第3章配送中心战略管理PPT资料课件

第三章第三章 配送中心战略配送中心战略 学学 习习 目目 标标l了解配送中心战略管理的概念、构成要素；了解配送中心战略管理的概念、构成要素；l理解配送中心战略管理的主要内容，过程和方法；理解配送中心战略管理的主要内容，过程和方法；l掌握配送中心战略决策的方法。掌握配送中心战略决策的方法。2024/6/161第三章 配送中心战略 学 习 目 标2第三章第三章 配送中心战略配送中心战略n n3.1 3.1 3.1 3.1 概念及组成要素概念及组成要素概念及组成要素概念及组成要素n n3.2 3.2 3.2 3.2 配送中心战略管理的层次配送中心战略管理的层次配送中心战略管理的层次配送中心战略管理的层次 n n3.3 3.3 3.3 3.3 配送中心的战略环境分析配送中心的战略环境分析配送中心的战略环境分析配送中心的战略环境分析n n3.4 3.4 3.4 3.4 配送中心战略决策配送中心战略决策配送中心战略决策配送中心战略决策u本章主要内容本章主要内容2024/6/1623.1 概念及组成要素本章主要内容2023/8/92第三章第三章 配送中心战略配送中心战略2024/6/1632023/8/93第三章第三章 配送中心战略配送中心战略2024/6/1642023/8/94第三章第三章 配送中心战略配送中心战略2024/6/1652023/8/95第三章第三章 配送中心战略配送中心战略 3.1 3.1 配送中心战略管理的概念及组成要素配送中心战略管理的概念及组成要素（一一一一）战战战战略略略略：原原为为军军事事用用语语，是是指指对对战战争争全全局局的的策策划划和和指指挥挥，即即依依据据敌敌对对双双方方的的军军事事、政政治治、经经济济、地地理理等等因因素素，遵遵从从战战争争规规律律，照照顾顾战战争争全全局局的的各各方方面面所所制制定定和和采采取取的的有有关关战战争争方方针针、政策和方法。政策和方法。（二二二二）企企企企业业业业战战战战略略略略：是是指指导导企企业业根根据据经经营营环环境境和和企企业业自自身身实实力力确确定定经经营营目目标标、分分配配关关键键资资源源、组组织织企企业业活活动动的的方方针针、政政策策和和方方法法。战战略略管管理理就就是是对对企企业业战战略略的的制制定定、实实施施、控控制制和和修修正正进进行行的的管管理理，是是对对组组织织战战略略过过程程进进行行的的管管理理，从从而而决定企业长期业绩的管理决策和行动。决定企业长期业绩的管理决策和行动。2024/6/166 3.1 配送中心战略管理的概念及组成要素（一）战略：原为第三章第三章 配送中心战略配送中心战略3.13.1配送中心战略管理的概念配送中心战略管理的概念 及组成要素及组成要素（三三三三）配配送送中中心心战战略略：是指对配送中心将来生存与发展做出的总体方略，是配送中心根据外部环境和内部自身条件，设定配送中心的组织目标，保证目标的正确落实，并使配送中心使命得以实现的一个动态过程。配送中心的战略管理的内容一般包括配送中心战略环境分析、战略制定、战略实施、战略评估和控制四个部分。2024/6/1673.1配送中心战略管理的概念 及组成要素（三）配第三章第三章 配送中心战略配送中心战略3.1 3.1 配送中心战略管理的概念配送中心战略管理的概念 及组成要素及组成要素（一）配送中心战略管理的构成要素（一）配送中心战略管理的构成要素（一）配送中心战略管理的构成要素（一）配送中心战略管理的构成要素 ：1 1 1 1、产品与市场范围。、产品与市场范围。、产品与市场范围。、产品与市场范围。产产品品与与市市场场范范围围说说明明配配送送中中心心属属于于什什么么特特定定行行业业和和领领域域，配配送送中中心心所所处处行行业业中中产产品品与与市市场的地位是否占有优势。场的地位是否占有优势。2 2 2 2、增长向量。、增长向量。、增长向量。、增长向量。增增长长向向量量又又可可称称为为成成长长方方向向，它它说说明明配配送送中中心心从从现现有有产产品品与与市市场场结结合合向向未未来来产产品品与与市市场场组组合合移移动动的的方方向向，即即配配送送中中心心经经营营行行动动的的方方向向，而不涉及配送中心目前产品与市场的态势。而不涉及配送中心目前产品与市场的态势。2024/6/1683.1 配送中心战略管理的概念 及组成要素（一）第三章第三章 配送中心战略配送中心战略3 3、竞争优势、竞争优势。竞争优势说明了配送中心所寻求的、表明配送中竞争优势说明了配送中心所寻求的、表明配送中竞争优势说明了配送中心所寻求的、表明配送中竞争优势说明了配送中心所寻求的、表明配送中心某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性心某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性心某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性心某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给配送中心带来强有力的竞争地位。可以给配送中心带来强有力的竞争地位。可以给配送中心带来强有力的竞争地位。可以给配送中心带来强有力的竞争地位。成功企业成功企业竞竞争争优优势势成本领先成本领先目标集聚目标集聚标新立异标新立异2024/6/1693、竞争优势。成功企业成本领先目标集聚标新立异2023/8第三章第三章 配送中心战略配送中心战略3.23.2配送中心战略管理的层次配送中心战略管理的层次 业务层战略业务层战略公司层战略公司层战略职能层战略职能层战略应该做什么业务和应该做什么业务和怎样去发展这些业务怎样去发展这些业务怎样在特定配送市场怎样在特定配送市场上实现可持续竞争优势上实现可持续竞争优势怎样具体实施上述两层怎样具体实施上述两层战略，以有效实现战略意图战略，以有效实现战略意图战略内容战略内容战略层次战略层次2024/6/16103.2配送中心战略管理的层次 业务层战略公司层战略职能层战略第三章第三章 配送中心战略配送中心战略3.3 3.3 配送中心的战略环境分析配送中心的战略环境分析n n从配送中心与外部环境的相互关系来看，配送从配送中心与外部环境的相互关系来看，配送中心的环境大体可分为外部环境和内部环境。