是物料管理？什么是物料管理？4pp库存周转率概念库存周转率概念库存周转率概念库存周转率概念指某时间段的出库总金额（总数指某时间段的出库总金额（总数量）与该时间段库存平均金额量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比。（或数量）的比。是指在一定期间（一年或半年）是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。库存周转的速度。什么什么什么什么叫库存周转率叫库存周转率叫库存周转率叫库存周转率库存周转率就是库存的“周转”效率（次数）一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金、应收账款等的速度越快。提高存货周转率可以提高企业的变现能力，为现金、应收账款等的速度越快。提高存货周转率可以提高企业的变现能力，而存货周转天数增加则变现能力越而存货周转天数增加则变现能力越差差(期初金额期初金额+期末金额期末金额)/2.存货平均存货平均金额金额=库存周转率库存周转率库存周转率库存周转率pp库存库存库存库存周转率计算方式周转率计算方式周转率计算方式周转率计算方式销售成本销售成本/存货平均存货平均金额金额存货周转次数存货周转次数=360/存货周转次数存货周转次数存货周转天数存货周转天数=pp库存库存库存库存周转率计算案例周转率计算案例周转率计算案例周转率计算案例甲公司2007年度产品销售成本为200万元，期初存货为50万元，期末存货为30万元案例案例计算方法计算方法存货平均金额=(50万元+30万元)/2=40万元存货周转率=200万元/40万元=5次存货周转天数=360天/5次=72天乙公司2008年6月的销售成本为80万元，存货期初额为150万元，6月当期存货130万元存货平均余额=(150万元+130万元)/2=140万元存货周转次数=80万元/140万元=0.5714次存货周转天数=30天(因为只有6月只是1个月，计算时按30天/月计算)/0.5714次=52.5天假定每年假定每年库存周存周转次数提高一次数提高一次次总产值$10,000,000库存成本-75%7,500,000库存投资-每年周转2次3,750,000库存投资-每年周转3次2,500,000库存降低$1$1,250,250,000000库存管理费用-25%X0.25节约库存投资$312,500312,500 利利润和和现金将是金将是：提高的利提高的利润312,500312,500增加增加的的现金金1,250,0001,250,000pp库存库存库存库存周转率计算周转率计算周转率计算周转率计算案例案例案例案例“转”就是“赚”!行业行业上限值上限值中值中值下限值下限值电子计算机9.45.33.2电子及通讯行业9.85.73.7家用电器8.553.8工业化学品10.36.64.4日用品30.419.39.2出版及印刷品5.82.41.3pp不同行业平均库存周转率水平不同行业平均库存周转率水平不同行业平均库存周转率水平不同行业平均库存周转率水平库存存输入控 制输出控制库存pp库存的形成库存的形成库存的形成库存的形成从整个供应链管理角度看，若进的多，出的少，那么库存就自然形成了。预测高了，需求太少，客户库存太高，或客户有效销售太少，生产过剩等，都会造成库存过大。销售预测准确性订单发货及时性库存采购材料及时交付率重排达成率采购MOQ采购周期LT交付模式（VMI、JIT等）计划备料计划的执行物料齐套性管理参数正确性MRP逻辑备料策略生产产能的均衡性生产计划有效执行及监控（包含月、周、日排程）物流仓储数据的准确性发货及时达到率工程生产工艺标准化ECN变更等pp库存的形成库存的形成库存的形成库存的形成预测不准或不准或需求需求变更更质量不量不稳定定交交货期不确定期不确定供供货批量或批量或周期周期长设备故障率高故障率高超量生超量生产盘点不准点不准pp影响库存控制的因素影响库存控制的因素影响库存控制的因素影响库存控制的因素不间断的供应企业生产。不间断的供应企业生产。平衡供求方面的关系。平衡供求方面的关系。有助于物流系统的合理化。有助于物流系统的合理化。在某些关键领域起到缓冲、调节作用在某些关键领域起到缓冲、调节作用预防需求及供应的不确定性。预防需求及供应的不确定性。uu库存的作用库存的作用库存的作用库存的作用占用企业大量资金。