工作目标和KPI的设定和分解重要-课件

工作目标和工作目标和KPIKPI的设定和分解的设定和分解 2020/12/271成功企业所必需具备的管理要素成功企业所必需具备的管理要素健全科学的组织管理体系健全科学的组织管理体系适合企业和个人的管理机制适合企业和个人的管理机制建立健全优秀有效的企业文化建立健全优秀有效的企业文化有效的人才吸引稳定办法有效的人才吸引稳定办法针对个体的职涯发展方案针对个体的职涯发展方案独特有效的激励鼓励措施独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略清晰明确的企业发展战略方向方向管理管理人才人才人员素质人员素质人才激励人才激励团队领导团队领导形成合力形成合力2020/12/272绩效管理的核心理念（一）绩效管理的核心理念（一）观念一：观念一：每一位部门经理首先是人力资源经理。每一位部门经理首先是人力资源经理。观念二：观念二：企业管理的核心是针对工作目标的绩效管理。企业管理的核心是针对工作目标的绩效管理。观念三：观念三：绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。观念四：观念四：企业管理的终极目标并不只是利润最大化企业管理的终极目标并不只是利润最大化。2020/12/2731、2、3、4、企业企业管理的终极目标管理的终极目标2020/12/274第二单元：何为目标管理第二单元：何为目标管理一、工作目标：企业管理最为重要的环节一、工作目标：企业管理最为重要的环节二、工作目标设定的意义二、工作目标设定的意义三、工作目标的类型及举例三、工作目标的类型及举例1 1、达成型工作目标、达成型工作目标2 2、解决问题型工作目标、解决问题型工作目标3 3、例行型工作目标、例行型工作目标 四、目标的设定原则和应用举例四、目标的设定原则和应用举例 1 1、目标制订的目标制订的“ABCDEABCDE原则原则”2 2、目标制订的、目标制订的“SMARTSMART原则原则”3 3、目标制订的、目标制订的“FEWFEW原则原则”4 4、优秀企业的目标设定（举例）、优秀企业的目标设定（举例）5 5、目标设定的权重举例、目标设定的权重举例 6 6、新年度、新年度/新季度工作目标制定（练习）新季度工作目标制定（练习）2020/12/275工作目标：绩效管理核心环节工作目标：绩效管理核心环节愿景：公司的终极目标是什么？愿景：公司的终极目标是什么？理念：不论在什么情况下，我们做什么与不做什么。理念：不论在什么情况下，我们做什么与不做什么。战略：公司既定的目标及为达到目标应采取的战略：公司既定的目标及为达到目标应采取的 行动。行动。核心工作目标：将公司战略分解到部门、员工，进而核心工作目标：将公司战略分解到部门、员工，进而分解为每人各自的几项关键任务。分解为每人各自的几项关键任务。核心绩效指标：从计划与设定目标开始。主管与员核心绩效指标：从计划与设定目标开始。主管与员工一起商定与战略相关工一起商定与战略相关 的几条关键的绩效指标。的几条关键的绩效指标。2020/12/276目标管理的作用目标管理的作用借助目标说明公司的期望及要求借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持短期和长期目标管理有助于把握企业的命运，保持短期和长期 利益之间的平衡利益之间的平衡2020/12/277目标管理的意义目标管理的意义 1.1.为管理者和下属规划未来创造机会；为管理者和下属规划未来创造机会；2.2.使使得得管管理理者者和和下下属属通通过过讨讨论论和和协协商商决决定定工工作作目目标和重点；标和重点；3.3.可可经经常常性性地地检检查查目目标标进进展展状状况况并并对对初初始始目目标标做做出相应调整；出相应调整；4.4.可以让下属自始至终地知道他身处何处；可以让下属自始至终地知道他身处何处；5.5.它它给给管管理理者者一一个个机机会会去去帮帮助助下下属属对对今今天天的的工工作作提出改进行动并为此提前作准备；提出改进行动并为此提前作准备；6.6.明确了公司各层次为实现总体目标形成的管理明确了公司各层次为实现总体目标形成的管理团队架构。团队架构。2020/12/278工作目标设定：绩效管理基础工作目标设定：绩效管理基础工作目标计划是开始绩效考核过工作目标计划是开始绩效考核过程的起点和基础。上下级通过一起讨程的起点和基础。上下级通过一起讨论，以明确在计划期内员工应该做什论，以明确在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他的这项工作，何时应做完，以及其他的具体内容（如员工权力大小和决策级具体内容（如员工权力大小和决策级别等）。别等）。2020/12/279工作目标设定要解决的问题工作目标设定要解决的问题目标计划过程结束后，应能回答下列问题：目标计划过程结束后，应能回答下列问题：1、员工本年度的主要职责是什么？、员工本年度的主要职责是什么？2、我们如何判别员工是否取得了成功？、我们如何判别员工是否取得了成功？3、如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些、如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？职责（例如，对某一个特定的项目而言）？4、员工完成任务时有哪些权利？、员工完成任务时有哪些权利？5、哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的、哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？6、员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？、员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？7、员工为什么要从事他做的那份工作？