创意型企业人力资源管理课件

迎迎“人人”而而 解解-创意型企业人力资源管理创意型企业人力资源管理主主 讲讲 高高 竞竞 (Anita(Anita GaoGao)女士女士亚太人力资源协会会员亚太人力资源协会会员国际职业培训师行业协会国际职业培训师行业协会(IPTS)特约撰稿人特约撰稿人/认证讲师认证讲师香格里拉酒店管理集团认证培训官香格里拉酒店管理集团认证培训官影响力教育训练集团影响力教育训练集团PMBAPMBA高级讲师高级讲师北京大学高级经理人研修班特聘讲师北京大学高级经理人研修班特聘讲师南京大学工商管理学院南京大学工商管理学院MBAMBA班讲师班讲师曾任宏图三胞连锁企业人力资源总监曾任宏图三胞连锁企业人力资源总监课程导入课程导入-站在站在“人性人性”的高度理解人力资源的高度理解人力资源人情人情-人心人心-人事人事-人力资源人力资源-人性人性大上有立德，其次有立功，其次有立言，虽大上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此之谓不朽。久不废，此之谓不朽。-左传左传企业年度人力资源规划的制定企业年度人力资源规划的制定v2009年度公司的人力资源工作思路可概括为“一个中心，两个基本点”。v一个中心：确定2009年为“管理年”，规范企业内部管理，强化思路引导执行。v两个基本点：1.以培训拉动内部管理2.以绩效考核确保业绩提升一、总 述人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理选人选人选人选人育人育人育人育人用人用人用人用人留人留人留人留人招招招招聘聘聘聘与与与与配配配配置置置置岗岗岗岗位位位位分分分分析析析析培培培培训训训训与与与与发发发发展展展展职职职职业业业业生生生生涯涯涯涯规规规规划划划划绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核薪薪薪薪酬酬酬酬与与与与福福福福利利利利企企企企业业业业文文文文化化化化员员员员工工工工关关关关系系系系管管管管理理理理二、工 作 分 析三、分模块工作思路阐述1.选人v确定“能岗匹配”为原则，加强对现有管理人员的指导，提高管理岗与管理能力的匹配度；v人力资源部及全体部门经理学习“STAR”面试技巧，提高首次招聘的正确率；v对公司现有组织架构做局部微调，明确部门主要工作职责，确保部门间的协同运作。2.育人v建立基础培训岗位培训管理培训三级体系v认证第一批企业内训师（10人左右）v分批、分期开展“员工职业生涯规划”工作v把管理培训做到“制度化、常规化、专题化”3.用人v引入绩效考核机制，以“销售经理”为试点；v以一年为试验期，依据岗位来设定KPA领域与KPI指标；v调整现有的薪酬结构，深化激励效用，以拉动企业整体绩效。4.留人v让企业文化形象化、具体化、生动化v媒体/载体：公告栏、万朋网、员工活动（卡拉OK比赛、演讲比赛、辩论比赛、创意空间评比等）v员工关系管理的具体实施：a生日会/生日短信 b.服务年限奖 c.“家庭日”（family day）/亲子活动 d.“优秀员工”评选四、工作重点培训1.三级培训体系的建立 基础性培训基础性培训 人力资源部人力资源部 （包括新员工入职培训、企业文化培训、公（包括新员工入职培训、企业文化培训、公 司管理制度培训、个人素养培训等）司管理制度培训、个人素养培训等）岗位培训（岗位培训（OJTOJT）各职能部门各职能部门 （包括各部门的基于岗位的专业技能培训）（包括各部门的基于岗位的专业技能培训）管理培训管理培训 人力资源部人力资源部 （包括企业内部及外部的各项管理能力的培训）（包括企业内部及外部的各项管理能力的培训）2.培训制度的确立：v全员培训制度v岗位培训制度：“培训日”、责任人、培训时数v驻外销售人员定期回总部受训制度v管理人员提升性培训制度3.培训工作流程的梳理：v岗位培训（OJT）工作流程v公司内训工作流程v外训申请工作流程v培训内部管理工作流程4.“储备管理干部”培养计划5.企业内训师认证计划6.“请进来，走出去”活动：v请1-2名知名企业或软件业高管到公司做管理及营销内训v带领公司高管及销售精英到知名软件业参观、交流v参加外部培训机构的优秀管理课程v参加“中国培训论坛”：2009.4杭州7.“职业生涯规划”工具的引入：orientation 职业定向五、工作难点绩效考核1.启动周期长、协调部门多、涉及利益面广2.