公共部门战略演示文稿课件

第三章战略的用途和类型1一、战略的性质战略之所以引起了当今富有远见的管理者的注意，是因为它探讨了这样一个重要问题：组织如何定位以面对越来越不确定的未来。战略被用来统一行动、创造一致性或连续性，但最重要的是，它被用来赋予组织一个新的目标。2（一）作为焦点的战略 组织内每个人、每个正式和非正式的团体都有组织内每个人、每个正式和非正式的团体都有自己的目标，这些目标之间可能是相互竞争的，也自己的目标，这些目标之间可能是相互竞争的，也可能与组织及其委托人的目标不一致，即使管理很可能与组织及其委托人的目标不一致，即使管理很好的组织也可能会产生派别林立的现象。战略通过好的组织也可能会产生派别林立的现象。战略通过协调各方行动，使他们统一朝组织目标努力。没有协调各方行动，使他们统一朝组织目标努力。没有这种协调组织只会是一盘散沙，这种病症在缺乏明这种协调组织只会是一盘散沙，这种病症在缺乏明晰使命的公共和第三部门组织中尤其普遍。晰使命的公共和第三部门组织中尤其普遍。3i 但作为焦点的战略，也可能变得过于死板。但作为焦点的战略，也可能变得过于死板。如果组织具有高度集中的战略，它可能无法适如果组织具有高度集中的战略，它可能无法适应需要灵活反应的环境。组织为了获得成功，应需要灵活反应的环境。组织为了获得成功，既需要方向，也需要在威胁和机会出现时勇于既需要方向，也需要在威胁和机会出现时勇于检讨和改变方向。检讨和改变方向。4（二）作为一致性的战略 战略为组织提供方向，从而降低组织所面战略为组织提供方向，从而降低组织所面临的不确定性。战略还指明组织想要得到的临的不确定性。战略还指明组织想要得到的东西，将组织各方的努力统一起来，满足人东西，将组织各方的努力统一起来，满足人们对秩序和可预见性的需要。战略可以使组们对秩序和可预见性的需要。战略可以使组织对已知的和预见到的情势迅速作出反应，织对已知的和预见到的情势迅速作出反应，但当情势变得陌生时，控制组织小环境的合但当情势变得陌生时，控制组织小环境的合作协议被破坏，这又要求组织具有灵活性和作协议被破坏，这又要求组织具有灵活性和迅速调整的能力。迅速调整的能力。V5二、战略的用途 在组织中，战略有很多种用途。人们一般在组织中，战略有很多种用途。人们一般将战略作为计划来使用，但实际上，战略还可将战略作为计划来使用，但实际上，战略还可以用作计谋、模式、定位与观念。这些用途的以用作计谋、模式、定位与观念。这些用途的内在联系给探究战略运用的方法及战略的价值内在联系给探究战略运用的方法及战略的价值增添了新的洞察力。增添了新的洞察力。6战略的用途（一）：计划将战略当作计划提供了一条行动的途径，如改变产品价格以获得市场份额。计划是行动前有意识地制定的。对提倡计划与制定计划的人来说，有目的地行动要求在行动推进过程中对某个想法或主意或创意进行有意识的完善。在战略管理中，人们制定计划以保证组织目标的实现。7战略的用途（二）：计谋战略还可以用作计谋。作为计谋，战略可以成为智取对手的工具。这种战略观假定竞争是广泛存在的。波特就论述了如何利用宣布行动和作出威胁等手段（如反垄断诉讼）来获得先机，阻止竞争者，防御战略采用几种计谋来降低竞争者实施报复的可能性。计谋通常采用类似烟雾弹的活动，如以引人注目的名字向外界公开不存在的产品等。但许多企业都不会揭示自己从事这类活动的秘诀。8战略的用途（三）：模式当战略被当成模式使用时，它便演化成系列行动。以这种观点来看，战略由突然出现的和仔细考虑过的创意构成，然后许多成功的逐渐汇成一个大的战略。根据明茨伯格的观点，这一系列行动中存在一个模式，它将突然出现的机会与计划好的行动联结起来，并在有关机会的新的洞察力出现时，抛弃某些不合宜的计划好的行动。这依赖于管理者的智慧。9 战略也可以为组织定位。战略也可以为组织定位。为了给组织作出适当的定位，战略制定者必须先要研为了给组织作出适当的定位，战略制定者必须先要研究环境，以便发现哪些是环境所需要的。内部和外部情究环境，以便发现哪些是环境所需要的。内部和外部情景是环境的组成部分，它们为组织的战略创造了一个定景是环境的组成部分，它们为组织的战略创造了一个定位。产品和服务定位为资源投入划定了位。产品和服务定位为资源投入划定了“领域领域”或或“范围范围”。