从企业战略管理到项目管理课件

第1 页北京首钢城运控股有限公司 核心骨干思想交流系列课程从“战略管理“到“项目管理”主讲人：肖泽镭主讲人：肖泽镭20162016年年77月月33日日北京北京从企业战略管理到项目管理课件第2 页 企业战略管理企业战略管理01 企业战略02 战略管理03 战略管理实施 第3 页第一章企业战略从企业战略管理到项目管理课件第4 页第一章企业战略战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。孙子兵法被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的隆中对就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。第一节什么是战略战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。第5 页第一章企业战略第二节为什么需要战略美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？第二节 为什么需要战略美国90%以上的企业家认为：“最占时第6 页第一章企业战略第三节公司战略体系/层次公司总战略事业部战略职能战略战术强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等。第三节 公司战略体系/层次公司总战略事业部战略职能战略战术过渡页第7 页01 企业战略02 战略管理03 战略管理过程01 企业战略02 战略管理03 战略管理过程第8 页第二章战略管理四个环节：战略分析战略制定战略实施战略评价/控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。战略分析战略制定战略评价战略实施第一节什么是战略管理四个环节：战略分析战略制定战略实施战略评价/控制。战略第9 页第二章战略管理第二节战略管理的原则战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。一、适应环境原则企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。二、全程管理原则战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。三、全员参与原则战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。四、整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。五、反馈修正原则在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。第二节 战略管理的原则战略管理有助于企业走向成功之路。但是第10 页第二章战略管理第三节战略分析【问题】为什么要对环境进行分析？答：环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来自环境，风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。第三节 战略分析【问题】为什么要对环境进行分析？战略分析：第11 页第二章战略管理第三节战略分析（3.1环境分析）3.1.1外部环境分析（宏观环境、微观环境）外部环境分析（宏观环境、微观环境）3.1.1.1宏观环境分析宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。宏观环境分析的具体内容（分析）政治&法律（）制约和影响企业的政治因素；法律体系、法规及法律环境。经济环境（）经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。社会&自然（）教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。技术环境（）创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。第三节 战略分析（3.1 环境分析）3.1.1 外部环境第12 页第二章战略管理3.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.2.2资源与能力概述资源能力显在、静态、有形的客观使役对象；指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素，包括有形资源（资金、实物、人力）、无形资源（技术、商誉、企业文化）。潜在、动态、无形的主观能动条件；指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。包括职能领域能力和跨职能综合能力。资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。第三节战略分析（3.2内部环境分析）3.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.2第13 页第二章战略管理第三节战略分析（3.2内部环境分析）3.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.2.3核心竞争力概述核心竞争能力的评估02一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。市场层面技术层面管理层面市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等技术研发、应用、整合、延展等战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。