关键：相对科学、客观、公正的设置岗位绩效考核的KPI指标3.成功因素：将绩效考核与薪酬挂钩，调整现有的薪酬结构，深化奖惩的杠杆作用激励效应4.主要协同部门：财务部、各职能部门经理5.工作流程（见下图）6.成立公司绩效考评委员会 工工 作作 流流 程程绩效动员、绩效动员、绩效动员、绩效动员、全员培训全员培训全员培训全员培训1 1 1 1销售经理为销售经理为销售经理为销售经理为试点人群试点人群试点人群试点人群销售岗销售岗销售岗销售岗KPIKPIKPIKPI指指指指标样本设计标样本设计标样本设计标样本设计销售岗薪酬销售岗薪酬销售岗薪酬销售岗薪酬调整措施调整措施调整措施调整措施年中：销售年中：销售年中：销售年中：销售岗绩效评估岗绩效评估岗绩效评估岗绩效评估KPIKPIKPIKPI指标修正指标修正指标修正指标修正，全员培训，全员培训，全员培训，全员培训2 2 2 2各职能部门各职能部门各职能部门各职能部门按岗位设定按岗位设定按岗位设定按岗位设定KPIKPIKPIKPI的指标的指标的指标的指标各部门按岗各部门按岗各部门按岗各部门按岗位调整薪酬位调整薪酬位调整薪酬位调整薪酬结构比例结构比例结构比例结构比例确定绩效考确定绩效考确定绩效考确定绩效考核制度核制度核制度核制度/梳理梳理梳理梳理工作流程工作流程工作流程工作流程绩效辅导、绩效辅导、绩效辅导、绩效辅导、绩效跟踪绩效跟踪绩效跟踪绩效跟踪年终：各职年终：各职年终：各职年终：各职能部门绩效能部门绩效能部门绩效能部门绩效考评考评考评考评/绩效面绩效面绩效面绩效面谈谈谈谈年终：高管年终：高管年终：高管年终：高管人员管理述人员管理述人员管理述人员管理述职职职职/销售经理销售经理销售经理销售经理工作述职工作述职工作述职工作述职绩效考核总绩效考核总绩效考核总绩效考核总结结结结/绩效奖惩绩效奖惩绩效奖惩绩效奖惩2010201020102010年绩效年绩效年绩效年绩效考核计划考核计划考核计划考核计划六、年度工作计划推进表v表1：2009年度管理培训计划表v表2：2009年度绩效考核工作推进表1 12 23 34 45 56 6领导力领导力部门年度工作规部门年度工作规划划领导者的魅力领导者的魅力修炼修炼（外训）（外训）绩效管理绩效管理绩效考核动员绩效考核动员1 1销售管理销售管理中国培训论坛中国培训论坛 “乔乔吉拉德吉拉德”专场专场卓越营销团队的卓越营销团队的建设与管理（外建设与管理（外训）训）团队协作与执行力团队协作与执行力知名企业营销总知名企业营销总监（内训）监（内训）商务谈判与专业演商务谈判与专业演讲讲企业内训师认证企业内训师认证培训培训商务礼仪与职业素商务礼仪与职业素养养商务礼仪与职商务礼仪与职业形象塑造业形象塑造人力资源人力资源职业生涯规划职业生涯规划1 1岗位职能岗位职能（OJTOJT）培训的）培训的规划与执行规划与执行招聘与面试技巧招聘与面试技巧市场营销与品牌管市场营销与品牌管理理市场营销与产品市场营销与产品策略策略（内训）（内训）月月份份内内容容备注：备注：“内训内训”为请讲师来公司做培训，为请讲师来公司做培训，“外训外训”为参加外部培训机构公开课程；其他培训课程由人力资源部组织执行。为参加外部培训机构公开课程；其他培训课程由人力资源部组织执行。7 78 89 9101011111212领导力领导力有效授权有效授权（外训）（外训）绩效管理绩效管理绩效评估绩效评估/绩效动员绩效动员2 2绩效评估绩效评估/管理述职管理述职销售管理销售管理知名软件企业参知名软件企业参观交流观交流团队协作与执行力团队协作与执行力请胡大平老师来请胡大平老师来公司公司（内训）（内训）商务谈判与专业演商务谈判与专业演讲讲专业演讲技巧专业演讲技巧 商务谈判技巧商务谈判技巧 商务礼仪与职业素商务礼仪与职业素养养优秀管理者的素优秀管理者的素养养人力资源人力资源职业生涯规划职业生涯规划2 2市场营销与品牌管市场营销与品牌管理理品牌的建设与管品牌的建设与管理理（外训）（外训）月月份份内内容容表2 2009年度绩效考核工作推进表2010.12010.11212111110109 98 87 76 65 54 43 32 2年年 后后年年 前前1 1绩效绩效奖惩奖惩销售销售工作工作述职述职绩效绩效面谈面谈绩效绩效跟踪跟踪梳理梳理工作工作流程流程全员全员培训培训2绩效绩效跟踪跟踪2010年绩年绩效考效考核计核计划划绩效绩效总结总结管理管理述职述职年终：年终：绩效评绩效评估估绩效绩效辅导辅导确定确定制度制度各部各部门按门按岗位岗位调整调整薪酬薪酬各职各职能部能部门按门按岗位岗位设定设定 KPI指标指标KPI指标指标修正修正年中：年中：销售岗销售岗绩效评绩效评估估绩效绩效辅导辅导销售销售岗薪岗薪酬调酬调整整销售销售经理经理KPI指标指标样本样本设计设计全员全员培训培训1绩效绩效动员动员大会大会进进程程月月份份七、工作业绩体现1.