各个组织也可以进行合作，各自确定不同的定位，以各个组织也可以进行合作，各自确定不同的定位，以产生最大的效益。如为同一地区提供家庭健康服务的机产生最大的效益。如为同一地区提供家庭健康服务的机构可以根据自己的特长或其他标准，将病人分成不同的构可以根据自己的特长或其他标准，将病人分成不同的组，按自己的专长为相应组别的病人提供服务。组，按自己的专长为相应组别的病人提供服务。战略的用途（四）：定位10战略的用途（五）：观念还可以将战略看作一种观念。组织认为很重要的产品或服务以及其他重要客户对这些产品或服务的看法反应了组织的传统，这些传统构成了组合的文化、意识形态或世界观。比如最著名的公用事业公司美国电力公司，一直以自己的传输能力自豪，其战略也集中在这一核心价值上，如保持较低的电力传输成本。11各种用途的混合作为计划的战略提出了组织的方向，规定了组织希望变成的样子。当组织认识到新的机会时，它可以改变这些意图，这样便产生了一个模式。在这个模式中，有意的和突然出现的创意共同组成一个战略。计划包括了各种机会并将它们统一起来，观念则塑造着计划。12作为定位的战略被组织用于为自己确定位置，组织通过应用自己独特的竞争力来利用这些定位所带来的机会。组织利用计谋来达到各种操纵目的，封锁或以自己所希望的方式和其他组织分享某一领域，从而给自己带来优势。13重新发现战略q这些关于战略的观点存在着内在的联系，观念这些关于战略的观点存在着内在的联系，观念可以成为模式，模式又可能进一步引出计划。可以成为模式，模式又可能进一步引出计划。q比如比如 陶醉于传输能力的公用事业机构倾向于进陶醉于传输能力的公用事业机构倾向于进一步加强这一能力，从而引发一种加强技他术的一步加强这一能力，从而引发一种加强技他术的模式，管理者将这一模式看成一个计划，并通过模式，管理者将这一模式看成一个计划，并通过计谋或定位来维持这一观点。计谋或定位来维持这一观点。q为了更好的应对外界环境的变化，组织需要更为了更好的应对外界环境的变化，组织需要更加开放的方式检验战略的有效性，为了方便比较，加开放的方式检验战略的有效性，为了方便比较，组织可以制定一个计划说明书，列出先导者定位组织可以制定一个计划说明书，列出先导者定位和反映者定位的优缺点。通过比较新技术和现有和反映者定位的优缺点。通过比较新技术和现有技术、新市场和现有市场、不稳定需要和可预见技术、新市场和现有市场、不稳定需要和可预见性需要、依赖政治影响和依赖消减成本等，得到性需要、依赖政治影响和依赖消减成本等，得到一些有意义的看法。一些有意义的看法。14三、战略的类型提出者提出者 内容分类内容分类迈尔斯与斯诺迈尔斯与斯诺 防御者，反应者，探矿者，分析者防御者，反应者，探矿者，分析者 衡量标准：风险导向衡量标准：风险导向迈尔斯与卡梅隆迈尔斯与卡梅隆 领地进攻，领地防御，领地创造领地进攻，领地防御，领地创造 衡量标准：市场导向和创新衡量标准：市场导向和创新盖尔布雷什与申克尔盖尔布雷什与申克尔 收割，营造，继续，攀登，位置，卖出套现收割，营造，继续，攀登，位置，卖出套现 衡量标准：投资和专长的水平衡量标准：投资和专长的水平梅尔梅尔 度过风暴，忽视风暴，实验度过风暴，忽视风暴，实验 衡量标准：领导姿态衡量标准：领导姿态 15明茨伯格明茨伯格 企业的，适应的，计划的企业的，适应的，计划的 衡量标准：创意来源衡量标准：创意来源波特波特 成本领先，差异化，集中于控制成本领先，差异化，集中于控制 衡量标准：战略目标和有优势目标衡量标准：战略目标和有优势目标哈里根哈里根 及早退出，投资撇脂，有选择地缩减，坚守阵地，增加投资及早退出，投资撇脂，有选择地缩减，坚守阵地，增加投资 衡量标准：投资的数量和时间衡量标准：投资的数量和时间16战略分类一1 117(一）一）稳定发展战略稳定发展战略1、战略思想、战略思想以投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳固现有的竞争地位。原因：v组织势力较弱，希望保持现有的业绩目标v外部环境恶化，一时找不到发展机会v组织不愿冒变革的风险2、战略类型、战略类型该战略属内涵型经营战略？