企业战略实施培训课件

第第第第9 99 9章章章章 战略实施战略实施战略实施战略实施第9章战略实施1行动是思想的最好注解。约翰约翰洛克洛克 人物者人物者说思想和战略固然很重要，但实施这些思想和战略才是真正的挑战。波西波西巴尼维克巴尼维克行动是思想的最好注解。人物者说思想和战略固然很重要，但实施这2 理解战略实施的涵义与性质；理解战略实施的涵义与性质；掌握战略实施的基本模式，了解战略实施的主要任务；掌握战略实施的基本模式，了解战略实施的主要任务；明确战略分解、年度目标等基本概念；明确战略分解、年度目标等基本概念；掌握并能灵活运用资源配置及组织管理匹配的主要内容；掌握并能灵活运用资源配置及组织管理匹配的主要内容；了解战略实施中的常见阻力因素及相应克服途径的选择。了解战略实施中的常见阻力因素及相应克服途径的选择。学习重点理解战略实施的涵义与性质；学习重点3一、战略实施的涵义一、战略实施的涵义战略实施战略实施(Strategy Implementation)，亦称战略执行，是指通过行动计划、预亦称战略执行，是指通过行动计划、预算以及标准操作规程等方式把企业制定算以及标准操作规程等方式把企业制定的战略付诸实践。的战略付诸实践。第一节战略实施概述一、战略实施的涵义4战略执行的重要性1、“三分战略，七分执行。”不管战略多好、思路多清，如果不付诸实施，不执行到位，一切都会成为纸上谈兵。2、美国财富杂志在调查中发现：“多数情况下（70%），企业问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。”战略执行的重要性1、“三分战略，七分执行。”不管战略多好、思5战略的执行强调执行力所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。战略的执行强调执行力所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定6默克顿认为：执行力就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟。没有执行力，哪有竞争力。杰克韦尔奇 管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。彼得德鲁克 杰克韦尔奇（JackWelch）1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO默克顿认为：执行力就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟。杰7执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人。用好人。柳传志柳传志适合做事的人做事，适合执行的人执行。适合做事的人做事，适合执行的人执行。张瑞敏张瑞敏执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人。8战略实施过程中通常应遵循以下三个基本原则战略实施过程中通常应遵循以下三个基本原则:1.适度合理性原则适度合理性原则2.统一领导、统一指挥原则统一领导、统一指挥原则3.权变原则权变原则战略实施过程中通常应遵循以下三个基本原则:1.适度合理性原则9二、战略实施的性质二、战略实施的性质1.1.战略制定与战略实施的主要区别：战略制定与战略实施的主要区别：序号战略制定战略实施1在行动之前部署力量在行动中管理和运用力量2注重效果注重效率3思维过程行动过程4需要有好的直觉与分析技能需要有特殊的激励和领导技能5只需要少数人员协调要对众多人员进行协调二、战略实施的性质序号战略制定战略实施1在行动之前部署力量在102.战略制定与战略实施对组织不同的要求：战略制定与战略实施对组织不同的要求：（1）涉及人员的范围不同。）涉及人员的范围不同。战略制定阶段的参与人员战略制定阶段的参与人员数量较少数量较少；战略实施是一个；战略实施是一个全员性全员性的概念。