、员工为什么要从事他做的那份工作？8、经理如何才能帮助员工完成他的工作？、经理如何才能帮助员工完成他的工作？9、经理和员工应如何克服障碍？、经理和员工应如何克服障碍？10、员工是否需要学习新技能以确保完成任务、员工是否需要学习新技能以确保完成任务？2020/12/2710目标管理的特点（目标管理的特点（1）1 1、管管理理者者事事前前和和下下属属商商定定彼彼此此可可以以接接受受的的目目标标和和经经费预算；费预算；2 2、充充分分地地授授权权下下属属,让让下下属属有有充充分分的的自自由由选选择择最最有有效达成目标的手段；效达成目标的手段；3 3、管管理理者者再再以以原原定定目目标标核核对对下下属属的的实实际际执执行行情情况况，决定纠正、调整和奖惩的行动；决定纠正、调整和奖惩的行动；4 4、所所有有部部门门都都按按照照既既定定目目标标进进行行管管理理和和控控制制，管管理理者和下属努力地、投入地一起工作；者和下属努力地、投入地一起工作；5 5、发发挥挥团团队队的的优优势势而而不不仅仅仅仅依依靠靠个个人人英英雄雄完完成成工工作作目标。目标。2020/12/2711目标管理的特点（目标管理的特点（2）6 6、目目标标管管理理是是一一种种系系统统管管理理,它它是是一一个个连连续续的的、不不间间断断循循环环的系统；的系统；7 7、完完成成大大目目标标（公公司司）、中中目目标标(部部门门)和和小小目目标标（下下属属人人员员）的组合过程；的组合过程；8 8、管管理理者者履履行行其其责责任任、完完成成工工作作目目标标、并并激激励励下下属属的的工工作作积积极性是相关联的；极性是相关联的；9 9、管管理理者者和和下下属属通通过过讨讨论论和和计计划划、一一起起工工作作来来控控制制管管理理经经营营的方向的方向,决定前进的途径；决定前进的途径；1010、靠靠充充分分的的信信息息交交流流和和让让下下属属参参与与制制定定公公司司计计划划，靠靠制制定定下下属属能能接接受受的的合合理理目目标标，激激励励员员工工去去发发现现工工作作的的兴兴趣趣和和价价值值,从工作中满足其实现自我的需要从工作中满足其实现自我的需要,实行实行“自我控制自我控制”。2020/12/2712目标管理的特点（目标管理的特点（3）1 1、为完成总目标设定各层次的子目标和计划（控、为完成总目标设定各层次的子目标和计划（控制成本、实现赢利的具体内容、量化标准、时间制成本、实现赢利的具体内容、量化标准、时间表、实际性、挑战性等）；表、实际性、挑战性等）；2 2、岗位描述明确化（职能、向谁汇报、直接下属、岗位描述明确化（职能、向谁汇报、直接下属、工作目标、工作任务、工作方法、工作报告）；工作目标、工作任务、工作方法、工作报告）；3 3、沟通交流、跟踪和指导进展情况（每月一次沟、沟通交流、跟踪和指导进展情况（每月一次沟通、提交工作报告、评价和反馈：超出期望值、通、提交工作报告、评价和反馈：超出期望值、满足期望值、低于期望值、处理投诉、目标调整、满足期望值、低于期望值、处理投诉、目标调整、预算调整预算调整 ）；）；2020/12/2713目标管理的理念目标管理的理念（1）一、注重系统方法一、注重系统方法1 1、长目标与短目标、大目标与小目标相互支持。、长目标与短目标、大目标与小目标相互支持。2 2、目标、目标行动行动结果结果新的目标。新的目标。二、二、强调员工参与强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1 1、员工既了解组织的目标，又参与制定目标。、员工既了解组织的目标，又参与制定目标。2 2、可使主管集中于关键管理领域。、可使主管集中于关键管理领域。2020/12/2714目标管理的理念目标管理的理念（2）三、强调团队合作三、强调团队合作1 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。、任何目标的实现均需依靠团队合作。2 2、小目标需服从大目标。、小目标需服从大目标。四、四、强调结果强调结果1 1、考核的是结果（成果）而不是、考核的是结果（成果）而不是“活动活动”本身。本身。2 2、不断将目标对准结果，及时检查纠偏。、不断将目标对准结果，及时检查纠偏。3 3、结果往往是由下属的、结果往往是由下属的“执行力执行力”所决定的。所决定的。2020/12/2715目标管理的理念目标管理的理念（3）五、五、强调目标的激励作用强调目标的激励作用1 1、管理者应该明白无误地告诉他你对他的期望和要、管理者应该明白无误地告诉他你对他的期望和要求。不考核的东西员工是不做的。求。不考核的东西员工是不做的。2 2、强调组织目标与个人目标的结合，实现强调组织目标与个人目标的结合，实现“双赢双赢”。六、必须与其他管理方法想结合六、必须与其他管理方法想结合1 1、应巧妙结合各种管理理念、方法、工具、手段。、应巧妙结合各种管理理念、方法、工具、手段。2 2、强调与企业的实践和现实达成高度统一。、强调与企业的实践和现实达成高度统一。2020/12/2716工作目标的类型（工作目标的类型（1 1）一、达成型工作目标一、达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标二、解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因重点是找出问题的真正原因三、例行型工作目标三、例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行型工作的重点型工作的重点2020/12/2717工作目标的类型（工作目标的类型（2 2）四、日常维护型：用于保持应有的产出目的而四、日常维护型：用于保持应有的产出目的而设定的，如同岗位目标的描述设定的，如同岗位目标的描述,应包括日常性的应包括日常性的工作目标。工作目标。五、恢复改进型：设定这类目标是为了解决问五、恢复改进型：设定这类目标是为了解决问题或改正组织或个人的工作绩效。题或改正组织或个人的工作绩效。