中心的环境大体可分为外部环境和内部环境。n n外部环境可分为宏观环境（又称总体环境）和外部环境可分为宏观环境（又称总体环境）和中观环境（又称行业环境）两部分。中观环境（又称行业环境）两部分。n n内部环境又称微观环境，主要是影响配送中心内部环境又称微观环境，主要是影响配送中心实力的内部可控因素如产品或服务、销售情况、实力的内部可控因素如产品或服务、销售情况、人财物等资源情况等人财物等资源情况等。2024/6/16113.3 配送中心的战略环境分析从配送中心与外部环境的相互关第三章第三章 配送中心战略配送中心战略3.3 3.3 配送中心的战略环境分析配送中心的战略环境分析 主要方面主要方面主要方面主要方面主要内容主要内容主要内容主要内容政治与法律环境政治与法律环境政治与法律环境政治与法律环境社会制度、执政党性质、国家政策、方针、法律社会制度、执政党性质、国家政策、方针、法律社会制度、执政党性质、国家政策、方针、法律社会制度、执政党性质、国家政策、方针、法律法规、对外友好关系等法规、对外友好关系等法规、对外友好关系等法规、对外友好关系等经济环境经济环境经济环境经济环境经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等通货膨胀率等通货膨胀率等通货膨胀率等社会与文化环境社会与文化环境社会与文化环境社会与文化环境公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等念等念等念等科学技术环境科学技术环境科学技术环境科学技术环境高新技术、工艺技术及基础研究的突破进展等高新技术、工艺技术及基础研究的突破进展等高新技术、工艺技术及基础研究的突破进展等高新技术、工艺技术及基础研究的突破进展等自然环境自然环境自然环境自然环境自然资源拥有情况、气候、季节、能源、自然灾自然资源拥有情况、气候、季节、能源、自然灾自然资源拥有情况、气候、季节、能源、自然灾自然资源拥有情况、气候、季节、能源、自然灾害、生态平衡、环境保护等害、生态平衡、环境保护等害、生态平衡、环境保护等害、生态平衡、环境保护等表：表：宏观环境分析的主要内容宏观环境分析的主要内容2024/6/16123.3 配送中心的战略环境分析 主要方面主要内容政治与法律第三章第三章 配送中心战略配送中心战略1 1、配送中心宏观环境分析、配送中心宏观环境分析 n n（1 1 1 1）政治与法律环境。）政治与法律环境。）政治与法律环境。）政治与法律环境。n n（2 2 2 2）经济环境。）经济环境。）经济环境。）经济环境。经济环境主要包括宏观经济环经济环境主要包括宏观经济环境和微观经济环境。境和微观经济环境。n n（3 3 3 3）科学技术环境。）科学技术环境。）科学技术环境。）科学技术环境。n n（4 4 4 4）社会与文化环境。）社会与文化环境。）社会与文化环境。）社会与文化环境。n n（5 5 5 5）自然环境。）自然环境。）自然环境。）自然环境。2024/6/16131、配送中心宏观环境分析（1）政治与法律环境。2023/8第三章第三章 配送中心战略配送中心战略2 2、配送中心中观环境分析、配送中心中观环境分析 n n（1 1）新进入者的威胁。）新进入者的威胁。n n（2 2）现有竞争对手间争夺的激烈程度。）现有竞争对手间争夺的激烈程度。n n（3 3）替代产品压力。）替代产品压力。n n（4 4）买方砍价能力。）买方砍价能力。n n（5 5）供方的砍价能力。）供方的砍价能力。2024/6/16142、配送中心中观环境分析（1）新进入者的威胁。2023/第三章第三章 配送中心战略配送中心战略3 3、配送中心内部条件分析、配送中心内部条件分析 n n（1 1）配送中心企业素质分析。）配送中心企业素质分析。n n（2 2）配送中心产品实力分析。）配送中心产品实力分析。n n（3 3）配送中心财务状况分析。）配送中心财务状况分析。配送中心获利能力评价。资金周转状况。n n（4 4）竞争优势分析。）竞争优势分析。2024/6/16153、配送中心内部条件分析（1）配送中心企业素质分析。20第三章第三章 配送中心战略配送中心战略掉入井中的猎人掉入井中的猎人2024/6/1616掉入井中的猎人2023/8/916第三章第三章 配送中心战略配送中心战略开膛的马路开膛的马路n n一年挖好几次，马路破相，交通堵塞。n n通讯部门挖；n n供水部门挖；n n供气部门挖；n n供电部门挖；2024/6/1617开膛的马路一年挖好几次，马路破相，交通堵塞。2023/8/9第三章第三章 配送中心战略配送中心战略精明的商人李嘉诚精明的商人李嘉诚n n60年代中期，香港商人李嘉诚开始做房地产生意。当时由于受形势影响，人心惶惶，许多人廉价抛售产业，而李嘉诚却大量购买土地和房屋。他断定，随着内地政治局势的好转，房地产的价格必然回升。不出所料，此后不久，香港房地产的销售出现转机，李嘉诚获得巨额利润，并因此奠定了他的经济基础。2024/6/1618精明的商人李嘉诚60年代中期，香港商人李嘉诚开始做房地产生意第三章第三章 配送中心战略配送中心战略根据世界银行估算，在过去20年中，中国每年的投资大约在5000亿元人民币左右，而投资失误率在30%。按照这个比例计算，每年因决策失误所造成的损失大约为1500亿元，20年大约为30000亿元。常常是一个决策失误，就能造成几亿、几十亿元的损失。珠海机场：号称全国最大、最先进、最新潮，设计年客流量为1200万人次，可2000年只有57万人次，利用率仅为4.1%，但近基建费拖欠就达17亿元。河南省灵宝市豫灵镇为制造政绩，大举借债办企业、高开发，使仅有6万人的小镇欠债1亿多元，要还清这笔政治债，需要100年。