的概念。（2）对人的要求不同。）对人的要求不同。在战略制定阶段，需要的是分在战略制定阶段，需要的是分析能力与良好的直觉，注重的是一种概念技能。而战略析能力与良好的直觉，注重的是一种概念技能。而战略的实施则需要脚踏实地，需要一种迅速、快捷、有效行的实施则需要脚踏实地，需要一种迅速、快捷、有效行动的能力（执行力）。动的能力（执行力）。（3）所需的文化氛围不同。）所需的文化氛围不同。在在战略制定战略制定过程中，过程中，创造创造力力是至关重要的，这就需要一种有利于创新的文化氛围。是至关重要的，这就需要一种有利于创新的文化氛围。而而战略实施战略实施则更偏重于对效率的追求，则更偏重于对效率的追求，强调执行力强调执行力，注，注重重“埋头拉车埋头拉车”。2.战略制定与战略实施对组织不同的要求：11三、战略实施的基本模式三、战略实施的基本模式企业的战略管理实践中，通常采用以下五种不同的战略实施模式，如企业的战略管理实践中，通常采用以下五种不同的战略实施模式，如下表下表7-17-1所示。所示。表7-1 五种不同的战略实施模式模式类别侧重点高层领导者的角色指挥型制定并组织战略实施集权者变革型通过变革实施战略设计者合作型发挥集体智慧，让其他高层管理人员参与决策协调者文化型培育和改变企业文化，动员全体员工参与指导者增长型激励下层管理者参与战略制定，创造性地实施战略评判者三、战略实施的基本模式表7-1五种不同的战略实施模式模式121指挥型模式指挥型模式特点：特点：战略由企业高层做出决定。确定了战略之后，再战略由企业高层做出决定。确定了战略之后，再逐级向下宣布企业战略，然后强制企业下层管理人员执逐级向下宣布企业战略，然后强制企业下层管理人员执行。行。适用条件：适用条件：（1）企业高层（特别是总经理）须拥有较高的权威。）企业高层（特别是总经理）须拥有较高的权威。（2）只能在战略实施难度较小、实施条件较为有利的）只能在战略实施难度较小、实施条件较为有利的条件下运用。条件下运用。（3）要求企业能够准确有效地收集信息并能及时汇总）要求企业能够准确有效地收集信息并能及时汇总到企业高层或总经理的手中。到企业高层或总经理的手中。评价：缺点评价：缺点是把战略制定者与战略实施者分开。一般说是把战略制定者与战略实施者分开。一般说来，下层管理人员来，下层管理人员缺乏主动性和创造精神缺乏主动性和创造精神。1指挥型模式132变革型模式变革型模式特点：特点：企业总经理和高层管理者将企业总经理和高层管理者将工作重心工作重心放在如何通过变放在如何通过变革实施战略上。革实施战略上。评价：评价：一般而言，这种模式比指挥型模式更为有效，但仍然一般而言，这种模式比指挥型模式更为有效，但仍然没有解决指挥型模式各业务单位或个人利益与企业利益没有解决指挥型模式各业务单位或个人利益与企业利益的协调问题的协调问题,以及下层管理人员实施战略的积极性和主动以及下层管理人员实施战略的积极性和主动性问题。性问题。缺乏战略的灵活性，在外界环境快速变化时使战略的缺乏战略的灵活性，在外界环境快速变化时使战略的实施更为困难实施更为困难 因此，受外部环境影响较大且环境不确定性较高的企业，在因此，受外部环境影响较大且环境不确定性较高的企业，在选择该种模式时应慎重。选择该种模式时应慎重。2变革型模式143合作型模式合作型模式特点：特点：总经理与其他总经理与其他高层管理高层管理人员一起对企业战略问题进人员一起对企业战略问题进行充分讨论，形成较为一致的意见，制定出可行的战略，行充分讨论，形成较为一致的意见，制定出可行的战略，然后进一步落实和贯彻战略，从而使全体高层管理人员在然后进一步落实和贯彻战略，从而使全体高层管理人员在战略的制定和实施过程中都能做出各自的贡献。战略的制定和实施过程中都能做出各自的贡献。总经理的工作重心总经理的工作重心：主要放在如何发挥集体智慧上，提高：主要放在如何发挥集体智慧上，提高其主观能动性上。其主观能动性上。