占用企业大量资金。增加企业的产品成本及管理水平。增加企业的产品成本及管理水平。掩盖企业众多管理问题。掩盖企业众多管理问题。造成质量失效的造成质量失效的损失。损失。uu库存的弊端库存的弊端库存的弊端库存的弊端pp库存的利弊分析库存的利弊分析既要给客户保证及时既要给客户保证及时发货，又要控制库存发货，又要控制库存？“矛盾矛盾”啊啊 让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能适时、适量、适价、适质地满足使让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能适时、适量、适价、适质地满足使用部门的需要，减少损耗，发挥物料的最大效率。用部门的需要，减少损耗，发挥物料的最大效率。pp库存库存库存库存管理的目标管理的目标管理的目标管理的目标0102030405pp库存控制的管理方法库存控制的管理方法库存控制的管理方法库存控制的管理方法ABCABC分析法分析法分析法分析法经济批量订购法经济批量订购法经济批量订购法经济批量订购法库存日程管理库存日程管理库存日程管理库存日程管理VMIVMI库存管理库存管理库存管理库存管理呆滞库存管理呆滞库存管理呆滞库存管理呆滞库存管理ABC分析法又称为重点控制法。它是一种从名目较多、错综复杂的客观事物或经济现象中，通过分析找分析法又称为重点控制法。它是一种从名目较多、错综复杂的客观事物或经济现象中，通过分析找出主次、分类排队，并根据不同情况加以管理的方法。出主次、分类排队，并根据不同情况加以管理的方法。ppABCABC分析分析分析分析法概述法概述法概述法概述所占品种比例：所占品种比例：1%-20%所所占价值比例：占价值比例：60%-80%特别重要物资特别重要物资特别重要物资特别重要物资重要物资重要物资重要物资重要物资一般物资一般物资一般物资一般物资ppABCABC分析分析分析分析法分类管理法分类管理法分类管理法分类管理A A类类类类C C类类类类所占品种比例：所占品种比例：20%-40%所所占价值比例：占价值比例：10%-20%所占品种比例：所占品种比例：60%-80%所所占价值比例：占价值比例：1%-10%ABC库存分类管理法的程序可以分为以下几步：（1）把各种库存物资全年平均耗用量分别乘以它的单价，计算出各种物资耗用总量以及总金额。（2）按照各品种物资耗费的金额的大小顺序重新排列，并分别计算出各种物资所占用总数量和总金额的比重，即百分比。（3）把耗费金额适当分段，计算各段中各项物资领用数占总领用数的百分比，分段累计耗费金额占总金额的百分比，并根据一定标准将它们划分为ABC三类B B类类类类物资的价格还是对物资进行分类时首先要考虑的因素。l价值性价值性原则：原则：据物资的价值高低，对价值高的进行优先分类，对价值较低的后分类。l优先性原则优先性原则对物资进行分类时，充分考虑物资之间的关联性，对各种物资按照一定的关联关系进行分类，进而帮助企业制定科学合理的采购、库存策略，进一步降低企业成本。l相关性原则相关性原则物资的类别应该相对稳定，避免出现因为缺少某种物资时，对其他物资也出现影响l稳定性原则稳定性原则ABCppABCABC分析法分类原则分析法分类原则分析法分类原则分析法分类原则分类法对物资进行分类时，在符合分类法对物资进行分类时，在符合分类法对物资进行分类时，在符合分类法对物资进行分类时，在符合ABCABC分类法的基础原则之下还应遵循以下分类法的基础原则之下还应遵循以下分类法的基础原则之下还应遵循以下分类法的基础原则之下还应遵循以下几点：几点：几点：几点：l经过详细的数据统计及核算，设置最低的定额安全库存。l制定库存缺货及超量预警机制。l采购审核权限为高，原则上不允许有订单外库存。A类物资类物资B类物资类物资C类物资类物资由于各类存货的重要程度由于各类存货的重要程度由于各类存货的重要程度由于各类存货的重要程度不同，区分制定管控方不同，区分制定管控方不同，区分制定管控方不同，区分制定管控方法法法法ppABCABC物资区分管理物资区分管理物资区分管理物资区分管理l采用复合制或者定量订货方式，以求节省手续。l大量采购，以便在价格上优惠。l依据经验估算设置较高安全库存量。l采用定量订货安排到货。l设置适量的安全库存周转。l采取连续库存补充方式，即根据订单需求进行物料采购。