2024/6/1619根据世界银行估算，在过去20年中，中国每年的投资大约在500第三章第三章 配送中心战略配送中心战略3.4 配送中心战略决策配送中心战略决策n n3.4.1 配送中心战略决策配送中心战略决策n n3.4.2 配送中心战略决策的方法配送中心战略决策的方法n n3.4.3 配送中心目标市场战略配送中心目标市场战略2024/6/16203.4 配送中心战略决策3.4.1 配送中心战略决策202第三章第三章 配送中心战略配送中心战略决策n n决策就是人们在行动之前对行动目标与手段的探索、判断和选择。n n一个企业不管它怎样弱小，只要它能够做出一系列正确的决策，它就能够由小变大，由弱变强；一个企业不管它如何强大，一次重大的决策失误，就有可能给它带来灭顶之灾。2024/6/1621决策决策就是人们在行动之前对行动目标与手段的探索、判断和选择第三章第三章 配送中心战略配送中心战略决策基本过程图信息收集整理确定决策目标选择方案检查评价执行方案拟定备选方案 问 题是 应该怎 决定做 实际做 做得怎 什么 样做 什么 什么 么样 （决策的制定）（决策的制定）（决策的执行）（决策的执行）2024/6/1622决策基本过程图信息收集整理确定决策目标选择方案检查评价执行方第三章第三章 配送中心战略配送中心战略3.4.1 配送中心战略决策配送中心战略决策（一）（一）配送中心战略决策配送中心战略决策的含义的含义 掌握！掌握！根据根据根据根据经营战略经营战略经营战略经营战略，确定未来行动，确定未来行动，确定未来行动，确定未来行动目标目标目标目标，拟定，拟定，拟定，拟定 实现目标的各种实现目标的各种实现目标的各种实现目标的各种可行方案可行方案可行方案可行方案，并从中选择合，并从中选择合，并从中选择合，并从中选择合理方案的理方案的理方案的理方案的分析判断过程分析判断过程分析判断过程分析判断过程。2024/6/16233.4.1 配送中心战略决策（一）配送中心战略决策的含义 第三章第三章 配送中心战略配送中心战略(二二)配送中心战略决策的配送中心战略决策的程序程序 五个阶段五个阶段:1.1.1.1.发现问题和机会发现问题和机会发现问题和机会发现问题和机会:采用方法采用方法采用方法采用方法 (1)(1)波士顿咨询集团法波士顿咨询集团法波士顿咨询集团法波士顿咨询集团法(2)(2)通用电器公司法通用电器公司法通用电器公司法通用电器公司法 2024/6/1624(二)配送中心战略决策的程序五个阶段:1.发现问题和机会:第三章第三章 配送中心战略配送中心战略柯达自大，成就富士柯达自大，成就富士n n19841984年洛杉矶奥运会之前，柯达公司一直垄断世界体育大赛年洛杉矶奥运会之前，柯达公司一直垄断世界体育大赛胶卷得出售权。占世界摄影器材的胶卷得出售权。占世界摄影器材的75%75%的市场份额。的市场份额。n n19791979年，洛杉矶奥运会组委会主席尤伯罗斯宣布：本界奥运年，洛杉矶奥运会组委会主席尤伯罗斯宣布：本界奥运会正式赞助单位只有会正式赞助单位只有3030家，每个行业一家。赞助者可以得到家，每个行业一家。赞助者可以得到本界奥运会某项商品的独家供应权。但条件是每家应至少赞本界奥运会某项商品的独家供应权。但条件是每家应至少赞助助400400万美元。万美元。n n尤伯罗斯找到柯达希望它赞助尤伯罗斯找到柯达希望它赞助500500万美圆，把奥运会同行业的万美圆，把奥运会同行业的唯一赞助权拿走。唯一赞助权拿走。n n不料，柯达公司的营业部经理和广告部主任，自恃柯达是行不料，柯达公司的营业部经理和广告部主任，自恃柯达是行业的老大，产品信誉高，有占有天时地利，以为稳操胜券，业的老大，产品信誉高，有占有天时地利，以为稳操胜券，一再讨价还价，最后仅同意赞助一再讨价还价，最后仅同意赞助100100万美圆和一大批胶卷。万美圆和一大批胶卷。2024/6/1625柯达自大，成就富士1984年洛杉矶奥运会之前，柯达公司一直垄第三章第三章 配送中心战略配送中心战略尤伯罗斯耐心地等了半年，最终还没有达成协议。正在这时，日本富士公司找上门来，尤伯罗斯巧妙与其周旋谈判，最后富士公司愿意出700万美圆的高价。富士公司获得了23届奥运会的独家赞助权。柯达公司董事会闻讯后十分恼火，营业部经理和广告部主任全被撤职。但也于事无补。只好亡羊补牢，采取紧急措施。先是拨款1000万美圆在电视上大做广告，后又给800名美国运动员每人发一架柯达相机。但在奥运会期间，赛场内外都是富士胶卷的广告，所有的记者用的都是富士胶卷，富士公司借奥运会之良机一下子冲进美国市场，分掉了柯达许多市场份额。2024/6/1626尤伯罗斯耐心地等了半年，最终还没有达成协议。2023/8/9第三章第三章 配送中心战略配送中心战略日本丰田公司的超前眼光日本丰田公司的超前眼光n n当世界第一次石油危机刚刚展露端倪，日本丰田公司便敏锐地意识到以石油为能源的汽车业必然要受到冲击。于是他们立即着手研制开发轻型优质的省油汽车。当石油危机真的到来，世界汽车处于万木凋零的时候，惟有丰田汽车一支独秀。2024/6/1627日本丰田公司的超前眼光当世界第一次石油危机刚刚展露端倪，日本第三章第三章 配送中心战略配送中心战略从吃马肉预测战争结束从吃马肉预测战争结束n n当美国南北战争正打得炮火连天的时候，美国当美国南北战争正打得炮火连天的时候，美国商人亚默迅从报纸上看到南方将士及其家属开商人亚默迅从报纸上看到南方将士及其家属开始吃马肉的消息，他马上感悟出这场战争的结始吃马肉的消息，他马上感悟出这场战争的结束之日已经屈指可数了。并意识到一旦战争结束之日已经屈指可数了。并意识到一旦战争结束，猪肉的价格马上会跌下来。于是第二天，束，猪肉的价格马上会跌下来。于是第二天，他就与东部市场签订了一个猪肉销售合同，在他就与东部市场签订了一个猪肉销售合同，在1515天后，以较目前价格低一些的价格卖出大量天后，以较目前价格低一些的价格卖出大量猪肉。猪肉。