（1）无增长战略三不变（方式、地位、水平）（2）微增长在保持稳定基础上略有所增长和发展183、评价、评价优点：v使组织着眼练内功v抗外界的干扰，保战略的连续性和组织平稳发展缺点：v组织发展缓慢v易失去机会适用性：v处于稳定增长行业或稳定环境中的组织v在组织快速发展一段时间后，需要转向内部调整与之相适应19（二）（二）发发 展展 型型 战战 略略1、概述、概述发展型战略充分利用外部环境中的机会，发掘和运用组织内部资源，以求组织的发展，亦称进攻性战略。特征通过创新或创造来主动影响环境战略动因v高层管理者的事业追求v高层领导人从自己拥有报酬股权的资本增值中受益风险德鲁克警告:发展就是一种冒险202、发展战略类型、发展战略类型（1）产品）产品 市场战略市场战略战略密集发展一体化发展多元化发展策略市场渗透前向一体化同心多元化市场开发后向一体化水平多元化产品开发水平一体化复合多元化运用条件产品、市场潜力大行业有前途、一体化效率高本业缺机会、他业潜力大21（2）集中生产单一产品或服务的战略）集中生产单一产品或服务的战略即专业化、标准化实现规模经济含义：指以快于过去的增长速度来增加销售额、利润或市场占有率。评价风险：若市场需求下降，企业麻烦大可做强、做精（3）同心多样化战略）同心多样化战略含义：公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或业务。22利用现有的技术条件产品线销售渠道 顾客基础发展新的业务特殊知识 或经验23评价公司可保持业务在生产技术上的统一性可将风险分散到多种产品和业务上去沃特曼沃特曼指出：向新的经营领域扩展（内部或外部多样化），必须紧紧围绕自己的基本业务，因这是优势所在注意：规模发展过大时无力兼顾其他方面24（4）纵向一体化战略）纵向一体化战略含义：是企业在两个可能方向上扩展现有经营业务的一种发战略1）前向一体化（产品深加工、资源综合利用、建自己销售组织等）2）后向一体化（向供应方向发展）评价1）有利v获得控制权v降成本转化为利润v规模效益v实现某种程度的垄断252）风险退出行业障碍大管理复杂易产生能力不平衡不利技术和产品的开发纵向一体化战略的理论依据纵向一体化战略的理论依据交易费用理论交易费用使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响。企业对某一项交易的依赖程度越高，该交易费用也越高26（5）复合多样化战略）复合多样化战略多样化 战 略产品多样化战略产区多样战 略销售方式多样化战 略服务项目多样化战 略 多 样 化战 略方式一业为主兼营他业多种经营齐头并进主导产品某方面为主相关非相关27复合（非相关）多样化战略复合（非相关）多样化战略含义：指公司增加与现有的产品或服务、技术和市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或业务。采用复合多样化战略的原因采用复合多样化战略的原因外部外部宏观消费 范围扩大，个性化、多样化技术 技术革命致四新层出不穷中观挤占市场代价高仿效微观化解或分散风险企业生命与产品生命分离28内部内部企业存在资源潜力利用富余资源主导产品销售增长缓慢，甚至负增长，企业能力有余未达到经营目标企业不满足现状29评价评价优点：v分散经营风险，谋求收益的稳定性v充分利用资源，产生协同效应，从协同中获益v向优势行业转移，改善盈利能力和增加灵活性缺点：v需要大量投资v业务不熟v管理复杂30发展战略的实现方式发展战略的实现方式可供实施 的方式内部发展外部发展合并合资联合31内部发展内部发展 通过依靠自己的力量来开发新产品，或打入新市场等方法来获得发展。合并合并（一）方式（一）方式A+B AA+B CA+B ABA+B=A321（二）实施方式（二）实施方式横向合并同心合并纵向合并复合合并市场竞争的横向兼并市场竞争的横向兼并获得资源的纵向兼并获得资源的纵向兼并资本扩张的复合兼并资本扩张的复合兼并获得技术的横向兼并获得技术的横向兼并33合并的原因合并的原因1、企业的微观原因资本增值欲望的驱动（资本增值机制：优胜劣汰的竞争机制、资本积聚和集中的兼并机制）2、宏观原因经济周期波动和科学技术革命（曾引起美国四次大兼并浪潮）3、国际化原因资源及要素流动的加速34WTO国内市场的全面开放，解除了投资障碍制造业全球生产能力过剩合并或兼并的方法合并或兼并的方法1、投标开价2、收购目标公司的股票或资产3、两个公司交换股票我国目前常用方法资产让渡出资购买承担债务接 