3合作型模式15优点：优点：该模式有效克服了指挥型模式和变革型模式的缺点。该模式有效克服了指挥型模式和变革型模式的缺点。提高了其主动性，正是这样，战略实施成功的可能性明显提提高了其主动性，正是这样，战略实施成功的可能性明显提高。高。不足之处：不足之处：由于战略制定是具有不同观点（不同目的）的参由于战略制定是具有不同观点（不同目的）的参与者相互协商折衷的产物，因而有可能会降低战略的经济合与者相互协商折衷的产物，因而有可能会降低战略的经济合理性。理性。优点：该模式有效克服了指挥型模式和变革型模式的缺点。提高了其164文化型模式文化型模式特点：特点：总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体员工总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体员工灌输企业的战略思想和意图，建立共同的价值观和行为准灌输企业的战略思想和意图，建立共同的价值观和行为准则，使企业全体员工在共同的文化基础上参与战略的实施则，使企业全体员工在共同的文化基础上参与战略的实施活动。活动。企业总经理的工作重心：企业总经理的工作重心：主要放在如何通过培育企业文化，主要放在如何通过培育企业文化，动员全体员工都参与战略实施活动上。动员全体员工都参与战略实施活动上。优点：优点：它打破了战略制定者和战略实施者的界限，全体员它打破了战略制定者和战略实施者的界限，全体员工都参与了战略的制定和实施工作，因而有利于统一思想工都参与了战略的制定和实施工作，因而有利于统一思想和行动，集中众人智慧，确保战略的顺利实施。和行动，集中众人智慧，确保战略的顺利实施。局限性：局限性：对员工的素质要求较高；对员工的素质要求较高；4文化型模式175增长型模式增长型模式特点：特点：企业战略采用自下而上的方式制定，而不是自上而下企业战略采用自下而上的方式制定，而不是自上而下地推行。企业总经理和高层管理者的地推行。企业总经理和高层管理者的工作重心工作重心主要放在如何主要放在如何激励下层管理人员参与战略制定和实施的积极性与主动性上，激励下层管理人员参与战略制定和实施的积极性与主动性上，从而有效促进企业战略目标的实现。从而有效促进企业战略目标的实现。要求要求：（1）总经理认真对待下层管理人员提出的一切有利于企业发总经理认真对待下层管理人员提出的一切有利于企业发展的战略方案，只要方案基本可行，符合企业总体战略发展展的战略方案，只要方案基本可行，符合企业总体战略发展方向，就应及时予以批准，以激励员工的首创精神；方向，就应及时予以批准，以激励员工的首创精神；（2）总经理在员工参与战略决策等问题上要持一种开明的态）总经理在员工参与战略决策等问题上要持一种开明的态度；度；（3）对员工素质要求也比较高。）对员工素质要求也比较高。5增长型模式18（1）制定战略实施计划；）制定战略实施计划；（2）建立与战略相适应的组织结构；）建立与战略相适应的组织结构；（3）按战略的要求配置资源，确保有限的资源投入到对战）按战略的要求配置资源，确保有限的资源投入到对战略成功至关重要的关键价值链活动中；略成功至关重要的关键价值链活动中；（4）建立对战略起支持作用的政策；）建立对战略起支持作用的政策；（5）根据战略要求，对价值链活动进行优化，对业务流程）根据战略要求，对价值链活动进行优化，对业务流程进行再造；进行再造；（6）建立有利于战略实施的激励机制；）建立有利于战略实施的激励机制；（7）建立与战略要求相适应的沟通和协调机制；）建立与战略要求相适应的沟通和协调机制；（8）营造、培育一种有利于战略实施的企业文化；）营造、培育一种有利于战略实施的企业文化；（9）加强对战略实施的领导，排除变革阻力；）加强对战略实施的领导，排除变革阻力；（10）对战略实施过程加以控制，确保预期目标的实现。）对战略实施过程加以控制，确保预期目标的实现。