n n不几天，战争真的结束了，猪肉的价格暴跌，不几天，战争真的结束了，猪肉的价格暴跌，他也轻易地赚了他也轻易地赚了100100多万美圆。多万美圆。2024/6/1628从吃马肉预测战争结束当美国南北战争正打得炮火连天的时候，美国第三章第三章 配送中心战略配送中心战略n n(1)波士顿咨询集团法波士顿咨询集团法“四象限分析法四象限分析法四象限分析法四象限分析法”“产品系列结构产品系列结构产品系列结构产品系列结构管理法管理法管理法管理法”Boston Consulting GroupBoston Consulting Group对于企业来说对于企业来说对于企业来说对于企业来说,决定产品结构的决定产品结构的决定产品结构的决定产品结构的基本因素基本因素基本因素基本因素有两个有两个有两个有两个:A.A.市场引力市场引力市场引力市场引力B.B.企业实力企业实力企业实力企业实力2024/6/1629(1)波士顿咨询集团法“四象限分析法”Boston Co第三章第三章 配送中心战略配送中心战略产品生命周期图：产品生命周期图：产品生命周期图：产品生命周期图：时间时间时间时间t t引入期引入期引入期引入期成长期成长期成长期成长期成熟期成熟期成熟期成熟期衰退期衰退期衰退期衰退期0 0销售量销售量销售量销售量利润利润利润利润2024/6/1630产品生命周期图：时间t引入期成长期成熟期衰退期0销售量利润2第三章第三章 配送中心战略配送中心战略n n四象限分析法：四象限分析法：A A A A、B B B B 两个因素两个因素两个因素两个因素互相作用互相作用互相作用互相作用（1 1 1 1）销售增长率和市场占有率）销售增长率和市场占有率）销售增长率和市场占有率）销售增长率和市场占有率“双高双高双高双高”产品产品产品产品群群群群 （2 2 2 2）销售增长率和市场占有率）销售增长率和市场占有率）销售增长率和市场占有率）销售增长率和市场占有率“双低双低双低双低”产品产品产品产品群群群群（3 3 3 3）销售增长率）销售增长率）销售增长率）销售增长率高高高高、市场占有率、市场占有率、市场占有率、市场占有率低低低低的产品群的产品群的产品群的产品群（4 4 4 4）销售增长率）销售增长率）销售增长率）销售增长率低低低低、市场占有率、市场占有率、市场占有率、市场占有率高高高高的产品群的产品群的产品群的产品群2024/6/1631四象限分析法：A、B 两个因素（1）销售增长率和市场占有率“第三章第三章 配送中心战略配送中心战略n n 基本原理：基本原理：10101010 20202020 20202020 10101010市场占有率市场占有率市场占有率市场占有率销售增长率销售增长率销售增长率销售增长率0 0 0 0问号类问号类问号类问号类?明星类明星类明星类明星类 瘦狗类瘦狗类瘦狗类瘦狗类现金牛类现金牛类现金牛类现金牛类￥企业希望产品组企业希望产品组企业希望产品组企业希望产品组合合合合“？￥”2024/6/1632 基本原理：10 第三章第三章 配送中心战略配送中心战略n n 基本步骤：基本步骤：相对市场占有率相对市场占有率相对市场占有率相对市场占有率绝对市场占有率绝对市场占有率绝对市场占有率绝对市场占有率核算企业各种产品的核算企业各种产品的核算企业各种产品的核算企业各种产品的销售增长率销售增长率销售增长率销售增长率和和和和市场占有率市场占有率市场占有率市场占有率：企业产品绝对企业产品绝对企业产品绝对企业产品绝对市场占有率市场占有率市场占有率市场占有率该产品销售量该产品销售量该产品销售量该产品销售量该产品市场销售总量该产品市场销售总量该产品市场销售总量该产品市场销售总量企业产品相对企业产品相对企业产品相对企业产品相对市场占有率市场占有率市场占有率市场占有率该产品本企业市场占有率该产品本企业市场占有率该产品本企业市场占有率该产品本企业市场占有率该产品市场占有份额最该产品市场占有份额最该产品市场占有份额最该产品市场占有份额最大者的市场占有率大者的市场占有率大者的市场占有率大者的市场占有率2024/6/1633 基本步骤：相对市场占有率绝对市场占有率核算企业各种产品的第三章第三章 配送中心战略配送中心战略n n 基本步骤：基本步骤：绘制四象限图绘制四象限图绘制四象限图绘制四象限图10101010 20202020 2020 1010市场占有率市场占有率市场占有率市场占有率销售增长率销售增长率销售增长率销售增长率0 0 0 0问号类问号类问号类问号类?明星类明星类明星类明星类 瘦狗类瘦狗类瘦狗类瘦狗类现金牛类现金牛类现金牛类现金牛类￥2024/6/1634 基本步骤：绘制四象限图10 第三章第三章 配送中心战略配送中心战略n n 各象限产品的定义及战略对策：各象限产品的定义及战略对策：重点掌握重点掌握重点掌握重点掌握明星类明星类明星类明星类StarsStarsStarsStars现金牛类现金牛类现金牛类现金牛类cash cowcash cowcash cowcash cow问号类问号类问号类问号类Question Question Question Question marksmarksmarksmarks 瘦狗类瘦狗类瘦狗类瘦狗类dogsdogsdogsdogs 积极扩大经济规积极扩大经济规积极扩大经济规积极扩大经济规模和市场机会！模和市场机会！模和市场机会！模和市场机会！采取收获战略！采取收获战略！采取收获战略！采取收获战略！采取选择性投资战略！采取选择性投资战略！采取选择性投资战略！采取选择性投资战略！采取全面撤退战略！采取全面撤退战略！采取全面撤退战略！采取全面撤退战略！2024/6/1635 各象限产品的定义及战略对策：重点掌握明星类Stars第三章第三章 配送中心战略配送中心战略n n（2）通用电气公司法通用电气公司法规划产品组合的又规划产品组合的又规划产品组合的又规划产品组合的又一种经营方法！一种经营方法！一种经营方法！一种经营方法！美国通用电气公司引用波士顿咨询集团法美国通用电气公司引用波士顿咨询集团法美国通用电气公司引用波士顿咨询集团法美国通用电气公司引用波士顿咨询集团法原理，扩大内容而形成的战略分析方法！