管承 租35合资经营合资经营 合资经营指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有原因原因对付贸易壁垒的限制利用与经营规模相关的优势分散或减少风险获得需要但又难以得到的资源和市场36基本战略基本战略1、蛛网战略：几个大企业与几个小企业合资2、结合分离战略（先合作后分开，适用于有一定寿命期的项目）3、逐渐一体化战略（合资经营关系先弱后强，最后合并）联合战略联合战略含义与意义含义与意义 1、含义：企业联合指两个或两个以上的企业、科研单位、大专院校等，在自愿互利的原则下，打破地区、部门和所有制界限，打破部门分割和地区封锁，形成和建立的一种企业联合体或企业集团。371联合战略战略联盟集团战略2、意义v发展企业间经济联合是社会化大生产及科学技术发展的必然v实现生产要素的合理流动和组合，利于产业结构的调整和资源的合理配置v提高企业的市场适应能力和技术创新能力（二）工业发达国家企业联合的（二）工业发达国家企业联合的形式及特征形式及特征38三个阶段四种形式阶段形式联合方式及特点19世纪末卡特尔Cartel协定联合，各自独立产量、价格、市场辛迪加Syndicate商业上联合，生产、法律上独立，商业上失去独立20世纪初托拉斯Trust各自失去独立，有托拉斯总部统一兼并二战以来康采恩Concern不同经济部门的多企业间控股联合，母子公司关系，金融控制为基础39（三）我国企业联合的方式及过程（三）我国企业联合的方式及过程 发展横向联合 横向联合基础上企业集团兴起 企业集团发展与完善（四）企业集团战略（四）企业集团战略 1、概念、概念 企业集团：是以一个或若干个大中型大中型企业为核心，以名优特畅销产品为龙头，在生产、技术、经营上有关的企业、科研单位及经营组织，形成的多层次、多形式联合而结成的经济联合组织402、特征、特征1）有若干个独立的成员所组成2）有多层次构成核心层（具有母公司性质）紧密层（由控股子公司组成）半紧密层（由参股企业组成）松散层（由稳定协作关系企业组成）3）成员是以某种纽带联结成一个有机整体资产为纽 带紧、半紧密层契约为纽 带松散层行政调控4114）核心层具有四个基本条件有投资中心公司功能法人地位一定经济实力拥有子公司5）企业集团实行一业为主，多元化经营2、企业集团模式、企业集团模式v集权型v分权型v管理型资产为纽 带紧、半紧密层契约为纽 带松散层行政调控42（五）战略联盟1、概念、概念是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源共享、风险和成本共担，优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约连接的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。即通过一定的方式利用别人的资源（产品、资金、渠道、技术、设备、人力等）实现双赢或多赢。431、战略联盟的推动因素与动因战略联盟的推动因素与动因v成本增加的压力v产品寿命周期的缩短v全球竞争的更趋激烈v开拓市场v分担研究与开发风险v优势互补，实现竟合产品联盟知识联盟 2、战略联盟的类型、战略联盟的类型成 员 间依赖程度股权式联盟契约式联盟性质44产品联盟：是以共享资源和市场，降低成本，减少风险为目标，经营中主要利用外部规模经济实现资源共享，提高利用效率，减少企业开发研究的沉没成和降低转换成本。产品联盟主要是跨国公司用既有知识来投资。合资企业就是该种联盟，其实质是单向的知识流动。知识联盟：是开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力为目标。联盟企业间实力和资源都差不多，企业间知识流动是双向的，各方都提供专长，共同开发新技术。核心竞争力重要的是知识联盟。