四、战略实施的主要任务四、战略实施的主要任务（1）制定战略实施计划；四、战略实施的主要任务19一、战略分解的涵义一、战略分解的涵义 所谓战略分解，就是按照一定的要求和细分标准将企业所谓战略分解，就是按照一定的要求和细分标准将企业总体战略逐层细化，并最终演绎成企业总体战略逐层细化，并最终演绎成企业经营单位或职能部经营单位或职能部门门年度目标年度目标的活动过程。的活动过程。战略分解，主要是向战略分解，主要是向纵向纵向和和横向两维度横向两维度展开。展开。第二节战略分解一、战略分解的涵义20经营单位A业务战略（分目标）经营单位B业务战略（分目标）经营单位N业务战略（分目标）职能部门1战略目标职能部门2战略目标职能部门3战略目标职能部门n战略目标业务组目标业务组目标业务组目标业务组目标业务组M目标集团战略（总任务）图7-2 纵向展开的战略分解（空间分解）经营单位A业务战略（分目标）经营单位B业务战略（分目标）经营21分解X分战略主要措施1234：公司总战略实 施 检 查 评 价序号措施内容负责人进度检查时间检查人检查评价1 2 121 2 12评价时间评价意见图7-1 横向展开的战略分解分解X分战略主要措施1公司总战略实施检查22二、战略二、战略目标目标分解分解（1 1）时间分解：）时间分解：即把战略的即把战略的长期目标长期目标，分解为一个个，分解为一个个短期目短期目标，使标，使企业的企业的长期长期计划转化为短期计划转化为短期安排安排。（2 2）空间分解）空间分解，把公司总战略分解、细化为各，把公司总战略分解、细化为各经营业务经营业务部门和部门和职能职能部门部门相应的分战略。相应的分战略。二、战略目标分解23三、年度目标三、年度目标年度目标对于战略实施有着非常重要的年度目标对于战略实施有着非常重要的意义意义：（1 1）它是配置资源的基础；）它是配置资源的基础；（2 2）它是评价管理者的主要尺度；）它是评价管理者的主要尺度；（3 3）它是监测运作过程，使其向实现长期目标方向前进的工具；）它是监测运作过程，使其向实现长期目标方向前进的工具；（4 4）它突出了公司、事业部和各职能部门的工作重点）它突出了公司、事业部和各职能部门的工作重点内容内容：年度目标包括盈利、增长目标：年度目标包括盈利、增长目标,以及按业务、区域、用户群体以及按业务、区域、用户群体及市场份额目标等。及市场份额目标等。三、年度目标24一般而言，年度目标应具备以下几个方面的一般而言，年度目标应具备以下几个方面的基本特征：基本特征：(1)可度量性；可度量性；(2)协调一致性；协调一致性；(3)合理性；合理性；(4)明确性；明确性；(5)有挑战性；有挑战性；(6)有适当的时间要求；有适当的时间要求；(7)附以相应的奖罚规定；附以相应的奖罚规定；(8)与管理者、雇员的价值观相符。与管理者、雇员的价值观相符。一般而言，年度目标应具备以下几个方面的基本特征：25一、人力资源一、人力资源人力资源是全部企业资源中最富活力、最具创造性的资源。人力资源是全部企业资源中最富活力、最具创造性的资源。第三节资源配置一、人力资源26人力资源的选择与分配主要包括以下内容：人力资源的选择与分配主要包括以下内容：为各个为各个战略项目岗位战略项目岗位配备战略实施必需的配备战略实施必需的管理人员管理人员、技技术骨干术骨干,及对战略产生重大影响的关及对战略产生重大影响的关键战略部门键战略部门的关键性人的关键性人员。员。为经营战略实施建立关键人员的为经营战略实施建立关键人员的储备机制储备机制，不断为战略，不断为战略实施输送有效的人力资源。实施输送有效的人力资源。战略实施人员的选配要注意整体力量力量的有效发挥，战略实施人员的选配要注意整体力量力量的有效发挥，在人员结构上要兼顾背景、知识、经验、价值观念、管理在人员结构上要兼顾背景、知识、经验、价值观念、管理方式、个性等方面的因素，注重整体效应，始终保持战略方式、个性等方面的因素，注重整体效应，始终保持战略实施队伍的活力。实施队伍的活力。