向供应商提供即时性的、正确性较高的库存计划.pp经济批量订购法经济批量订购法经济批量是指一定时期储存成本和订货成本最低的采购批量，储存成本的高低与采购量的多少成正比，订货成本的高低与采购量的多少成反比。采购批量增大，存货就增多，会使储存成本上升，但由于订货次数减少，又会使订货成本降低;反之，采购批量减少，可使储存成本降低，但又会使订货成本上升。确定经济批量的目的，就是要寻找是这两种成本之和最小的订购批量。概述概述经济订货批量Squat(2*年订货量*平均一次订货准备所发生成本/每件存货的年储存成本)注：Squat()函数表示开平方根。这是Excel下的公式。基本公式基本公式物 品年使用金额(单位￥)目前年订货次数目前订货量(单位￥)110,00042,50026,40041,60032,5004625440041005144436总计204861在批量计算的首例中，有5个物品。这些物品可想象为在同一设备上制造的产品。图所示为现状，批量根据经验确定，每季度运行一次。pp经济批量订购法经济批量订购法-举例举例倘若把物品5的若干次生产调整转用于物品1，就可显著地压缩库存。即使一次生产出全年度的物品5，对库存投资也无多大影响，而对于物品1每多作一次生产调整却可减少相当多的库存。平均批量库存平均批量库存平均批量库存平均批量库存 =￥2,4302,430物 品年使用金额(单位￥)目前年订货次数目前订货量(单位￥)110,000101,00026,40051,28032,50038334400140051441144总计203657平均批量库存平均批量库存平均批量库存平均批量库存 =￥1,8281,828不管对象是什么，若能用简单的方法进行有效控制的话，那就不必舍简就繁。而且，若这一方法具有通用性，那就是好了。在库存管理中最符合这一条件的是对“日程”进行管理。用日程能对工序进行控制。问问问问题题题题是是是是仓仓仓仓库库库库中中中中的的的的库库库库存存存存能能能能否否否否视视视视同同同同工工工工序序序序，也用日程来进行控制呢也用日程来进行控制呢也用日程来进行控制呢也用日程来进行控制呢?库存数量为5个，将其换算成天数的话，就是4天的量。即工序1的完工日即使晚4天，在3月6日完成，这时由于仓库里有4天的有效库存，因而工序2不会遇到任何障碍。pp库存日程管理库存日程管理库存日程管理库存日程管理本来，维持适宜的库存必须要有周到的库存计划。然而，库存往往没有成为计划的对象。先生产、销售，最后剩下的成为库存，即所谓“结果库存”。要维持适宜的库存必须由结果库存转向计划库存。要维持适宜的库存必须由结果库存转向计划库存。要维持适宜的库存必须由结果库存转向计划库存。要维持适宜的库存必须由结果库存转向计划库存。首先是按产品类别进行销售预测制订库存计划必须要有信息。因而，销售部门必须就产品类别对各种产品的销路作预测。说起产品类别，因现在是多品种时代，品种数量之多，令人惊讶。不过，按产品类别的销售预测是库存管理的开端，因此，即使麻烦也不能马虎。通常，预测是在月初，以按一定周期的循环方式进行的。预测面临的首要题目是预测期间，即要解决预测的提前量。作为结论，它应该是产品的最长工作日程加上预测周期后的天数。例如，最长工作日程3个月，预测周期1个月，预测期间就是4个月。比预测方法更有效果的，是缩短预测期间。pp库存预测计划库存预测计划库存预测计划库存预测计划共担风险策略共担风险策略共担风险策略共担风险策略集中策略和分散策略集中策略和分散策略集中策略和分散策略集中策略和分散策略直接运输策略直接运输策略直接运输策略直接运输策略越库作业策略越库作业策略越库作业策略越库作业策略延迟策略延迟策略延迟策略延迟策略pp库存控制的库存控制的库存控制的库存控制的55大常用策略大常用策略大常用策略大常用策略跨产品风险共担跨产品风险共担跨产品风险共担跨产品风险共担提高产品零件的兼容性，用提高产品零件的兼容性，用共用性设计方式提高产品和共用性设计方式提高产品和零部件的共用性零部件的共用性跨时间风险共担跨时间风险共担跨时间风险共担跨时间风险共担采用采用“拉动拉动”的方式来补充的方式来补充物料，使订货时间小于提前物料，使订货时间小于提前期期。跨空间风险共担跨空间风险共担跨空间风险共担跨空间风险共担通过合并不同地点的库存、通过合并不同地点的库存、集中库存及转运调拨来实现集中库存及转运调拨来实现跨空间风险共担。跨空间风险共担。