培训 培训时数（员工20小时/年，管理层40小时/年）2.职业生涯规划 按部门，分批次建立“员工个人职业生涯规划表”3.薪酬结构 基本工资（缴费工资）+岗位工资+工龄工资+绩效工资4.员工离职率控降在15-20%之间 八、工作经验总结v 人情人心人事人力资源人性v 以“渐变”代替“突变”，循序渐进地完善 企业的人力资源管理及各部门的管理 规范，提升管理层的职业素养。激励型的绩效考核激励型的绩效考核KPIKPI设置导向设置导向v 企业内部绩效考核的工作流程v 关键岗位（如：销售、研发）KRA领域的确定v 激励型KPI指标得权重分配与分值计算v 管理层的绩效述职工作如何做？v 案例研讨：某企业“销售经理”绩效考核方案的激励导向技术技术 +方法方法 +工具工具随着企业管理成熟的提高，企业的绩效文化也会逐步形成时间时间企业管理成熟度企业管理成熟度企业内部形成企业内部形成“绩效文化绩效文化”系统的绩效评估系统的绩效评估有效的内部绩效报告系统有效的内部绩效报告系统绩效管理绩效管理零星的绩效评估工作零星的绩效评估工作绩效文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾”“软”：定性的指标“硬”：定量的指标“公”：企业的战略“私”：个人的发展软硬兼施软硬兼施公私兼顾公私兼顾工作难点绩效考核1.启动周期长、协调部门多、涉及利益面广2.关键：相对科学、客观、公正的设置岗位绩效考核的KPI指标3.成功因素：将绩效考核与薪酬挂钩，调整现有的薪酬结构，深化奖惩的杠杆作用激励效应4.主要协同部门：财务部、各职能部门经理5.工作流程（见下图）6.成立公司绩效考评委员会 工 作 流 程绩效动员、绩效动员、绩效动员、绩效动员、全员培训全员培训全员培训全员培训1 1 1 1销售经理为销售经理为销售经理为销售经理为试点人群试点人群试点人群试点人群销售岗销售岗销售岗销售岗KPIKPIKPIKPI指指指指标样本设计标样本设计标样本设计标样本设计销售岗薪酬销售岗薪酬销售岗薪酬销售岗薪酬调整措施调整措施调整措施调整措施年中：销售年中：销售年中：销售年中：销售岗绩效评估岗绩效评估岗绩效评估岗绩效评估KPIKPIKPIKPI指标修正指标修正指标修正指标修正，全员培训，全员培训，全员培训，全员培训2 2 2 2各职能部门各职能部门各职能部门各职能部门按岗位设定按岗位设定按岗位设定按岗位设定KPIKPIKPIKPI的指标的指标的指标的指标各部门按岗各部门按岗各部门按岗各部门按岗位调整薪酬位调整薪酬位调整薪酬位调整薪酬结构比例结构比例结构比例结构比例确定绩效考确定绩效考确定绩效考确定绩效考核制度核制度核制度核制度/梳理梳理梳理梳理工作流程工作流程工作流程工作流程绩效辅导、绩效辅导、绩效辅导、绩效辅导、绩效跟踪绩效跟踪绩效跟踪绩效跟踪年终：各职年终：各职年终：各职年终：各职能部门绩效能部门绩效能部门绩效能部门绩效考评考评考评考评/绩效面绩效面绩效面绩效面谈谈谈谈年终：高管年终：高管年终：高管年终：高管人员管理述人员管理述人员管理述人员管理述职职职职/销售经理销售经理销售经理销售经理工作述职工作述职工作述职工作述职绩效考核总绩效考核总绩效考核总绩效考核总结结结结/绩效奖惩绩效奖惩绩效奖惩绩效奖惩2010201020102010年绩效年绩效年绩效年绩效考核计划考核计划考核计划考核计划2009年度绩效考核工作推进表2010.2010.1 11212111110109 98 87 76 65 54 43 32 2年年 后后年年 前前1 1绩效绩效奖惩奖惩销售销售工作工作述职述职绩效绩效面谈面谈绩效绩效跟踪跟踪梳理梳理工作工作流程流程全员全员培训培训2绩效绩效跟踪跟踪2010年绩年绩效考效考核计核计划划绩效绩效总结总结管理管理述职述职年终：年终：绩效评绩效评估估绩效绩效辅导辅导确定确定制度制度各部各部门按门按岗位岗位调整调整薪酬薪酬各职各职能部能部门按门按岗位岗位设定设定 KPI指标指标KPI指标指标修正修正年中：年中：销售岗销售岗绩效评绩效评估估绩效绩效辅导辅导销售销售岗薪岗薪酬调酬调整整销售销售经理经理KPI指标指标样本样本设计设计全员全员培训培训1绩效绩效动员动员大会大会进进程程月月份份绩效考核的定义绩效考核的定义v绩效绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、科学的原理来评定和测量通过系统的方法、科学的原理来评定和测量员工在职务上的工作行为与工作效果。