六、扩展延伸型：这类目标是在当天的工作结六、扩展延伸型：这类目标是在当天的工作结果以外考虑工作或个人的情况，它们会把经营推果以外考虑工作或个人的情况，它们会把经营推向前进或把下属工作和贡献水平推向更高层次。向前进或把下属工作和贡献水平推向更高层次。2020/12/2718工作目标的类型举例工作目标的类型举例类型类型目标目标 应用应用维护型维护型及时呈递及时呈递90%90%的报告的报告(周、月等周、月等),),其他报告不迟于其他报告不迟于3 3天上报天上报生产经营方面生产经营方面维护型维护型生产经营费用预算为生产经营费用预算为100,000100,000美元美元财务方面财务方面维护型维护型在在7 7月月1111日前日前,为每个下属制定培训和发展计划为每个下属制定培训和发展计划人事方面人事方面维护型维护型在在20042004年度内，生产经营目前编制人数为年度内，生产经营目前编制人数为1212人人组织方面组织方面恢复改进型恢复改进型7 7月月30 30 日前减少日前减少50%50%的库存的库存生产经营方面生产经营方面恢复改进型恢复改进型一年内把招聘成本从一年内把招聘成本从20002000元元/人降低到人降低到17001700元元/人人人事方面人事方面恢复改进型恢复改进型8 8月月1 1日前填好当前会计开户单日前填好当前会计开户单财务方面财务方面恢复改进型恢复改进型1010月月1 1 日前安装一套新的应收帐款系统日前安装一套新的应收帐款系统组织方面组织方面扩展型扩展型在第三季度长三角区开发三个新项目在第三季度长三角区开发三个新项目生产经营方面生产经营方面扩展型扩展型7 7月月1010日前日前,递交公司下半年工作计划以满足生产率提高递交公司下半年工作计划以满足生产率提高或增加或增加20%20%的目标的目标组织方面组织方面2020/12/2719目标制订的目标制订的“ABCDE“ABCDE原则原则”vA Absolutely must do（必须做）；必须做）；vB Beautiful if it could be done（最好做）；最好做）；vC Could be put forward（可以做）；可以做）；vD Delegation（授权让别人做）；授权让别人做）；vE Erase（不做）；不做）；注注：对对于于归归入入同同一一优优先先级级的的目目标标，可可以以使使用用加加下下标标的办法区分，如的办法区分，如A1，A2与与B5，等。等。2020/12/2720目标设定的目标设定的SMARTSMART原则原则S S(Specific)Specific)代表具体代表具体，指绩效考核要切中特定的工指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；作指标，不能笼统；M M(Measurable)Measurable)代表可度量代表可度量，指绩效指标是数量化或指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；以获得的；A A(Acceptable)Acceptable)代表双方共同讨论同意、认可并承诺。代表双方共同讨论同意、认可并承诺。R R(Realistic)Realistic)代表可实现代表可实现，指绩效指标在付出努力的指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；T T代表有时限代表有时限(Time Limited)Time Limited)，注重完成绩效指标的特注重完成绩效指标的特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什么区别么区别.2020/12/2721 渐进式目标管理是指一系列连续的目标，即从渐进式目标管理是指一系列连续的目标，即从一个季度到另一个目标，最后在年末达到最终一个季度到另一个目标，最后在年末达到最终目标。目标。应同时制订两种工作目标：一般性目标（达成应同时制订两种工作目标：一般性目标（达成目标、现实目标），突破性目标（理想目标）。目标、现实目标），突破性目标（理想目标）。一般性目标包括完成计划生产额、销售额、控一般性目标包括完成计划生产额、销售额、控制开支在一定预算比例内，以及在市场销售渠制开支在一定预算比例内，以及在市场销售渠道上增加客户数量等。道上增加客户数量等。突破性目标就是给员工增加更大压力，促使他突破性目标就是给员工增加更大压力，促使他们向新的目标、新的领域开拓。们向新的目标、新的领域开拓。一旦员工实现了突破性目标，应该给予更大的一旦员工实现了突破性目标，应该给予更大的鼓励和奖励。鼓励和奖励。工作目标设定的方法工作目标设定的方法2020/12/2722工作目标制定练习工作目标制定练习今年我们要在管理人员培训方面加大力度。今年我们要在管理人员培训方面加大力度。希望你们部门尽快提高团队协作能力。希望你们部门尽快提高团队协作能力。质量不合格率，必须降低到质量不合格率，必须降低到11。20042004年销售成本不得超过年销售成本不得超过5050万元。万元。必须在半年内把生产提升必须在半年内把生产提升2020个百分点。个百分点。在在7 7月份到月份到9 9月底，市场占有率从月底，市场占有率从10%10%上升到上升到20%20%。第四季度总销售额从第四季度总销售额从100100万美元增加到万美元增加到210210万美元。万美元。2020/12/2723FocusedTargets集中重点的集中重点的目标不可以定的太多目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点太多就意味着没有重点.EmpowermentLevel 有授权等级的有授权等级的 对于为完成主要工作职责所采取的行动方案对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员工在完成必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主，这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围，另外在评估时也要做适当的考虑（因为有时工作没有完成不一定是员另外在评估时也要做适当的考虑（因为有时工作没有完成不一定是员工自己的责任）。