uu11、共担风险策略、共担风险策略uu22、集中与分散策略、集中与分散策略安全库存安全库存安全库存安全库存01提前期提前期提前期提前期02管理费用管理费用管理费用管理费用03 运输成本和运输成本和运输成本和运输成本和 客户客户客户客户服务水平服务水平服务水平服务水平04集中库存同时也集中了风险，库存越集中，抵御缺货风险能力越强，安集中库存同时也集中了风险，库存越集中，抵御缺货风险能力越强，安全库存水平越低。全库存水平越低。集中库存的提前期长，库存分散使库存更加靠近需求点。集中库存的提前期长，库存分散使库存更加靠近需求点。集中仓库所需的管理费用低于分散仓库管理费用。集中仓库所需的管理费用低于分散仓库管理费用。仓库越多，运输总距离长，成本越高，但由于接近客户点，送货成本会降低，仓库越多，运输总距离长，成本越高，但由于接近客户点，送货成本会降低，客户满意度也较高。客户满意度也较高。uu22、集中与分散策略、集中与分散策略uu3 3、直接直接运输策略运输策略直接运输策略是不经过仓库直接运输策略是不经过仓库和配送和配送中心，由生产商直中心，由生产商直接将货物运送到零售商所在地点。虽然有时订单是由接将货物运送到零售商所在地点。虽然有时订单是由分销商发给生产商，但是货物不经分销商的仓库，而分销商发给生产商，但是货物不经分销商的仓库，而由生产商按照风销商的指定的时间和地点送给零售商。由生产商按照风销商的指定的时间和地点送给零售商。它通常由于食品、保鲜品等保存期较短的产品，为防它通常由于食品、保鲜品等保存期较短的产品，为防止它们的腐坏变质，需要较短的提前期。止它们的腐坏变质，需要较短的提前期。越越库库作作业业策策略略是是将将仓仓库库或或配配送送中中心心作作为为货货物物的的中中转转场场地地，货货物物并并不不真真正正进进入入库库房房。更更多多的的情情况况是是在在配配送送中中心心中中发发生生，在在准准确确、周周密密的的计计划划调调度度下下，货货物物到到达达配配送送中中心心后后立立即即进进入入配配送送处处理理过过程程，经经过过短短暂暂时时间间内内的的配配送送之之后后，立立即即发发给给零零售售商商，使使货货物物在在中中心心里里停停 留留 的的 时时 间间 达达 到到 最最 短短。.这种策略这种策略减少了减少了提前期，提前期，降低了库存时间和成本，但降低了库存时间和成本，但实施它的前提是：零售商、实施它的前提是：零售商、配送中心和供应商都必须有配送中心和供应商都必须有高性能的信息系统，再加上高性能的信息系统，再加上一个快速运输系统，才能使一个快速运输系统，才能使业务很好地衔接，它们之间业务很好地衔接，它们之间的信息共享和协同运作是至的信息共享和协同运作是至关重要的关重要的.uu4 4、越库作业策略、越库作业策略接受订单时才进行最终制造或加工活接受订单时才进行最终制造或加工活动。动。时间延迟时间延迟时间延迟时间延迟在最终制造或加工的前一个环节集中在最终制造或加工的前一个环节集中库存库存位置延迟位置延迟位置延迟位置延迟产成品和服务本地化、客户化。产成品和服务本地化、客户化。形式延迟形式延迟形式延迟形式延迟延迟策略延迟策略延迟策略延迟策略特征特征特征特征uu5 5、延迟延迟策略策略 延迟延迟化策略是指供应链上顾客化活动延迟直至接到订单时为止，也即在时间和化策略是指供应链上顾客化活动延迟直至接到订单时为止，也即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高企空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性以及顾客响应度。业的柔性以及顾客响应度。案例案例服装行业的延迟策略服装行业的延迟策略VMIVMIVMIVMI（供应商管理库存供应商管理库存供应商管理库存供应商管理库存）是是是是当今制造业非常有效的资源共享采购策略，它的主要当今制造业非常有效的资源共享采购策略，它的主要当今制造业非常有效的资源共享采购策略，它的主要当今制造业非常有效的资源共享采购策略，它的主要作用：作用：作用：作用：降低采购成本降低采购成本降低产品导入市场风险降低产品导入市场风险提高生产能力，确保提高生产能力，确保增长计划的完成增长计划的完成ppVMIVMIVMIVMI库存管理库存管理库存管理库存管理降低供货前置期，提降低供货前置期，提高灵活度高灵活度供应供应商合作谈判商合作谈判财务财务流程支持流程支持网络网络、及、及操作支持操作支持预测计划预测计划订单订单实施实施VMI电子商务运用电子商务运用EDI，B2Bpp实现实现VMIVMI关联因素关联因素VMI项目项目实施实施如表下表所示，如果某一家企如表下表所示，如果某一家企业购业购入价入价值值100万元万元的物料，随着的物料，随着库库存年数的增存年数的增长长，由于需要花由于需要花费费大量大量资资金用于物料保管以及物料本身的折旧，金用于物料保管以及物料本身的折旧，其价其价值值是不断是不断损损失失的的。