员工在职务上的工作行为与工作效果。它是企业管理者与员工之间的一项管理沟它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是一个管理过程；通活动，是一个管理过程；是管理者的责任；是管理者的责任；针对是员工工作完成情况；针对是员工工作完成情况；是一套检查、指导、纠偏的控制系统。是一套检查、指导、纠偏的控制系统。（1）“三公”原则公平、公正、公开（2）“三结合”原则责、权、利（3）“三级考核”原则自我评定、上司评定、小组评定考核的三个原则考核的三个原则绩效考核的目的绩效考核的目的 美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，可以达到以下目的：伊凡斯维其认为，可以达到以下目的：伊凡斯维其认为，可以达到以下目的：伊凡斯维其认为，可以达到以下目的：1.1.为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2.2.组织对员工的绩效考评的反馈组织对员工的绩效考评的反馈3.3.对员工和团队对组织的贡献进行评估；对员工和团队对组织的贡献进行评估；4.4.为员工的薪酬决策提供依据为员工的薪酬决策提供依据5.5.对招聘选择和工作分配的决策进行评估对招聘选择和工作分配的决策进行评估6.6.了解员工和团队的培训和教育的需要了解员工和团队的培训和教育的需要7.7.对培训和员工职业生涯规划效果的评估对培训和员工职业生涯规划效果的评估8.8.对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 考核的人员范围和层次考核的人员范围和层次层层 次次层级层级类类 别别高层高层管理管理9 98 87 7中层中层指导指导监督监督基层基层操作操作6 65 54 43 32 21 1管管 理理专专 业业技技 术术现场管理现场管理现场专业现场专业现场技术现场技术事事 务务操操 作作辅辅 助助事事 务务考考 核核 的的 维维 度度v直接上级直接上级v同级同事同级同事v被考评者自身被考评者自身v直接下级直接下级v外界客户外界客户v行业专家行业专家 （）工作业绩（）工作业绩 效率、效果（正确性、速度、质量）任何考核最终都要以业绩为最重要内容 其一体现在基本职责的履行程度 其二体现在考核期制定的目标任务计划 完成的程度、质量、速度等 考核的标准（考核的标准（360360 全方位考核）全方位考核）（）工作态度（）工作态度 态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有 义、信、勇、谋，纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 协作性：在工作是体现出的团队合作精神 积极性：心态、热情投入的程度 责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神 （）工作能力（）工作能力 知识、技能、计划、协调、体力 即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 创新力、学习力：现代企业对员工的要求 领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼 （人格魅力和性格魅力）工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果。