权限的设定应在职位说明书和项目计划书中体现。工自己的责任）。权限的设定应在职位说明书和项目计划书中体现。WeightedGrade有权重要求的有权重要求的在员工承担的主要工作职责中（在员工承担的主要工作职责中（KRA），），不同的不同的KRA重要性是不重要性是不一样的。在设定目标时，要把一样的。在设定目标时，要把100%的权数依重要性不同分配给不同的的权数依重要性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在绩效考核中这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在绩效考核中也会有不同的重要性的体现。也会有不同的重要性的体现。目标设定的目标设定的FEWFEW原则原则2020/12/2724考核考核等级等级ABCDE人数人数比例比例10%20%60%9%1%部门内各等级的分配比例部门内各等级的分配比例 说明：说明：（1）处处级级主主管管在在3人人以以上上的的部部门门，处处级级主主管管的的考考核核排排序序应应在在同同级级间间进进行。行。（2）对对于于人人数数为为5人人以以下下的的部部门门或或考考核核单单位位，其其等等级级为为B以以上上（包包括括等等级级为为A的的）人人员员不不得得超超过过2人人；对对于于人人数数为为1人人的的部部门门或或考考核核单单位位，应应在在一一年年四四次次季季度度考考核核中中成成绩绩有有所所区区别别，确确保保等等级级为为B以以上上的的次次数数不不超超过过2次次，绩效特别突出的除外。绩效特别突出的除外。（3）季季度度产产假假、病病事事假假累累计计超超过过15天天的的员员工工，季季度度考考核核中中不不得得评评为为B及以上等级。及以上等级。2020/12/2725目标考核的五档标准目标考核的五档标准A A：超超越越岗岗位位常常规规要要求求，并并完完全全超超过过预预期期地地达达成成工作目标；工作目标；B B：完完全全符符合合岗岗位位常常规规要要求求，全全面面达达成成工工作作目目标标，并有所超越；并有所超越；C C：符符合合岗岗位位常常规规要要求求，保保质质、保保量量、按按时时地地完完成工作目标；成工作目标；D D：基基本本符符合合岗岗位位常常规规要要求求，但但有有所所不不足足；基基本本达成工作目标，但有所欠缺；达成工作目标，但有所欠缺；E E：不不符符合合岗岗位位要要求求，对对于于管管理理人人员员，需需立立即即调岗或降级；对于一般员工，需换岗或辞退。调岗或降级；对于一般员工，需换岗或辞退。2020/12/2726目标设定的数量目标设定的数量工作目标设定工作目标设定一般在年初完成，要根据部门工作一般在年初完成，要根据部门工作职能和主要工作重点，结合公司任务列出在新职能和主要工作重点，结合公司任务列出在新的一年中所需要承担的主要工作职责及其相关的一年中所需要承担的主要工作职责及其相关内容。内容。一旦设定了目标，公司就有了一把衡量部门和员一旦设定了目标，公司就有了一把衡量部门和员工绩效状况的尺了。工绩效状况的尺了。需要强调的是需要强调的是：研究表明，目标的设置最好不要：研究表明，目标的设置最好不要超过超过6个，否则难以成功实现；另外，目标在个，否则难以成功实现；另外，目标在设定期内也不是一尘不变的，它可以随着具体设定期内也不是一尘不变的，它可以随着具体情况的变化而变化。情况的变化而变化。2020/12/2727 l l微小的目标改变微小的目标改变：衡量方法的改变可以衡量方法的改变可以通过很多沟通方式得到解决。通过很多沟通方式得到解决。l l重大的变化：应当通过书面沟通确认重大的变化：应当通过书面沟通确认，比如电子邮件、内部公函、会议纪要等等，这比如电子邮件、内部公函、会议纪要等等，这些对于年终的绩效考核都是支持性的事实依据。些对于年终的绩效考核都是支持性的事实依据。l l如遇较大的员工调整和公司结构重组或如遇较大的员工调整和公司结构重组或改组，则需要员工重新设定目标。改组，则需要员工重新设定目标。工作目标的改变工作目标的改变2020/12/2728第三单元：第三单元：工作目标设定工作目标设定/分解技术分解技术一、一、如何设定工作目标如何设定工作目标二、二、工作目标设定前的思考工作目标设定前的思考三、三、工作目标设定的内容工作目标设定的内容四、四、工作目标工作目标/KPI的来源的来源2020/12/2729下一级部属目标下一级部属目标部门绩效标准部门绩效标准成本成本,数量或其他标准数量或其他标准策略运作计划策略运作计划股份红利目标股份红利目标部门计划部门计划资产回报标准资产回报标准较低层面组织的任务或成较低层面组织的任务或成功标准功标准公司公司主要的问题和机会主要的问题和机会 企业管理层目标企业管理层目标部属目标部属目标企业管理层的个人关注点企业管理层的个人关注点竞争者表现竞争者表现对其他运作单位的影响对其他运作单位的影响部门职能和职责部门职能和职责工作职责工作职责目标设定过程目标设定过程2020/12/2730工作目标体系的构成工作目标体系的构成1 1个管理个管理2 2大技术大技术3 3个维度个维度4 4个步骤个步骤5 5档打分档打分6 6个指标个指标7 7个思考个思考8 8个字母个字母9 9个要素个要素1010个来源个来源2020/12/2731。在公司董事会已经批准的年度公司业务目标的基础上，公司。在公司董事会已经批准的年度公司业务目标的基础上，公司管理层需要对各部门制定年度工作目标（即各部门经理按照公管理层需要对各部门制定年度工作目标（即各部门经理按照公司的业务目标制定本部门的工作目标、进行目标分解的动作）；司的业务目标制定本部门的工作目标、进行目标分解的动作）；。每个部门的工作目标应在。