库存年数存年数保留价保留价值（元）（元）库存年数存年数保留价保留价值（元）（元）第第0 0年年100100万万第第4 4年年3030万万第第1 1年年8585万万第第5 5年年1515万万第第2 2年年6060万万第第6 6年年0 0万万第第3 3年年4545万万报废处理理负值pp什么是呆滞库存？什么是呆滞库存？什么是呆滞库存？什么是呆滞库存？案例案例 指指存储过久并且已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少，且存量过多而有变存储过久并且已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少，且存量过多而有变质顾虑，但质量（型式、规格、材质、效能等）仍然符合使用标准的物料。质顾虑，但质量（型式、规格、材质、效能等）仍然符合使用标准的物料。资金积压损失；物料价值折旧造成的损失；演变成废料的损失；仓储管理费用的损失；搬运或处理费用的损失；废料再处理和再生的费用造成的损失pp呆滞库存的影响和损失呆滞库存的影响和损失呆滞库存的影响和损失呆滞库存的影响和损失$BILLAPARTMENTRENTAL客户市场客户市场环境环境计划模式计划模式设计设计管理管理库存管理库存管理市场预测不准客户取消订单客户取消订单产品质量问题计划参数错误需求计划不准设计错误设计错误标准化太差ECN错误错误帐物不准确未先进先出管理pp呆滞库存产生的原因呆滞库存产生的原因呆滞库存产生的原因呆滞库存产生的原因呆滞库存转转用用用用 对于对于相近规格的相近规格的物料由物料由物料管理物料管理部部门把门把呆滞呆滞物料会同物料会同研发研发、生产、工程、生产、工程、采购、品质等采购、品质等部门部门协商协商代用。代用。.出售出售出售出售按类别分类、提交按类别分类、提交采购、销售寻找资采购、销售寻找资源让售消耗。源让售消耗。.拆用拆用拆用拆用 物料管理部门会物料管理部门会同研发、工程、品同研发、工程、品质、成品协商改装质、成品协商改装出货或者拆解零部出货或者拆解零部件使用。件使用。报废报废pp呆滞库存处理方法呆滞库存处理方法呆滞库存处理方法呆滞库存处理方法 申请报废处理审申请报废处理审批，节省仓储场地批，节省仓储场地及管理成本。及管理成本。库存管理库存管理库存管理库存管理pp库存管理的九大指标库存管理的九大指标库存管理的九大指标库存管理的九大指标及时发货率及时发货率及时发货率及时发货率实际及时出库的数量实际及时出库的数量/要求要求及时出库的及时出库的数量数量X100%帐卡物相符率帐卡物相符率帐卡物相符率帐卡物相符率(1-（帐卡物不符项数（帐卡物不符项数/库存物品总项数库存物品总项数）)X 100%月均库存量月均库存量月均库存量月均库存量（月初库存量（月初库存量+月末月末库存量）库存量）/2年均库存量年均库存量年均库存量年均库存量各月平均库存量之和各月平均库存量之和/12库存物料数量完好率库存物料数量完好率库存物料数量完好率库存物料数量完好率计划期内数量完好物品总量计划期内数量完好物品总量/计划期内入库物品计划期内入库物品总量总量X 100%库存物料质量完好率库存物料质量完好率库存物料质量完好率库存物料质量完好率计划期内质量完好物品总量计划期内质量完好物品总量/计划期内入库物品计划期内入库物品总量总量X 100%仓库面仓库面仓库面仓库面/容积利用率容积利用率容积利用率容积利用率仓库内实际使用面仓库内实际使用面/容积容积/仓库内有效面仓库内有效面/容积容积X100%运输质量保证率运输质量保证率运输质量保证率运输质量保证率无质量事故的运输量无质量事故的运输量/总运输量总运输量X100%库存周转率（库存周转率（库存周转率（库存周转率（ITO)ITO)年总销售库存年总销售库存/年平均库存年平均库存不屯料不屯料不屯料不屯料不呆料不呆料不呆料不呆料不不不不断料断料断料断料39