sasazzz4503、战略联盟的主要形式、战略联盟的主要形式合资联合开发定牌生产特许经营 4、战略联盟的好处、战略联盟的好处v降低风险：伙伴之间共同分担成本，改善合作业务 的成本结构（充分利用比较优势）v扩大市场份额：获得进入新的地理市场或推出新产 品的渠道v增强自身实力：迅速获取新技术，获得比内部发展 更快的增长速度465、战略联盟的特点、战略联盟的特点企业边界模糊：契约或资产为纽带联结，你中有我 我中有你，柔性竞争，多赢局面企业关系松散：通过协商机制解决各种问题虚拟动态性：灵活机动，组建、解散迅速47（三）防御（紧缩）战略防御（紧缩）战略战略的基本思想：保存实力，待机发展防御战略不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。1、实施该战略原因实施该战略原因q需求下降，竞争激烈（企业经营不稳定，或接近危险边缘）q国际国内宏观经济不景气（经济衰退、银根紧缩、通货膨胀等）q产品处于衰退期（竞争过度，微利或亏损）q财务困难（以损失利润换取市场占有率；生产能力发挥不足，固定成本负担过重；研发创新失败等）48案例讨论美孚（美孚（MobilMobil）如何成为）如何成为一个聚焦战略的公司一个聚焦战略的公司49类型思想具体战略收获战略维持现状维持现状积极收割积极收割不增加任何投入不增加任何投入停止促销努力停止促销努力撤销一切活动撤销一切活动调整战略（抽资转向）精干主业，流转财务不精干主业，流转财务不佳局面佳局面减特定领域投资转投更减特定领域投资转投更有利领域有利领域改善现金流改善现金流修订现行战略修订现行战略降低成本提高收入降低成本提高收入剥离与整体经营非一剥离与整体经营非一 致的单位致的单位卖出某经营单位卖出某经营单位放弃战略放弃某些业务放弃某些业务保主业免受危机保主业免受危机撤出某领域撤出某领域放弃非相关业务放弃非相关业务或业务环节或业务环节清算战略清偿债务或结束公司清偿债务或结束公司存在，免更大损失存在，免更大损失由股东决定由股东决定自动自动清理清理由法院裁定由法院裁定强制强制清理清理50（四）竞争型战略基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔迈克尔波特提出。波特提出。基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。中化战略。51成本领先战略（成本领先战略（Overallcostleadership）成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略；）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；）生产创新及自动化型成本领先战略；522成本领先战略的适用条件与组织要求成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。）消费者具有较大的降价谈判能力。53差异化战略（差异化战略（Differentiation）.差异化战略的类型所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：（1）产品差异化战略产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。（2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。（3）人事差异化战略训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。（4）形象差异化战略542差异化战略的适用条件与组织要求差异化战略的适用条件与组织要求（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是能够保证企业是“差异化差异化”的；的；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。地推出新的产品特色。55除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：件：（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；一体；（4）很强的市场营销能力；）很强的市场营销能力；56（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。）