三者之间的关系三者之间的关系工作能力工作态度客观条件工作业绩 考核的评分标准考核的评分标准考核权重考核权重 定性与定量考评定性与定量考评定性考评定性考评定量考评定量考评S-S-特优级特优级100+10100+10分分A-A-优秀级优秀级 B-B-良好级良好级 C-C-合格级合格级 D-D-不合格级不合格级100-85100-85分分 84-7584-75分分74-6074-60分分59-059-0分分高级管理层高级管理层职级层次职级层次工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力中级管理层中级管理层普通员工层普通员工层60%60%70%70%80%80%20%20%15%15%10%10%10%10%15%15%20%20%确定考核的期限确定考核的期限高级管理层高级管理层中级管理层中级管理层普通员工层普通员工层职级层次职级层次适用期限一年（半年）半年（季度）季度（月份）备 注1、不同企业规模、不同工作性质，其 考核时间不一2、特殊部门期限另行确定案例研讨案例研讨A公司在美国有一家化工厂，过去因为技术领先，人均生产率高，曾经为公司创造了巨额的利润。近年来因为美国的环境保护成本较高，作为主要原料的天然气价格攀升，该厂的效益下滑很大。A公司经过了解，该工厂不能临时停产，否则会造成管道堵塞，也不能关闭，因为美国的环保法对关闭化工厂的要求特别高。经过研究，A公司认为可以减产，生产量只要维持管道的正常运行就行。但是工厂并没有认真执行公司的要求，而是继续大量生产，这是为什么？请问：企业与员工的矛盾在哪里？该工厂的绩效考核指标该如何调整？电仪部电仪部员工月度考核表员工月度考核表姓名：岗位：级别：考核时间：年月自我小结：考核项目考 核 内 容助理评分经理评分 考核等次德德1010思想品德，职业道德，社会公德，行为举止，人际关系能能1515基础知识，基本技能，学历资历，职称和执业资格新技术、新产品使用/合理化建议数勤勤1515出勤率，工作责任心，工作效率，组织纪律性加班天数调休+病假/事假天数迟到/早退次数绩绩6060目标任务完成情况，效益情况，质量安全情况计划/完成任务量工作质量合计小计权重30%70%总分备注：90分及以上为优秀，8089分为良好，6079分为合格，60分以下为不合格。员工年度考核表（综合发展部）员工年度考核表（综合发展部）姓名所在部门现任岗位学历职称执业资格政治面貌入司年月 自我总结（不够可另附纸）本人签名：考核项目（权重）考 核 内 容自我评分（参考）考核评分0.8公司定分0.2综合得分德5爱国爱司，职业道德，品德公德，行为举止，人际关系能10基本技能，基础知识，执业资格和职称，学历资历勤20工作责任心，工作效率，组织纪律性，出勤率绩60或55（干）目标任务完成情况，效益情况,质量安全情况廉5或10（干）遵纪守法，廉洁自律，公道正派合计100综合以上内容考评意见（拟定等次）：主管级及以下员工的考评意见由部门经理填写；部门中层干部的考评意见由主管副总经理或总经理填写。签名：考核领导小组办公室意见（拟定等次）考核领导小组意见（确定等次）什么是什么是KRA、KPI?vKRA（Key Result Areas）关键成果区域关键成果区域对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类别叫做别叫做KRA；也就是岗位职责说明书中所定义的主要职责。也就是岗位职责说明书中所定义的主要职责。vKPI（Key Performance Index）关键绩效指标关键绩效指标是从是从KRA中提取出来的主要工作目标；中提取出来的主要工作目标；也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。KRA与与KPI的关系图的关系图总目标总目标KPI部门目标部门目标KPI个人目标个人目标KPI关键成果领域关键成果领域关键成果领域关键成果领域KRA职责范围职责范围好目标的五个特征好目标的五个特征在对价值体系进行分解时，目标必须符合SMART原则 Specific 具体的具体的 Measurable 可衡量可衡量 Achievable 可行的可行的 Relative 相关相关的的 Time 有时限有时限 结果行为高层中层基层绩效指标设定表（示例）绩效指标设定表（示例）方案细化方案细化方案细化方案细化根据企业规划根据企业规划-确保确保KPIKPI与战略目标与战略目标一致一致-确定资源需求确定资源需求-根据资源配备检验初根据资源配备检验初步目标值步目标值-调整并拟定目标值调整并拟定目标值绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核KPI指标值的确定最佳实践指标值的确定最佳实践确定目标值确定目标值确定目标值确定目标值回顾企业战略目标回顾企业战略目标计算计算KPIKPI并建立基准绩效并建立基准绩效值值获取有关的借鉴信息获取有关的借鉴信息设想初步的目标值设想初步的目标值衡量目标值的可行性衡量目标值的可行性确定初步的目标值确定初步的目标值 