每个部门的工作目标应在4-5个左右，可能是一句话、一个个左右，可能是一句话、一个指标或一个较大的要求；指标或一个较大的要求；。该工作目标应包括部门业务经营目标和部门内部管理目标，。该工作目标应包括部门业务经营目标和部门内部管理目标，根据大的方向各个部门主管对各自部门的具体工作要求设计量根据大的方向各个部门主管对各自部门的具体工作要求设计量化指标；化指标；。应将每一项工作目标具体分解得清晰明了，不发生歧义（特。应将每一项工作目标具体分解得清晰明了，不发生歧义（特别是公式或定义）；别是公式或定义）；。设定好新的工作目标和指标后，提交给上级主管审批；。设定好新的工作目标和指标后，提交给上级主管审批；。部门所有的小目标都要紧紧围绕公司的大目标和总指标；。部门所有的小目标都要紧紧围绕公司的大目标和总指标；如何设定部门工作目标如何设定部门工作目标2020/12/27322020/12/2733（1）预先沟通预先沟通需要采用面对面的沟通和讨论来实现这一步骤。需要采用面对面的沟通和讨论来实现这一步骤。上级主管应当先向下属人员沟通公司和部门的目上级主管应当先向下属人员沟通公司和部门的目标标、衡量标准、以及有关的信息衡量标准、以及有关的信息，促进员工制定促进员工制定个人的具体目标。个人的具体目标。上级主管的要求是工作目标的正式来源。因此上级主管的要求是工作目标的正式来源。因此，员工所订的目标必须直接或者间接员工所订的目标必须直接或者间接、全部或者部全部或者部分体现上级对下属的要求。分体现上级对下属的要求。预先准备好沟通的内容。预先准备好沟通的内容。工作目标设定的四个步骤工作目标设定的四个步骤2020/12/2734（2）员工草拟员工草拟员工依照上级主管的要求和其它来源信息员工依照上级主管的要求和其它来源信息，自己首先草拟自己首先草拟一份本人的业务目标；一份本人的业务目标；员工无需撰写行为方面的目标，因为这个工作是由企业的员工无需撰写行为方面的目标，因为这个工作是由企业的管理层负责完成的，但是管理层负责完成的，但是，员工，员工有必要清楚了解每一项具体有必要清楚了解每一项具体行为目标的定义和衡量标准。行为目标的定义和衡量标准。员工应当拟定本人的发展目标。应当针对实际需求，考虑员工应当拟定本人的发展目标。应当针对实际需求，考虑多种方法进行多种方法进行，而不拘泥于课堂培训一种形式或手段。而不拘泥于课堂培训一种形式或手段。主管级人员无需自己撰写管理目标主管级人员无需自己撰写管理目标，这将由公司管理层负这将由公司管理层负责制定的，然而责制定的，然而，他们应当明白每一项管理目标的定义和衡他们应当明白每一项管理目标的定义和衡量标准。量标准。员工草拟目标之后员工草拟目标之后，上交自己的直属主管审阅。上交自己的直属主管审阅。工作目标设定的四个步骤工作目标设定的四个步骤2020/12/2735（3）正式讨论正式讨论上级主管与员工就业务目标进行澄清。对于业务上级主管与员工就业务目标进行澄清。对于业务目标的衡量标准给予反馈意见，特别是要检查员工目标的衡量标准给予反馈意见，特别是要检查员工对于行为目标和管理目标的理解。在考虑对于行为目标和管理目标的理解。在考虑“发展目发展目标标”时需要理解公司的业务需要时需要理解公司的业务需要、财务、财务预算要求、预算要求、项目进度要求和资源分配需求。项目进度要求和资源分配需求。上级主管与员工还应就个人的优点、需要改进之上级主管与员工还应就个人的优点、需要改进之处和处和“发展目标发展目标”进行双向讨论。在相当多的情况进行双向讨论。在相当多的情况下下，上级主管的看法和下属的自我认知会有一定差上级主管的看法和下属的自我认知会有一定差距距，因此，应当事先保证充分的讨论时间。因此，应当事先保证充分的讨论时间。工作目标设定的四个步骤工作目标设定的四个步骤2020/12/2736 工作目标设定的四个步骤工作目标设定的四个步骤（4）修订存档修订存档l l正式讨论后，上级主管与员工对原定的目正式讨论后，上级主管与员工对原定的目标进行修订标进行修订;l l员工签字承诺员工签字承诺;l l上级主管签字上级主管签字;l l上级主管和员工各自保留一份复印件上级主管和员工各自保留一份复印件;l l将文件提交公司高层和人力资源部备案。将文件提交公司高层和人力资源部备案。2020/12/2737工作目标设定表举例工作目标设定表举例 2020/12/2738岗位目标设定的一般流程岗位目标设定的一般流程各各部部门门经经理理按按照照人人事事部部所所给给的的格格式式和和范范例例，组组织织本本部门员工设计本部门全体员工的部门员工设计本部门全体员工的KPI标准。标准。人人力力资资源源部部/绩绩效效考考核核领领导导小小组组给给予予辅辅导导协协助助，对对各各部部门门的的核核心心绩绩效效考考核核指指标标进进行行设设计计和和修修正正，并并对对相相关关人人员员提提供供相相关关的的个个别别培培训训，提提供供成成功功企企业业的的案案例例和和相相关的数据库以加快项目的顺利进行。关的数据库以加快项目的顺利进行。各各部部门门将将初初步步设设计计出出来来的的KPI汇汇总总提提交交给给公公司司的的领领导导小小组组以以及及高高层层管管理理人人员员，并并请请高高层层管管理理人人员员对对部部门门KPI进行必要的修正和确认。进行必要的修正和确认。公司高层对各部门的绩效考核衡量指标进行审定。公司高层对各部门的绩效考核衡量指标进行审定。根据公司高层管理人员的意见，领导小组对各个部根据公司高层管理人员的意见，领导小组对各个部门的门的KPI进行修改和完善。进行修改和完善。2020/12/2739岗位核心绩效指标的设计岗位核心绩效指标的设计。各部门经理按照范例所给的格式，将已经制定的本部门的。各部门经理按照范例所给的格式，将已经制定的本部门的KPI指标分解到各个岗位；（也可以让员工先自行设计指标分解到各个岗位；（也可以让员工先自行设计KPI，之后部门经理再审核）之后部门经理再审核）。每个岗位的指标应在。每个岗位的指标应在4-5个左右，应根据每人的具体情况设个左右，应根据每人的具体情况设计指标，老员工可略多，新员工可略少；计指标，老员工可略多，新员工可略少；。