第三节 战略分析（3.2 内部环境分析）3.2 内部环境分第14 页第二章战略管理第三节战略分析（3.4业务投资组合分析）3.4业务投资组合分析业务投资组合分析根据“宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价值链”或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合“分析法”来选择公司总战略。对于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵（）（）”法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元。除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。第三节 战略分析（3.4 业务投资组合分析）3.4 业务投过渡页第15 页03 战略管理实施01 企业战略02 战略管理03 战略管理实施01 企业战略02 战略管理第16 页第三章战略管理实施战略选择具体战略举例：公司层战略选择：增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略。事业部/业务战略选择。成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略。职能战略选择。一般可分为营销战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，研究与开发战略等。战略制定的焦点和中心在于制定策略规划上为实现战略目标应该采取什么行动。战略分析为战略制定提供了坚实的基础，以此来选择和制定符合企业发展的战略。以公司层战略、事业部战略、职能战略三个层面分别举例，企业战略选择陷阱：A、盲目跟随他人；B、过度分散投资领域；C、排斥紧缩型战略；D、战略规划与执行的非系统性。第一节战略选择战略选择具体战略举例：公司层战略选择：增长（发展）战略、维持第17 页第三章战略管理实施战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，这一过程就是战略修正或控制。员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情。如果战略是一套，考核时又是另一套，战略就很难得到执行。为此，公司必须建立战略导向的绩效管理机制。第三节战略评价和控制3.02.01.0绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理战略管理战略管理战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比第18 页第三章战略管理实施第三节战略评价和控制平衡计分卡作为超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，近20年来已发展为通用战略管理工具，在战略规划与执行管理发挥非常重要的作用。但对战略目标因果关系链（指标分解工具：战略地图）、指标量化标准、实施成本（时间、沟通、管理）均提出一定专业、技术要求。第三节 战略评价和控制平衡计分卡 作为超越传统以财务量第19 页第三章战略管理实施【例：平衡计分卡的要素】战略目标财务维度参考权重22%客户维度参考权重22%内部流程维度参考权重34%学习与发展参考权重22%投资回报率资产回报率资本报酬率增收节支创利能力现金流项目盈利性市场占有率客户保有率客户满意度价格指数顾客排名调查客户创利能力生产率质量提高能力流程改善能力市场响应速度供应链存货周转率安全事件指数员工满意度技术创新能力雇员建议数雇员人均收益员工年培训天数新产品收入所占比例【例：平衡计分卡的要素 】战略目标财务维度客户维度内部流第20 页休息片刻，下一个主题：项目管理休息片刻，第21 页 项目管理项目管理先定战略，才立项目 第22 页范围范围管理管理统筹管理统筹管理风险管理风险管理项目目标项目目标人力资源人力资源 管理管理沟通沟通 管理管理品质品质管理管理投资投资管理管理采购采购 管理管理时间时间管理管理质量范围进度成本 绪论绪论项目管理项目管理框架框架从构成要素来分:范围管理统筹管理风险管理项目目标人力资源沟通 管理品质管理投22第23 页从组织结构来分:绪论绪论项目管理项目管理框架框架从组织结构来分:绪论23第24 页以科研项目为例：绪论绪论项目管理项目管理框架框架从项目实施的过程来分:以科研项目为例：绪论从项目实施的过程来分:24第25 页项目管理软件：用于收集、综合和分发项目管理过程的输入和输出。为了使工作项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对4P（人员、产品、过程和项目）进行分析和管理的活动。BPM BPM（业务业务流程管理）流程管理）常常见见的几种的几种项项目管理目管理软软件件（企（企业资业资源源计计划）划）从项目管理软件的运用来分:绪论绪论项目管理项目管理框架框架项目管理软件：BPM常见的几种项目管理软件25第26 页 绪论绪论项目管理项目管理框架框架四大保障要素四大核心要素 绪论四大保障要素四大核心要素26第27 页 第一章第一章 项目范围项目范围管理管理4 42 23 31 1启动：可行性分析、决策启动：可行性分析、决策产品范围：功能、特征、结构产品范围：功能、特征、结构工作范围：工作分解结构、成果提交工作范围：工作分解结构、成果提交制定范围管理计划制定范围管理计划：审核、批准、验收、：审核、批准、验收、范围控制及变更处理范围控制及变更处理盈亏平衡点安全 边际数量金钱销售收入 PQ总成本固定成本 F可变成本 VQ盈利 区亏损区Q0=F/(P-V)分析编制词典项目范围管理：确立并确保达到项目目标所应进行的各项必需的过程。主要包括：做什么，做哪些以及如何管理？