人力资源的选择与分配主要包括以下内容：27影响供给因素影响供给因素现有人力资源预期职位空缺人力资源市场社会政策战略实施中的人力资源配置现有人力资源核查人力资源需求预测人力资源供给预测纯人员需求量平衡政策影响需求因素影响需求因素市场需求技术水平组织结构预期活动变化工作时间教育培训劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩劳动力短缺辞退，提前退休，缩减工作时间加班，培训，晋升，借调，工作再设计，补充执行计划执行反馈图7-3 人力资源计划编制模型图影响供给因素战略实施中的人力资源配置现有人力资源核查人力资源28二、财力资源二、财力资源财力资源，是指企业生产经营所需的各类资金，包括自有资本金、留存利润和借入资金等.分配的主要方法分配的主要方法有：有：实物形态上分配：考虑各项战略行动和项目的级别实物形态上分配：考虑各项战略行动和项目的级别（ABC分类排序），按顺序进行物质形态的分配；分类排序），按顺序进行物质形态的分配；价值形态上分配：对各项战略行动和项目所需资源价值形态上分配：对各项战略行动和项目所需资源以价值形态进行分配。以价值形态进行分配。二、财力资源29资金分配程序大体经过三个阶段：资金分配程序大体经过三个阶段：第一阶段，申请。第一阶段，申请。由战略项目或战略实施基层单位提出由战略项目或战略实施基层单位提出申请报告申请报告,然后逐级上报审批，最后呈报战略决策者。然后逐级上报审批，最后呈报战略决策者。第二阶段，分配。第二阶段，分配。由最高战略决策层按照资源配置原则由最高战略决策层按照资源配置原则,决定投资分配方案。决定投资分配方案。第三阶段，偏差和调整。第三阶段，偏差和调整。实施单位获得资金后，实际运实施单位获得资金后，实际运用可能会与原申请的有差别，这就需要对资源进行综合协用可能会与原申请的有差别，这就需要对资源进行综合协调。调。资金分配程序大体经过三个阶段：30三、技术资源三、技术资源在知识经济时代，技术已成为企业的一项重要战略资源。四、其他资源四、其他资源信誉、信息、时间等无形资源的把握能力信誉、信息、时间等无形资源的把握能力三、技术资源31一、企业战略与组织结构的匹配一、企业战略与组织结构的匹配 要根据战略的需要，实时进行组织结构调整，使要根据战略的需要，实时进行组织结构调整，使之与企业战略相匹配，从而彼此协调、互相促进。之与企业战略相匹配，从而彼此协调、互相促进。第四节组织、文化与战略的匹配(另章讲解)一、企业战略与组织结构的匹配第四节组织、文化与战略的匹32序号战略类型企业特征组织结构类型1增大产量战略简单小型企业，单一产品，单一市场职能结构2扩大地区或品种战略在较大的市场上提供单一或相关产品和服务分部结构3纵向整合战略在原有市场上扩展相关产品分部结构/战略事业部结构4多样化战略在各种市场提供相关或不相关产品矩阵结构/战略事业部结构表7-3 企业战略与组织结构类型的匹配序号战略类型企业特征组织结构类型1增大产量战略简单小型企业，33五、组织结构设计的随机制宜理论五、组织结构设计的随机制宜理论1发展阶段与组织结构发展阶段与组织结构加农（加农（J.T.Cannon）的五阶段模型）的五阶段模型（1）创业阶段。）创业阶段。这个阶段的企业是小型的、单一产品的公司，基本这个阶段的企业是小型的、单一产品的公司，基本上由一个人来管理。上由一个人来管理。（2）职能发展阶段。）职能发展阶段。在这一阶段，企业仍是单一产品公司，但其规在这一阶段，企业仍是单一产品公司，但其规模和经营区域扩大了，决策者需要职能部门帮助。模和经营区域扩大了，决策者需要职能部门帮助。（3）分权阶段。）分权阶段。（4）参谋激增阶段。）参谋激增阶段。这个阶段是增加公司一级的参谋，以帮助最高这个阶段是增加公司一级的参谋，以帮助最高管理者加强对管理者加强对“小企业小企业”的计划和控制。这虽然增强了最高管理者的的计划和控制。这虽然增强了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员之间固有的矛盾。