应将部门考核员工的具体要求（公式或定义）写得清晰明了，。应将部门考核员工的具体要求（公式或定义）写得清晰明了，不发生歧义；不发生歧义；。本季度。本季度/年度如果员工完成出色，以后每季度年度如果员工完成出色，以后每季度/每年可以适当每年可以适当增加新的指标或提高标准或更换全部指标；增加新的指标或提高标准或更换全部指标；。应填写具体完成指标的量化数额（百分比、数量、数额、速。应填写具体完成指标的量化数额（百分比、数量、数额、速度、时间、满意率、投诉次数最高限制等）；度、时间、满意率、投诉次数最高限制等）；2020/12/2740岗位核心绩效指标的设计岗位核心绩效指标的设计。用百分比填写权重即所占业务比率（即该项指标在全部指标。用百分比填写权重即所占业务比率（即该项指标在全部指标中的重要性、比重）；中的重要性、比重）；。有的指标（例如满意度、发生率、完成率、控制率）可以用。有的指标（例如满意度、发生率、完成率、控制率）可以用=或或=某个百分比的办法对员工作出规定；某个百分比的办法对员工作出规定；。如果是相同的岗位，可以给予同样的指标；。如果是相同的岗位，可以给予同样的指标；。设计完毕后发回给人事部综合汇总、审批；。设计完毕后发回给人事部综合汇总、审批；。在正式公布前，各个部门经理可以对讨论稿的指标体系、衡。在正式公布前，各个部门经理可以对讨论稿的指标体系、衡量标准随时进行修改、增删；量标准随时进行修改、增删；。各个部门经理应与员工做沟通，对初稿征求意见。各个部门经理应与员工做沟通，对初稿征求意见。2020/12/2741 你想在本考核当期有何成果？你想在本考核当期有何成果？要取得这些成果有哪些障碍？要取得这些成果有哪些障碍？你的技能、专业知识有哪些优势和不足？你的技能、专业知识有哪些优势和不足？何种目标能扬长避短？何种目标能扬长避短？在去年在去年/上季度完成的各项工作目标之中，哪些上季度完成的各项工作目标之中，哪些是渐进式的、哪些是改进式的？是渐进式的、哪些是改进式的？你是如何取得这些进展的？有哪些成功因素？你是如何取得这些进展的？有哪些成功因素？（或为什么失利？原因是什么？）（或为什么失利？原因是什么？）你对去年你对去年/上季度没有完成的目标有无别的办法上季度没有完成的目标有无别的办法进行弥补或可以使之实现？进行弥补或可以使之实现？工作目标设定前的七个思考工作目标设定前的七个思考2020/12/2742良好的工作目标设计应该包含良好的工作目标设计应该包含以下目标分解的内容：以下目标分解的内容：1 1、目标描述、目标描述2 2、目标定义、目标定义3 3、计算方法或公式、计算方法或公式4 4、责任范围（负全责还是部分责任还是协助他人完成）、责任范围（负全责还是部分责任还是协助他人完成）5 5、需要协助配合的部门、需要协助配合的部门/岗位岗位/项目负责人员、考核标准项目负责人员、考核标准和计算方法和计算方法6 6、预计目标值（上一个当期计划值、实际达成值）、预计目标值（上一个当期计划值、实际达成值）7 7、预计完成时间、周期、预计完成时间、周期8 8、突破性目标或指标（完成的时间和数量）、突破性目标或指标（完成的时间和数量）9 9、权重、权重工作目标设定的九大要素工作目标设定的九大要素2020/12/2743为你的员工设定目标团队领导者的重要角色为你的员工设定目标团队领导者的重要角色经理人的责任在于为下属设定可评量的目标及期望绩效值，这样做，能经理人的责任在于为下属设定可评量的目标及期望绩效值，这样做，能使整个组织有一个清晰的全局及用于沟通与调整的工具。使整个组织有一个清晰的全局及用于沟通与调整的工具。怎样选择及设定目标怎样选择及设定目标？公司目标：公司目标：营业额营业额解决问题解决问题履行合同履行合同新产品新产品/服务服务降低成本降低成本功能目标：功能目标：人员发展人员发展完成项目完成项目个人目标：个人目标：教育教育晋升晋升获得新技能获得新技能参与商业组织或社会参与商业组织或社会阅读书籍阅读书籍/月刊月刊2020/12/2744如何制订如何制订KPIKPI JOB JD Goals KRA KPI Plans Objective Minimum WeightProblems2020/12/2745 理理 解解 目目 标标KPI定义定义目标目标有关你所想要资料的特有关你所想要资料的特征、结果、需求、或参征、结果、需求、或参数数简单描述你要评估的对简单描述你要评估的对象；单位、范围、时间、象；单位、范围、时间、公式公式绩效达成的水平绩效达成的水平例：交货及时例：交货及时在截止日期前顾客收到在截止日期前顾客收到货的单占总数的百分比货的单占总数的百分比截止日期与顾客协商截止日期与顾客协商好的原始日期好的原始日期迟到顾客在截止日期迟到顾客在截止日期后任何一天收到后任何一天收到交货及时率达到交货及时率达到982020/12/2746经理人的责任在于为下属设定可评量的目标及期望绩效值，经理人的责任在于为下属设定可评量的目标及期望绩效值，这样做，能使整个组织有一个清晰的全局及用于沟通与调这样做，能使整个组织有一个清晰的全局及用于沟通与调整的工具。整的工具。向你的员工声明目标并进行评量向你的员工声明目标并进行评量目标目标评量评量目标绩目标绩效值效值频率频率截止日截止日期期负责人负责人 理理 解解 目目 标标2020/12/2747薪酬福利薪酬福利任务：向员工提供他们需要知道的信息：工资单、税、有竞争力的绩效奖励，以达到吸引人才、激任务：向员工提供他们需要知道的信息：工资单、税、有竞争力的绩效奖励，以达到吸引人才、激励员工和留住人才，并获得他们对公司的承诺。励员工和留住人才，并获得他们对公司的承诺。营运活动频率评估基础如果不是现在，什么时候可以准备好？1.1.2.2.3.3.提供每月薪资计算提供每月薪资计算 4.4.向新进员工提供职前训练项目向新进员工提供职前训练项目5.5.6.6.执行绩效评估执行绩效评估7.7.