原理，扩大内容而形成的战略分析方法！原理，扩大内容而形成的战略分析方法！原理，扩大内容而形成的战略分析方法！按按按按“公司实力公司实力公司实力公司实力”和和和和“市场引市场引市场引市场引力力力力”两大类因素细分两大类因素细分两大类因素细分两大类因素细分。2024/6/1636（2）通用电气公司法规划产品组合的又一种经营方法！美国通用电第三章第三章 配送中心战略配送中心战略通用电气公司法的通用电气公司法的工作步骤工作步骤:制定标准制定标准制定标准制定标准首先首先首先首先确定全部产品的确定全部产品的确定全部产品的确定全部产品的市场引力市场引力市场引力市场引力和和和和企业实力企业实力企业实力企业实力的的的的具体项目。具体项目。具体项目。具体项目。其次其次其次其次确定确定确定确定市场引力市场引力市场引力市场引力和和和和企业实力企业实力企业实力企业实力的大中小范围。的大中小范围。的大中小范围。的大中小范围。评分评分评分评分定位定位定位定位（坐标图）（坐标图）（坐标图）（坐标图）大、中、小大、中、小大、中、小大、中、小三等三等三等三等2024/6/1637通用电气公司法的工作步骤:制定标准大、中、小三等202第三章第三章 配送中心战略配送中心战略定位（坐标图）定位（坐标图）九象限坐标图！九象限坐标图！九象限坐标图！九象限坐标图！企业实力企业实力企业实力企业实力市场引力市场引力市场引力市场引力企业前景好、企业前景好、企业前景好、企业前景好、企业实力强企业实力强企业实力强企业实力强2024/6/1638定位（坐标图）九象限坐标图！企业实力市场引力第三章第三章 配送中心战略配送中心战略企业实力企业实力企业实力企业实力市场引力市场引力市场引力市场引力各象限决策：各象限决策：各象限决策：各象限决策：前景好、实力雄厚前景好、实力雄厚前景好、实力雄厚前景好、实力雄厚 保优战略保优战略保优战略保优战略前景好、实力中等前景好、实力中等前景好、实力中等前景好、实力中等 发展战略发展战略发展战略发展战略前景很好、实力较弱前景很好、实力较弱前景很好、实力较弱前景很好、实力较弱 扶持战略扶持战略扶持战略扶持战略实力雄厚、前景一般实力雄厚、前景一般实力雄厚、前景一般实力雄厚、前景一般 维持战略维持战略维持战略维持战略实力一般、前景一般实力一般、前景一般实力一般、前景一般实力一般、前景一般 平衡战略平衡战略平衡战略平衡战略实力弱、市场引力一般实力弱、市场引力一般实力弱、市场引力一般实力弱、市场引力一般 选择地投资战略选择地投资战略选择地投资战略选择地投资战略 引力小、企业实力强引力小、企业实力强引力小、企业实力强引力小、企业实力强 收获战略收获战略收获战略收获战略无前景、企业实力一般无前景、企业实力一般无前景、企业实力一般无前景、企业实力一般 坐吃山空战略坐吃山空战略坐吃山空战略坐吃山空战略无前景、企业实力弱无前景、企业实力弱无前景、企业实力弱无前景、企业实力弱 撤退收缩战略撤退收缩战略撤退收缩战略撤退收缩战略各象限特征及相应各象限特征及相应各象限特征及相应各象限特征及相应的经营战略的经营战略的经营战略的经营战略2024/6/1639企业实力 市场引力各象限决策：前景好、实力第三章第三章 配送中心战略配送中心战略2024/6/16402023/8/940第三章第三章 配送中心战略配送中心战略n n2.确定决策目标确定决策目标:目标要有根据目标要有根据 目标必须具体明确目标必须具体明确 目标必须分清主次目标必须分清主次 确定目标约束条件确定目标约束条件要要要要 求求求求 !2024/6/16412.确定决策目标:要 求!2023/8/941第三章第三章 配送中心战略配送中心战略n n是否能够正确判断问题的关键所在，对决策的成功与否至关重要。因此要针对一个 问题设定一个目标，而不能把目标定得过多，过于笼统，更不能试图通过一个决策解决所有的问题。如果盲目贪多，就会陷入贪多嚼不烂的陷阱中。n n一个三岁小孩从开始学说话就开始学习各种语言：一个三岁小孩从开始学说话就开始学习各种语言：n n爸爸对他讲英语；爸爸对他讲英语；n n妈妈对他讲日语妈妈对他讲日语n n爷爷、奶奶对他将汉语爷爷、奶奶对他将汉语n n时间一长，问题来了，孩子说的话只有他父母能时间一长，问题来了，孩子说的话只有他父母能够猜出来，别人都听不懂。够猜出来，别人都听不懂。n n纠正发音，孩子干脆不说话了。纠正发音，孩子干脆不说话了。2024/6/1642是否能够正确判断问题的关键所在，对决策的成功与否至关重要。因第三章第三章 配送中心战略配送中心战略太阳神的陨落太阳神的陨落n n当太阳升起来的时候，我们的爱天长地久当太阳升起来的时候，我们的爱天长地久n n19881988年成立，应用全套年成立，应用全套CICI设计，广告宣传。设计，广告宣传。n n19921992年红遍大江南北，日均进帐年红遍大江南北，日均进帐300300万元万元n n19931993年销售额达到年销售额达到1313亿元。亿元。n n19931993年怀汉新把以纵向发展为主，以横向发展为辅的年怀汉新把以纵向发展为主，以横向发展为辅的战略决策改变为：纵向发展与横向发展齐头并进。战略决策改变为：纵向发展与横向发展齐头并进。n n一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的店等在内的2020多个项目，并在新疆、云南、广东和山多个项目，并在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了经济发展总公司，进行大规模收购东相继组建成立了经济发展总公司，进行大规模收购与投资。与投资。这一决策的实施，短短两年时间内，太阳神就为这些项目转移资金达3.4亿元。但盲目的决策必然导致惨痛的失败。这些项目最终没有一个成为新的太阳。3.4亿元血本无归。2019年，太阳神全年亏损1.59 亿，它在香港的股票价格有2019年的每股2.2港币惨跌到9分港币。