第一章4231启动：可行性分析、决策产品范围：功能27第28 页Description of Description of the contentsthe contents1 1、制定品质标准；、制定品质标准；2 2、制定品质标准实现的方法、制定品质标准实现的方法1 1、以品质为中心、以品质为中心2 2、现场管理、现场管理1 1、品质检查、品质检查2 2、品质处理：治标、品质处理：治标/治本治本3 3、品质预防、品质预防 1 1、编制、编制、编制、编制品质计划品质计划品质计划品质计划 3 3、构筑品、构筑品、构筑品、构筑品质保证体系质保证体系质保证体系质保证体系 2 2、着手、着手、着手、着手品质控制品质控制品质控制品质控制 第二章第二章 项目品质项目品质管理管理项目品质管理：确立并确保项目达到主要干系人认可的品质要求所需实施的各项过程。探讨：怎样算是做好，如何才能做好，如何越做越好？Description of the contents1、制28第29 页 第三章第三章 项目时间项目时间管理管理1如何理解时间？2时间有哪些特性？3如何理解时间管理？时间与时间管理概述1、定义各项任务：技术方案、配置资源、规范作业2、测算任务工时:基本工时测算、工时范围评估、3、进行任务排序：网络图、条件图4、编制进度计划：理想状态下的基本进度编排、考虑约束条件的实际进度计划（优化）、设置里程碑项目时间管理：确保项目及时完成所需的各项过程，探讨：各项任务的展开编排、用时估算、进度安排及实现管理。第三章如何理解时间？时间与时间管理概述1、定义各项29第30 页 第四章第四章 项目资金项目资金管理管理项目资金管理：对有效完成整个项目所占用并消耗资金的管理过程。探讨：如何计算、获取以及有效使用资金。123制定资金管理计划编制总体的资源计划：原料计划、设施计划、人力资源计划估算、融资与预算基于基于“成本对应受益成本对应受益”的管理原则的管理原则建议采取建议采取“实现价值管理实现价值管理”（EVMEVM）第四章项目资金管理：对有效完成整个项目所占用并消耗30第31 页 第五章第五章 项目组织项目组织管理管理1）工作岗位编制2）团队组建3）组织建设4）日常管理1 1、工作、工作岗岗位位设计设计：1-1 1-1 根据根据工作分解工作分解结结构构，划分划分工作工作职责职责；1-2 1-2 责权责权分配（主分配（主责责与与相关相关责责任）任）2 2、编编制制职务说职务说明明书书因因时用人用人因事用人因事用人各取所各取所长1、行政手段2、行为科学手段项目组织管理：为了最有效的实现项目目标，组织管理参与其中的全体人员而应采取的各项过程。主要包括：搭建组织体系和团队日常管理注意：在实际工作中，酌情以集中方式或分散方式分配工作职责1 1、从、从“分工分工”考考虑虑，设计组织设计组织分解分解结结构：构：职职能型能型组织组织&项项目型目型组组织织2 2、从、从“合作合作”考考虑虑，着手企着手企业业流程重流程重组组：网网络络型、型、层级层级型、扁平型、扁平型型 第五章1）工作岗位编制2）团队组建3）组织建设4）31第32 页 第六章第六章 项目沟通项目沟通管理管理很多时候，我们抱怨下属或同事工作不利，问题往往不是出在水平上而是出在沟通上。研究表明：我们工作中70的错误是由于不善于沟通所造成的。沟通就是为了“了解自已，了解别人”、“发现他人的需要，展现自已的需要”。因此，一旦沟通缺失，就容易产生隔膜，长此以往，将造成不可挽回的不良后果。而沟通的缺失，往往是沟通双方不够主动所造成的。管理就是沟通、沟通再沟通。杰克韦尔奇最好的想法，最有创见的建议，最优秀的计划，不通过沟通都无法实现。斯蒂芬P罗宾斯企业管理过去是沟通，现在是沟通，将来还是沟通。松下幸之助项目沟通管理：在项目决策和协调过程中，信息及时与恰当的生成、搜集、传递、存储和最终处置所需要实施的各项过程。第六章 很多时候，我们抱怨下属或同事工作不利第33 页向上沟通要有“胆”你应该向谁负责；信任来自于表现；要让领导看得见、摸得着平行沟通要有“肺”向下沟通要有“心”第六章第六章 项目沟通项目沟通管理管理向上沟通要有“胆”第六章第34 页 第七章第七章 项目风险项目风险管理管理项目风险管理：着眼于意外情况，研讨与整个项目的风险识别、分析、以及采取应对措施相关的各个过程。从方案的假设入手，审视可能的意外事从方案的假设入手，审视可能的意外事件，罗列风险特征、识别风险的途径：件，罗列风险特征、识别风险的途径：1 1、专家判断法、专家判断法1-1 1-1 显示性显示性1-2 1-2 从认知角度，进行分类从认知角度，进行分类(未知未知-未知；未知；已知已知-未知；已知未知；已知-已知已知)2 2、历史信息法、历史信息法测评风险产生的后果测评风险产生的后果测评风险发生的概率测评风险发生的概率估算综合风险值估算综合风险值=风险发生的概率风险发生的概率风险产生的后果风险产生的后果 第七章项目风险管理：着眼于意外情况，研讨与整个项目第35 页风险应对主要措施名 称主要措施处理方案回避改变计划或范围去掉中有风险的工作包或由第三方来消除缓解降低概率或后果雇佣有经验的雇员转移转给第三方购买保险或第三方担保积极接受准备备用计划准备应急储备金有风险不能回避和减轻，准备备用计划被动接受什么都不做 第七章第七章 项目风险项目风险管理管理风险应对主要措施名 称主要措施处理方案回避改变计划或范围去掉35第36 页 第八章第八章 项目采购项目采购管理管理项目采购管理项目采购管理1、编制采购计划、编制采购计划采购什么？采购什么？采购多少？采购多少？何时购进？何时购进？2、订立采购方案、订立采购方案采购品分类采购品分类采购模式采购模式采购方式采购方式合同类型选择合同类型选择3、选择供应方及合、选择供应方及合同判断同判断明细采购责任明细采购责任寻找满足要求的供应寻找满足要求的供应商商谈判及订立合同谈判及订立合同4、合同管理、合同管理管理依据：生效、结果、变更管理依据：生效、结果、变更管理内容：范围、品质、时间、资金管理内容：范围、品质、时间、资金 5、合同收尾、合同收尾将工作形成文件将工作形成文件验收验收未尽事宜解决未尽事宜解决更新记录，以反映最后结更新记录，以反映最后结果果结算结算项目采购管理：着为了完成所有规定的任务，而从实施组织外部获取产品所需进行的各项过程。第八章项目采购管理1、编制采购计划2、订立采购方案36第37 页单击此处添加文字内容1实事求是单击此处添加文字内容2整合管理单击此处添加文字内容3慎始敬终提升项目管理的三大原则单击此处添加文字内容1实事求是单击此处添加文字内容2整合管理37