进行薪酬福利调查进行薪酬福利调查示例示例为使你的营运活动更加现为使你的营运活动更加现实，可达成，提供基础实，可达成，提供基础衡量手段在哪里衡量手段在哪里-组织目标组织目标2020/12/2748功能目标:营运计划与评估营运计划营运计划或活动或活动评量（公式）评量（公式）目标（关键目标（关键绩效指标）绩效指标）截止日期截止日期(行动方案行动方案)负责人负责人练练习习频频 率率 理理 解解 目目 标标2020/12/2749营运计划评量(公式）目标（关键绩效指标）负责人问：执行这项服务的基问：执行这项服务的基础目的何在？制造产品础目的何在？制造产品？陈述你希望达到的百陈述你希望达到的百分比、比例、单位及分比、比例、单位及其他参数的水平其他参数的水平定义公式，评估营运计划成功与否定义公式，评估营运计划成功与否参数参数 结果结果特性特性 单位单位请列出为达到目标（关键请列出为达到目标（关键绩效指标），你将采取的绩效指标），你将采取的周计划、月计划、季计划、周计划、月计划、季计划、年计划年计划截止日期(行动方案)频率你多久会进行一次？理理 解解 目目 标标2020/12/2750公司发展的战略和目标，是最基本的来源公司发展的战略和目标，是最基本的来源;上级主管的要求是正式来源上级主管的要求是正式来源;内部客户或外部客户的意见是宝贵的来源内部客户或外部客户的意见是宝贵的来源;同级同事的经验也为每个人的目标设定提供了宝同级同事的经验也为每个人的目标设定提供了宝贵参考贵参考;作为部门经理或主管，直接下属员工的职能和工作为部门经理或主管，直接下属员工的职能和工作目标提供参考作目标提供参考;本人的职位说明书可以帮助每个人了解你的本人的职位说明书可以帮助每个人了解你的职责和衡量标准职责和衡量标准;每个人的工作经验和自我要求都将影响本人的目每个人的工作经验和自我要求都将影响本人的目标设定。标设定。工作工作目标的一般来源目标的一般来源2020/12/27511、根据核心考核指标、根据核心考核指标；2、根据、根据“平衡计分卡平衡计分卡”；3、根据公司年度计划；、根据公司年度计划；4、根据上级主管要求、根据上级主管要求；5、根据公司性质、根据公司性质；6、根据部门职能根据部门职能；7、根据岗位性质；、根据岗位性质；8、根据岗位说明书、根据岗位说明书；9、根据不同维度、根据不同维度；10、根据关键成功因素。、根据关键成功因素。工作目标工作目标/KPI的十个来源的十个来源2020/12/2752根据核心绩效指标根据核心绩效指标制订工作目标制订工作目标“核心绩效指标核心绩效指标”也称也称“关键考核指标关键考核指标”（Key Performance IndicatorKey Performance Indicator，简称简称KPI)KPI)是用来衡量完成目标任务情况的指标是用来衡量完成目标任务情况的指标.这是一种这是一种上级和下级主管都十分明白目标将如何被衡量的上级和下级主管都十分明白目标将如何被衡量的方法方法,它将有助于在日后的绩效评估中有不一致它将有助于在日后的绩效评估中有不一致的意见产生。的意见产生。对每个目标对每个目标,都应有至少都应有至少1 1个核心绩效指标。个核心绩效指标。2020/12/2753 核心工作职责的考核核心工作职责的考核确定了该职位所需要完成的三至五项的主要确定了该职位所需要完成的三至五项的主要工作内容。工作内容。核心工作结果的考核核心工作结果的考核 由核心工作职责引发的工作成果。由核心工作职责引发的工作成果。核心绩效指标的考核核心绩效指标的考核履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要完成的最主要的指标。完成的最主要的指标。“核心核心”的定义和内容的定义和内容2020/12/2754课堂思考课堂思考如何设定核心绩效指标？如何设定核心绩效指标？可以从哪些方面来考核该项工可以从哪些方面来考核该项工作职责完成的如何呢？作职责完成的如何呢？2020/12/2755核心绩效指标核心绩效指标举例举例 数量2020/12/2756时间核心绩效指标核心绩效指标举例举例 2020/12/2757质量核心绩效指标核心绩效指标举例举例 2020/12/2758成本核心绩效指标核心绩效指标举例举例 2020/12/2759常见的关键考核指标举例常见的关键考核指标举例成本成本每件成本价每件成本价实际与预算比实际与预算比时间时间限期限期完成任务的时间完成任务的时间单位时间效益单位时间效益数量数量销售销售产量、人均产量产量、人均产量利润利润增长率增长率质量质量准确性准确性可靠性可靠性退货率退货率客户客户投诉投诉称赞称赞反馈反馈客户流失率客户流失率客户保持率客户保持率客户满意度客户满意度2020/12/2760KPI的其他衡量角度的其他衡量角度。及时性。及时性/时间时间/速度速度。金额。金额。品质。品质。数量。数量。成本。成本。正确性。正确性。准确性准确性/差错率差错率。安全性。安全性。满意度。满意度。执行频率。执行频率。发生率。发生率。完成率。完成率。控制率。控制率。完整性。完整性2020/12/27612020/12/2762A A：职业经理人，来自外企，职业经理人，来自外企，4 4年工作经验，工作独立性强，年工作经验，工作独立性强，讲究流程程序讲究流程程序年销售总额：年销售总额：350350万万B B：当地人才，年轻有为，性格火辣，雷厉风行，与当地当地人才，年轻有为，性格火辣，雷厉风行，与当地政府机关关系火热政府机关关系火热年销售总额：年销售总额：400400万万C C：总部下放干部，企业元老，根红苗正，重地培养对象，总部下放干部，企业元老，根红苗正，重地培养对象，执行能力特别强执行能力特别强年销售总额：年销售总额：420420万万课堂讨论课堂讨论三个优秀经理，究竟提拔哪一个？三个优秀经理，究竟提拔哪一个？2020/12/2763财政方面财政方面利润或者净资产回报等利润或者净资产回报等怎么样？怎么样？顾客方面顾客方面顾客如何看我们？顾客如何看我们？顾客想什么？顾客想什么？内部流程方面内部流程方面我们是否有效、高产我们是否有效、高产？