控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员之间固有的矛盾。（5）再集权阶段。）再集权阶段。这一阶段是企业采取再集权的办法来解决分权阶这一阶段是企业采取再集权的办法来解决分权阶段和参谋激增阶段所出现的问题。段和参谋激增阶段所出现的问题。哈韦（哈韦（Donald F.Harvey）依据加农的组织五阶段发展）依据加农的组织五阶段发展模型，模型，勾画出美国公司主导性的发展道路，及所采取勾画出美国公司主导性的发展道路，及所采取的战略，以及导致的新组织结构类型。的战略，以及导致的新组织结构类型。五、组织结构设计的随机制宜理论哈韦（DonaldF.Har34世界性的职能式公司多部门公司简单企业 简单的职能式企业集中化的职 能 式 企 业控股公司世界性的跨国公司世界性的控股公司通过收购兼并的相关多样化的内部增长方式国际扩张复合多样化发展纵向一体化收购不相关的企业巩固内部发展收购不相关业务的发展巩固内部发展相关多样化相关多样化利用规模经济注：战略导致新结构美国企业的主导性发展道路图82扩大了的发展阶段模型世界性的职能式公司多部门公司简单企业352、企业规模与组织结构、企业规模与组织结构不同规模企业对结构的要求是不一样的，具体表现在不同规模企业对结构的要求是不一样的，具体表现在以下三个方面：以下三个方面：（1）规范化程度。）规范化程度。随着企业规模的扩大，随着企业规模的扩大，大型大型企业企业要依赖于条例、程序和文件等来实现标准化和对众多要依赖于条例、程序和文件等来实现标准化和对众多部门和雇员的控制，因而需要高程度的规范化。部门和雇员的控制，因而需要高程度的规范化。中小中小规模的企业对规范化要求就比较低。规模的企业对规范化要求就比较低。（2）分权程度。）分权程度。规模规模大大的企业由于人员和部门较多，的企业由于人员和部门较多，全部决策如若都由最高管理者负责，必然负担过重，全部决策如若都由最高管理者负责，必然负担过重，而且容易脱离实际情况，而且容易脱离实际情况，所以需要较多的分权所以需要较多的分权。而中而中小规模企业，特别是小型企业，不需要再分权。小规模企业，特别是小型企业，不需要再分权。2、企业规模与组织结构36（3）复杂性。复杂性。这是指等级层次的数量和部门或事业这是指等级层次的数量和部门或事业部的数量。部的数量。规模大的企业要解决的管理问题多，需规模大的企业要解决的管理问题多，需要更多的专业化部门，同时随着职工人数的增加和要更多的专业化部门，同时随着职工人数的增加和事业部门的增加，为了有效地控制，需要增加新的事业部门的增加，为了有效地控制，需要增加新的等级层次以免管理幅度过宽。因此，等级层次以免管理幅度过宽。因此，规模大的企业规模大的企业具有较强的复杂性。相比之下的中小规模企业就不具有较强的复杂性。相比之下的中小规模企业就不像大型企业那样复杂。像大型企业那样复杂。（3）复杂性。这是指等级层次的数量和部门或事业部的数量。规模373企业环境与组织结构企业环境与组织结构伯恩斯和斯托克将组织结构分成两种类型：一类称伯恩斯和斯托克将组织结构分成两种类型：一类称为机械系统；另一类称为有机系统。为机械系统；另一类称为有机系统。机械系统机械系统：职责界限分明、工作程序精确、责权关：职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织等级制度严密。系固定、组织等级制度严密。有机系统：有机系统：工作程序不太正规、强调适应性、更多工作程序不太正规、强调适应性、更多地实行参与制、权力不太固定。地实行参与制、权力不太固定。他们的研究发现，在稳定的环境中，成功的企业倾他们的研究发现，在稳定的环境中，成功的企业倾向于采用机械结构；而在不断发展变化的非稳定型向于采用机械结构；而在不断发展变化的非稳定型的环境中，成功的企业则倾向于采用有机结构。的环境中，成功的企业则倾向于采用有机结构。3企业环境与组织结构38组织上的特点 结构类型机械系统有机系统对环境的开放性比较封闭。