检验检验检验检验KPIKPIKPIKPI特性测试：确保单个指特性测试：确保单个指标的有效性标的有效性平衡测试：确保指标构平衡测试：确保指标构成的平衡成的平衡相互关系测试：避免整相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾个体系中存在相互矛盾的指标的指标草拟草拟草拟草拟KPIKPIKPIKPI确认公司的战略目标确认公司的战略目标确认公司的关键流程确认公司的关键流程设定合适的设定合适的KPIKPI （1 1）实用性：）实用性：这是设计考核表格的第一前提（2 2）简单化：）简单化：容易操作才具有实用性（3 3）数字化：）数字化：尽量量化工作任务、考核标准（4 4）标准化：）标准化：相同职级的标准统一、格式统一考核表格的设计考核表格的设计绩效考核结果如何绩效考核结果如何与薪酬体系对接？与薪酬体系对接？v 何谓薪酬体系/薪酬的构成？v 岗位薪酬的分级制v 不同岗位绩效薪酬比例的划分v“工龄薪酬”的重要性v 个人奖励与团队奖励的有效结合v“年终奖金”的创意发放技术技术 +方法方法 +工具工具薪薪 酬酬 结结 构构 设设 计计薪酬=薪水+奖金+津贴+福利薪水=固定部分+变动部分每个结构都对应薪酬要素基本的薪酬结构为体现多元化的需求和激励策略：薪酬的结构单元薪酬的结构单元日周月季年事件计件工资基本工资特殊补贴基本工资业绩工资计件工资奖金补贴基本工资工龄工资业绩工资奖金福利津贴职务薪金奖金福利补贴年度奖金年薪贡献奖金变动部分固定部分技能工资业绩工资绩效奖金、年（季）度绩优奖股权基本工资职务补贴年功工资各项福利补贴业绩导向功能稳定导向功能薪酬结构单元的作用薪酬结构单元的作用长期与短期激励安全与保障结构工资制结构工资制结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。vv基础工资基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。vv岗位工资岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了岗位工资。vv技能工资技能工资部分由员工的工作能力而确定。vv工龄工资工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务。薪薪 酬酬 差差 距距 设设 计计v不同级别、不同类别人员之间的薪酬水平差距如何确定？经理副经理部长主管技术市场工人设计原则设计原则足够可以激励员工，但不能引起大范围与企业的对峙以及员工间的矛盾课程总结课程总结-企业人力资源管理的境界企业人力资源管理的境界 专业专业敬业敬业职业职业乐业乐业立业立业终终 极极 目目 标标法治法治人治人治自治自治被治被治执行者，你执行者，你法律、伦理法律、伦理人治人治职业化的境界职业化的境界o超越愚昧超越愚昧-用智慧引领用智慧引领o超越激情超越激情-用理性坚持用理性坚持o超越善良超越善良-用人性思考用人性思考让我们谨记：让我们谨记：v我要用灿烂的笑声点缀今天，让歌声照亮黑夜；以我要用灿烂的笑声点缀今天，让歌声照亮黑夜；以笑容感染别人。我要使生活保持平衡，记住笑容感染别人。我要使生活保持平衡，记住：无论无论失败绝望，还是成功快乐，这一切都会过去；失败绝望，还是成功快乐，这一切都会过去；v我要学会控制情绪，用智慧与慈悲弥补心灵不足，我要学会控制情绪，用智慧与慈悲弥补心灵不足，我要体察别人的情绪波动，学会宽容；我要体察别人的情绪波动，学会宽容；v我不再为昨日的成绩自吹自擂，将要做的比已经完我不再为昨日的成绩自吹自擂，将要做的比已经完成的定会更好。我要不断改进自己的仪态和风度，成的定会更好。我要不断改进自己的仪态和风度，展示自己独一无二的个性；展示自己独一无二的个性；愿景比管控更重要愿景比管控更重要 信念比指标更重要信念比指标更重要 人才比战略更重要人才比战略更重要团队比个人更重要团队比个人更重要 授权比命令更重要授权比命令更重要 平等比权威更重要平等比权威更重要均衡比魄力更重要均衡比魄力更重要 理智比激情更重要理智比激情更重要 真诚比体面更重要真诚比体面更重要感谢您的参与感谢您的参与人生从此更精彩！人生从此更精彩！