各种销售渠道强有力的合作。57集中化战略（集中化战略（Focus）。集中化战略的类型集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。58具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；需求，或以不同的方式使用产品；（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；算实行重点集中战略；（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。引力。59战略分类二战略分类二 公共战略分类公共战略分类戴维.奥斯本和彼得.普拉斯特里克为公共组织提供了一系列战略选择。根据杠杆作用的类型和来源将这些战略进行了分类。核心战略的重点是明确目的、方向和角色结果战略利用激励机制，强调市场依赖，竞争承包，基准和使用性能为导向的奖励以客户为中心的战略通过引入顾客竞争机制、为顾客提供建议以及强调服务质量，为利益相关者创造一个问责机制控制型战略通过赋予管理者、一线员工和社区以权力，使权力不再集中于高层和中央。文化战略强调建立一种企业化的、以服务为导向的战略60图：公共部门战略的奥斯本和普拉斯特里图：公共部门战略的奥斯本和普拉斯特里克类型克类型战略类型杠杆作用的来源途径核心战略明确目的使用战略管理来创建对于方向的阐述去除不再服务于核心战略的功能通过服务的提供和服从，将决策者和管理者分开以判明角色结果战略利用激励利用市场来创造结果利用竞争合同和基准点利用绩效导向奖励作为激励措施顾客战略使得公共组织对其促进竞争关键利益相关者负责提供顾客选择的权利强调服务质量控制型战略使权力不仅集中于高层赋予管理者管理的权力和中央赋予一线员工权力以改善结果赋予社区权力以解决自身问题文化战略发展企业化和服务导向通过引入新的经验来改变习惯型文化在雇员间创造一个情感纽带改变雇员的精神状态61维尔德基金会的高级顾问布莱恩.巴里提出了一系列非营利组织追求的典型战略，这些战略代表了在业界领先的维尔德基金会的非营利性管理咨询服务的经验汇总。这些战略不是根据杠杆作用的来源来分组的，巴里确认了关注外部环境、明确目的、角色和市场、留意关键利益相关者的重要性。62图：非营利组织战略的巴里类型图：非营利组织战略的巴里类型锐化组织对于使命、目标、项目的收益、问责性、资金状况、资源管理和市场都获得一个更清晰的认识重新点火围绕目标和使命重新建构组织找到自己的位置明了组织的角色和市场关注一到两个关键要素在与成功有关的一到两个关键要素中处于领导地位统筹规划项目和资金仔细统筹规划项目和资金，以保持项目的活力及提升对社区需求的反应能力赢取与规模相称的优势追求成长，包含联合与并购简化或缩减规模去掉与核心不直接相关的活动，合理安排剩余资源复制在已证明可行的方法和最佳实际操作的基础上进行发展，避免闭门造车在完成战略和知识探索间在新的、未知领域的创新和经时间检验过的战略之间维持平衡取得一个平衡将关系置于核心地位着重于建立一个与职员、社区成员和其他利益相关者的良好关系63发展与社区的良好同盟关系通过改善工作关系从社区获得资源重视社会问题的根源重视预防、研究、拥护、社区组织或者公共政策，以了解社会问题的根源企业化成立新的企业或增加收入成为混乱局面中的舵手通过建立弹性组织架构和文化、灵活雇佣来强调反应能力和适应能力注意组织的发展阶段关注成立、发展、制度化和领导过渡等方面的问题注意趋势的变化关注重大变化以及组织是否跟上了潮流，是处于波峰还是波谷，应如何应对64（五）战略选择与战略选择实践战略选择与战略选择实践战略组合战略组合将相关的战略配合起来使用，是几种战略形成一个有机整体。两种组合形式：1、顺序组合：按战略方案实施的先后顺序，顺次运用各种相关战略。如：定期采用发展战略稳定战略防御战略；根据产品寿命用不同战略2、同时组合：在同一战略期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。65