20002年5月太阳神集团财务困难，出让了其下属的香港上市公司：中国太阳神的绝对控股权，太阳伸就此陨落了。太阳神贪多求大的决策，最终使它走上了一条通向死亡的悲惨之路。2024/6/1643太阳神的陨落当太阳升起来的时候，我们的爱天长地久这一决策的实第三章第三章 配送中心战略配送中心战略多元化是很多企业在有了一定的发展规模后都喜欢采用的决策，认为这样可以降低风险，可以在短期内扩大企业规模。但是他们忘记了：由于涉足了过多的行业，尤其是自己完全不熟悉的行业，没有经验、没有人才、没有社会关系，只拥有一定的资金，而这些资金又投入了一个未知的黑洞，最可能的结果就是带来财务危机。因此多元化是一把双刃剑。用好了，可以使企业迅速扩大规模，增加新的利润增长点；用不好，很可能成为成功企业的滑铁卢，他们把鸡蛋放在了很多的篮子中，但是最后却发现自己却连举器一个篮子的力量都没有了。2024/6/1644多元化是很多企业在有了一定的发展规模后都喜欢采用的决策，认为第三章第三章 配送中心战略配送中心战略n n一些决策者在决策时，不去收集相关的情报去独立思考。靠自己的分析判断去独立决策，而是一味地模仿别人，没有搞清楚为什么要去做这个决策，而是重复别人的老路，在决策之初，就为自己埋下了失败的阴影。抬头看天抬头看天n n老汉抬头看天，整个一条大街的人都看天。n n老汉问道：你们在看什么n n你 最先来的，你在 看什么n n我眼里进了一粒沙2024/6/1645一些决策者在决策时，不去收集相关的情报去独立思考。靠自己的分第三章第三章 配送中心战略配送中心战略中国中国VCDVCD行业的模仿行业的模仿n n一个行业从无到有，到厂商大规模退出、转产，这个过一个行业从无到有，到厂商大规模退出、转产，这个过程布道十年。一个行业的生命在十年内完结，这种发展程布道十年。一个行业的生命在十年内完结，这种发展速度在中国绝无仅有，在世界工业史上也属罕见。速度在中国绝无仅有，在世界工业史上也属罕见。n n19931993年，中国首台年，中国首台VCDVCD诞生，第二年开始批量生产，产诞生，第二年开始批量生产，产量达到量达到2 2万台；万台；n n20192019年年产年年产2222万台；万台；20192019年年400400万台，万台，20192019年年15001500多万台；多万台；20192019年年68006800万台，销售额万台，销售额377377亿元。亿元。VCDVCD生产厂家生产厂家600600多多个。个。n n20002000年开始，大规模降价，一台跌破年开始，大规模降价，一台跌破800800元，一批批生产元，一批批生产规模小、技术水平差的小企业纷纷倒闭。规模小、技术水平差的小企业纷纷倒闭。n n20192019年，一台年，一台VCDVCD的价格降到的价格降到100100元，出现全行业亏损。元，出现全行业亏损。2024/6/1646中国VCD行业的模仿一个行业从无到有，到厂商大规模退出、转产第三章第三章 配送中心战略配送中心战略开发区的模仿开发区的模仿n n 据统计，全国现有各类开发区6000余个，除了全国现有的53个国家级高新技术产业开发区外，其中不乏一哄而上的某某园、某某谷、区内区、园中园。大城市的开发区还可能吸引到一些高新技术企业，而一些小城市的开发区，干脆就改成居民区了。2024/6/1647开发区的模仿 据统计，全国现有各类开发区6000余个，第三章第三章 配送中心战略配送中心战略n n3.探索拟定各种可行方案探索拟定各种可行方案:n n 大胆设想大胆设想n n 精心设计精心设计具体实施的具体实施的具体实施的具体实施的方案方案方案方案!2024/6/16483.探索拟定各种可行方案:具体实施的方案!2023/8/94第三章第三章 配送中心战略配送中心战略n n4.方案的评价、比较和选择方案的评价、比较和选择:n n(1)评定方案的标准评定方案的标准:价值标准价值标准 满意标准满意标准 期望值标准期望值标准n n(2)选择方案的方法选择方案的方法:经验判断法经验判断法 数学分析法数学分析法 实验法实验法n n5.决策方案的执行和反馈决策方案的执行和反馈2024/6/16494.方案的评价、比较和选择:2023/8/949第三章第三章 配送中心战略配送中心战略2024/6/16502023/8/950第三章第三章 配送中心战略配送中心战略n n3.4.2 配送中心战略决策的方法配送中心战略决策的方法n n(一一)定性决策法定性决策法:1.头脑风暴法头脑风暴法 2.方案提前分析法方案提前分析法 3.德尔菲法德尔菲法专家法专家法专家法专家法!2024/6/16513.4.2 配送中心战略决策的方法(一)定性决策法:专家法第三章第三章 配送中心战略配送中心战略Brain StormingBrain Storming 2024/6/1652Brain Storming2023/8/952第三章第三章 配送中心战略配送中心战略2024/6/16532023/8/953第三章第三章 配送中心战略配送中心战略头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法头脑风暴法的作用：头脑风暴法的作用：头脑风暴法的作用：头脑风暴法的作用：想出许许多多主意想出许许多多主意想出许许多多主意想出许许多多主意 列出一长串创造性列出一长串创造性列出一长串创造性列出一长串创造性 解决办法，从中选出有希望的方案解决办法，从中选出有希望的方案解决办法，从中选出有希望的方案解决办法，从中选出有希望的方案 克服创造性思考时受到的限制克服创造性思考时受到的限制克服创造性思考时受到的限制克服创造性思考时受到的限制6-12人小组人小组产品开产品开发与革发与革新新组组 织织人力资源人力资源战略规战略规划划.2024/6/1654头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法头脑风暴法第三章第三章 配送中心战略配送中心战略头脑风暴法的作用n