创新创新&学习方面学习方面员工的发展和组织学习员工的发展和组织学习怎么样？怎么样？平衡记分卡平衡记分卡2020/12/2764财务方面财务方面资本回报率资本回报率现金流量现金流量项目盈利能力项目盈利能力销售利润销售利润应收帐款周转率应收帐款周转率用户方面用户方面与客户沟通指标与客户沟通指标用户排序调查用户排序调查用户满意指标用户满意指标市场份额市场份额保留客户指标保留客户指标学习发展方面学习发展方面新产品和服务收入新产品和服务收入改进指标的比率改进指标的比率员工满意度调查员工满意度调查员工建议数量员工建议数量员工培训情况员工培训情况内部经营方面内部经营方面质量管理质量管理各项工作流程制度各项工作流程制度应收帐款实效应收帐款实效安全指标安全指标项目情况指标项目情况指标股东如何看我们股东如何看我们我们擅长于什么我们擅长于什么我们在学习和创新我们在学习和创新方面做得如何方面做得如何用户如何看我们用户如何看我们平衡计分卡平衡计分卡+核心绩效指标核心绩效指标2020/12/2765我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？我们能否继续提高我们能否继续提高并创造价值？并创造价值？财务角度财务角度目标目标测评角度测评角度顾客角度顾客角度目标目标测评指标测评指标创新与学习角度创新与学习角度目标目标测评指标测评指标内部业务角度内部业务角度目标目标测评指标测评指标根据根据平衡计分卡平衡计分卡确定目标确定目标/KPI2020/12/2766某公司年度工作目标某公司年度工作目标KPI举例举例指标项目指标项目计划指标计划指标实际数量实际数量评分评分效益目标效益目标销售额指标销售额指标利润指标利润指标成本控制指标成本控制指标应收帐款指标应收帐款指标现金周转指标现金周转指标1,200,0001,080,0005顾客目标顾客目标顾客满意率指标顾客满意率指标顾客投诉指标顾客投诉指标老客户续约指标老客户续约指标新客户比率指标新客户比率指标95854管理目标管理目标安全指标安全指标维修质量指标维修质量指标设备保障率指标设备保障率指标制造周期指标制造周期指标合格率指标合格率指标废品率指标废品率指标003发展目标发展目标在岗合格率指标在岗合格率指标员工提升能力指标员工提升能力指标合理化建议指标合理化建议指标培训计划完成指标培训计划完成指标909552020/12/2767公司目标公司目标部门职能部门职能职位职责职位职责目标展开目标展开部门部门KPIKPI目标创建目标创建部门目标部门目标分解展开分解展开职位绩效衡量职位绩效衡量目标创建目标创建岗位职责岗位职责 个人绩效个人绩效考核考核目标的设目标的设定与管理定与管理学习与发展学习与发展 岗位职能岗位职能根据公司目标和计划制定根据公司目标和计划制定KPIKPI2020/12/2768绩效考核体系的内容和运作流程绩效考核体系的内容和运作流程公司文化公司文化理念理念战略战略规划规划年度年度目标目标部门部门目标目标个人个人目标目标个人理个人理解承诺解承诺完成完成任务任务发展发展系统系统明年目标明年目标工作目标工作目标个人发展个人发展目标目标奖励奖励系统系统年度评估年度评估评估面谈评估面谈薪薪酬酬职务职务评估评估职务分职务分析岗位析岗位说明书说明书政政程程规规策策序序章章计划计划计划计划目标目标：什么什么何时何时何地何地计划计划：如何如何何人何人确立目标确立目标辅导实施辅导实施考核评估考核评估奖惩发展奖惩发展2020/12/2769 总总经经理理组组织织公公司司高高管管人人员员会会议议，对对下下一一当当期期的的业务方向和经营目标的初步方案进行讨论。业务方向和经营目标的初步方案进行讨论。总总经经理理向向董董事事会会介介绍绍说说明明上上年年度度和和下下年年度度目目标标管理的实施情况，并对明年经营指标进行初步探讨。管理的实施情况，并对明年经营指标进行初步探讨。公公司司将将经经过过董董事事会会的的初初步步认认可可的的工工作作目目标标传传达达给所有中高层管理人员，以便进行目标的分解。给所有中高层管理人员，以便进行目标的分解。人人力力资资源源部部组组织织提提供供目目标标管管理理的的培培训训，说说明明业业务务经经营营目目标标设设计计的的方方法法方方式式、流流程程和和技技术术，并并回回答答干干部所关心的各类问题，明白如何制定工作目标。部所关心的各类问题，明白如何制定工作目标。部部门门经经理理向向员员工工传传达达公公司司目目标标设设定定的的原原则则和和要要求求，并进行摸底。并进行摸底。部门经理将摸底结果上报高层进行初步审核。部门经理将摸底结果上报高层进行初步审核。目标制定：自上而下目标制定：自上而下 2020/12/2770按空间分解按空间分解年度年度季度季度月度月度部门年度部门年度计划计划处年度计划处年度计划处月工作处月工作项目项目部门季度部门季度目标目标处季度目标处季度目标本月工作本月工作项目项目岗位季度岗位季度目标目标岗位月工作岗位月工作项目项目按按时时间间分分解解目标设定：时空分解目标设定：时空分解2020/12/2771公司公司/部门工作目标的设定和分解部门工作目标的设定和分解，2020/12/2772业务目标业务目标业务目标业务目标整体经营目标整体经营目标整体经营目标整体经营目标客户满意度目标客户满意度目标客户满意度目标客户满意度目标核心竞争力发展目标（直接增值链）核心竞争力发展目标（直接增值链）核心竞争力发展目标（直接增值链）核心竞争力发展目标（直接增值链）结果性结果性目标目标基础性基础性或过程或过程目标目标某公司工作目标举例某公司工作目标举例2020/12/2773 外部外部外部外部内部内部内部内部 产品产品产品产品 产品产品产品产品 研发研发研发研发 质量质量质量质量供应链供应链供应链供应链 采购采购采购采购 制造制造制造制造 商务商务商务商务市场市场市场市场 渠道渠道渠道渠道 品推品推品推品推 服务服务服务服务 大客户大客户大客户大客户 企业规划企业规划企业规划企业规划 人力资源人力资源人力资源人力资源 ITITITIT建设建设建设建设 财务监控财务监