n用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议它激发更多的观点和更好的建议n n尝试充分运用所有员工的创造力尝试充分运用所有员工的创造力产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题发掘更多的观点来帮助我们解决问题 思维共振的方法思维共振的方法 维持批判精神的群体决策方法维持批判精神的群体决策方法 可以打破群体思维的方法可以打破群体思维的方法 保证了群体决策创造性的方法保证了群体决策创造性的方法 提高决策质量的方法提高决策质量的方法 要求参加者具有较高的联想思维要求参加者具有较高的联想思维2024/6/1655头脑风暴法的作用用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法第三章第三章 配送中心战略配送中心战略头脑风暴法的使用n n个人使用个人使用个人使用个人使用n n小组使用小组使用小组使用小组使用n n在制定因果表时预估可能的原因在制定因果表时预估可能的原因在制定因果表时预估可能的原因在制定因果表时预估可能的原因n n产生可能的解决问题的答案（常用于解决问题产生可能的解决问题的答案（常用于解决问题产生可能的解决问题的答案（常用于解决问题产生可能的解决问题的答案（常用于解决问题树中的某一个节点）树中的某一个节点）树中的某一个节点）树中的某一个节点）n n预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍n n可利用可利用可利用可利用BBSBBS聊天室进行聊天室进行聊天室进行聊天室进行Brain StormingBrain Storming（在网（在网（在网（在网上上上上copycopy一个一个一个一个Homepage)Homepage)2024/6/1656头脑风暴法的使用个人使用2023/8/956第三章第三章 配送中心战略配送中心战略用于解决问题树中的某一个节点？提出某个问题不要离题太远不要太深入2024/6/1657用于解决问题树中的某一个节点？提出某个问题不要离题太远202第三章第三章 配送中心战略配送中心战略Brain Storming 的流程 确认要讨论的问题准备会场组织人员宣布主题BrainStorming 整理问题，找出重点问题会后评价2024/6/1658Brain Storming 的流程 确认要讨准备组织宣布B第三章第三章 配送中心战略配送中心战略从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段w w介绍问题介绍问题介绍问题介绍问题w w如组员感到困如组员感到困如组员感到困如组员感到困惑，可做一简惑，可做一简惑，可做一简惑，可做一简单练习单练习单练习单练习w w指定一人在看指定一人在看指定一人在看指定一人在看板记录所有见板记录所有见板记录所有见板记录所有见解解解解w w鼓励组员自由鼓励组员自由鼓励组员自由鼓励组员自由提出见解提出见解提出见解提出见解w w会后以鉴别的眼会后以鉴别的眼会后以鉴别的眼会后以鉴别的眼光讨论所有列出光讨论所有列出光讨论所有列出光讨论所有列出的见解的见解的见解的见解w w也可以让另一组也可以让另一组也可以让另一组也可以让另一组人来评价人来评价人来评价人来评价明确阐述问明确阐述问题题主持人在看主持人在看板上记录板上记录小组成员提小组成员提出见解出见解会后评价会后评价2024/6/1659从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段介绍问题指定一人在第三章第三章 配送中心战略配送中心战略头脑风暴法的实施步骤头脑风暴法的实施步骤头脑风暴法的实施步骤头脑风暴法的实施步骤n n每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议n n每人轮流发表一条意见每人轮流发表一条意见每人轮流发表一条意见每人轮流发表一条意见n n在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见n n若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则n n在继续轮流发言时，若无意见，则说在继续轮流发言时，若无意见，则说在继续轮流发言时，若无意见，则说在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过通过通过通过”。轮流发言至。轮流发言至。轮流发言至。轮流发言至人人皆无意见为止人人皆无意见为止人人皆无意见为止人人皆无意见为止n n必要时，主持人应设法激发更多的观点必要时，主持人应设法激发更多的观点必要时，主持人应设法激发更多的观点必要时，主持人应设法激发更多的观点n n若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见发表的意见发表的意见发表的意见这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性2024/6/1660头脑风暴法的实施步骤这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的第三章第三章 配送中心战略配送中心战略不许评价！不许评价！要到评估阶段才能进行评价要到评估阶段才能进行评价讨论讨论 评价评价 支持支持 宣扬宣扬 提问提问皱眉皱眉 咳嗽咳嗽 冷漠冷漠 叹气叹气规则一规则一创造性见解创造性见解评评 价价2024/6/1661不许评价！要到评估阶段才能进行评价讨论 第三章第三章 配送中心战略配送中心战略妄加评论的负面影响n n如果进行评论，许多人就会变如果进行评论，许多人就会变如果进行评论，许多人就会变如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意得更加拘谨。他们未发表的意得更加拘谨。他们未发表的意得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发见或许非常好，或许可以激发见或许非常好，或许可以激发见或许非常好，或许可以激发别人的好意见别人的好意见别人的好意见别人的好意见n n人们花费在评论上的精力未能人们花费在评论上的精力未能人们花费在评论上的精力未能人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上用在产生好意见的现实任务上用在产生好意见的现实任务上用在产生好意见的现实任务上2024/6/1662妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们第三章第三章 配送中心战略配送中心战略异想天开！异想天开！说出能想到的任何主意说出能想到的任何主意规则二规则二2024/6/1663异想天开！说出能想到的任何主意规则二2023/8/963第三章第三章 配送中心战略配送中心战略规则三规则三越多越好！越多越好！重数量而非质量重数量而非质量2024/6/1664规则三越多越好！重数量而非质量2023/8/964第三章第三章 配送中心战略配送中心战略见解无专利！见解无专利！鼓励综合数种见解鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥或在他人见解上进行发挥规则四规则四集思广益，团队的叠加性！集思广益，团队的叠加性！2024/6/1665见解无专利！鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则第三章第三章 配送中心战略配送中心战略2.2.方案提前分析法方案提前分析法3.3.德尔菲法德尔菲法:2024/6/16662.方案提前分析法2023/8/966第三章第三章 配送中心战略配送中心战略(二二)定量决策法（详见课本）定量决策法（详见课本）:n n1 1 1 1 确定型决策：各个备选方案都有一种确定结确定型决策：各个备选方案都有一种确定结确定型决策：各个备选方案都有一种确定结确定型决策：各个备选方案都有一种确定结n n 果的决策。果的决策。果的决策。果的决策。n n2 2 2 2 风险型决策：决策方案的自然状态有若干种，风险型决策：决策方案的自然状态有若干种，风险型决策：决策方案的自然状态有若干种，风险型决策：决策方案的自然状态有若干种，n n 但每一种自然状态发生的概率但每一种自然状态发生的概率但每一种自然状态发生的概率但每一种自然状态发生的概率n n 是可以作出客观估计的。是可以作出客观估计的。是可以作出客观估计的。是可以作出客观估计的。n n3 3 3 3 非确定型决策：方案实施可能出现的自然状非确定型决策：方案实施可能出现的自然状非确定型决策：方案实施可能出现的自然状非确定型决策：方案实施可能出现的自然状n n 态或者带来的后果不能作出预态或者带来的后果不能作出预态或者带来的后果不能作出预态或者带来的后果不能作出预 n n 先估计。先估计。先估计。先估计。2024/6/1667(二)定量决策法（详见课本）:1 确定型决策：各个备选方案第三章第三章 配送中心战略配送中心战略2 2 风险型决策风险型决策风险决策问题的直观表示方法。因为图的风险决策问题的直观表示方法。因为图的形状像树，所以被称为决策树。形状像树，所以被称为决策树。1234567决策结点决策结点方案分枝方案分枝方案分枝方案分枝状态节点状态节点状态节点状态节点概率分枝概率分枝概率分枝概率分枝概率分枝概率分枝概率分枝概率分枝结果节点结果节点结果节点结果节点结果节点结果节点结果节点结果节点2024/6/16682 风险型决策风险决策问题的直观表示方法。因为图的形状像树，第三章第三章 配送中心战略配送中心战略2024/6/16692023/8/969第三章第三章 配送中心战略配送中心战略例题：某公司现需要对某新产品批量做出决策，现有三种例题：某公司现需要对某新产品批量做出决策，现有三种例题：某公司现需要对某新产品批量做出决策，现有三种例题：某公司现需要对某新产品批量做出决策，现有三种备选行动方案，备选行动方案，备选行动方案，备选行动方案，S1S1S1S1：大批量生产；：大批量生产；：大批量生产；：大批量生产；S2:S2:S2:S2:中批量生产；中批量生产；中批量生产；中批量生产；S3S3S3S3：小：小：小：小批量生产。未来市场对这种产品的需求情况有两种发生的批量生产。未来市场对这种产品的需求情况有两种发生的批量生产。未来市场对这种产品的需求情况有两种发生的批量生产。未来市场对这种产品的需求情况有两种发生的自然状态：自然状态：自然状态：自然状态：N1:N1:N1:N1:需求量大，这个自然状态出现的概率为需求量大，这个自然状态出现的概率为需求量大，这个自然状态出现的概率为需求量大，这个自然状态出现的概率为0.30.30.30.3；N2N2N2N2：需求量小这个自然状态出现的概率为：需求量小这个自然状态出现的概率为：需求量小这个自然状态出现的概率为：需求量小这个自然状态出现的概率为0.70.70.70.7。试用决策。试用决策。试用决策。试用决策树法进行决策。树法进行决策。树法进行决策。树法进行决策。2024/6/1670例题：某公司现需要对某新产品批量做出决策，现有三种备选行动方第三章第三章 配送中心战略配送中心战略自然状态自然状态自然状态自然状态公司收益值公司收益值公司收益值公司收益值行动方案行动方案行动方案行动方案S1S1S1S1大批量生产大批量生产大批量生产大批量生产 30 6 30 6 30 6 30 6 S2S2S2S2中批量生产中批量生产中批量生产中批量生产 20 2 20 2 20 2 20 2 S3S3S3S3小批量生产小批量生产小批量生产小批量生产 10 5 10 5 10 5 10 5 收益期望值收益期望值概率概率概率概率 P(N1)=0.3