试图选择和尽量减少环境的影响，并试图降低不稳定性比较开放。设计得能够接受环境影响和对付不稳定性活动的正规化在结构的基础上具有更多的正规性在结构的基础上具有较少的正规性活动的差异化和专业化 明确的、相互孤立的职能和部门通常或有时为重叠的活动协调基本上通过等级结构和很明确规定的管理程序多样性的手段和人们之间交互作用权力结构集中的、等级的分散的，多样化的权力来源职位知识和专门特长职责附加于具体职位或角色很多成员分担任务、作用和职能在组织图、职位说明以及其它文件中有明确规定与说明受到有关的情况和彼此的期望等很不严格的规定与说明交互作用与影响的形态 上级与下级的等级关系上级与下级水平与斜向关系 表8-3 机械系统与有机系统的特征组织上的特点结构类型机394技术与组织结构技术与组织结构伍德沃德和他的助手们分析了美国几家公司，并按生产方法的伍德沃德和他的助手们分析了美国几家公司，并按生产方法的“技术复杂性技术复杂性”标准将公司分类，得出的结论可概述如下：标准将公司分类，得出的结论可概述如下：（1）管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。）管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。（2）在有机系统和机械系统中，在）在有机系统和机械系统中，在采用单件或连续性生产方采用单件或连续性生产方法法的企业中，有机系统占优势；的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式在采用大规模或大量生产方式的企业中的企业中，机械系统占优势。，机械系统占优势。（3）在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。）在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。（4）管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程）管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大。度的提高而增大。这个发现具有重要的意义，它表明对于每一类型的技术都这个发现具有重要的意义，它表明对于每一类型的技术都有一个最佳的结构与之相适应。有一个最佳的结构与之相适应。4技术与组织结构40六、选择与战略相适应的组织结构六、选择与战略相适应的组织结构1战略发展阶段和组织结构战略发展阶段和组织结构钱德勒的研究表明，美国大部分大公司经历了钱德勒的研究表明，美国大部分大公司经历了战略发展的四个阶段战略发展的四个阶段,每个阶段都有与之相适应每个阶段都有与之相适应的组织结构的组织结构.（1）数量扩大战略阶段）数量扩大战略阶段(选择简单的组织结构选择简单的组织结构,直线制直线制)（2）地域扩散战略阶段）地域扩散战略阶段(选择具有职能部门的选择具有职能部门的组织结构组织结构)（3）纵向一体化战略阶段）纵向一体化战略阶段(直线职能制直线职能制)（4）多种经营战略阶段）多种经营战略阶段(事业部和矩阵制事业部和矩阵制)六、选择与战略相适应的组织结构412战略经营领域和组织结构战略经营领域和组织结构（1）单一经营领域和组织结构）单一经营领域和组织结构宜采用直线制、直线职能制等简单的组织类型宜采用直线制、直线职能制等简单的组织类型这种结构能够减少管理成本，提高决策速度和决策效这种结构能够减少管理成本，提高决策速度和决策效率。率。（2）多种经营领域和组织结构）多种经营领域和组织结构副产品型多种经营的组织机构副产品型多种经营的组织机构宜采用集权为主的直线制、直线职能制等组织结构宜采用集权为主的直线制、直线职能制等组织结构。2战略经营领域和组织结构42横向一体化的组织结构横向一体化的组织结构宜采用分权的宜采用分权的事业部制或超事业部制组织事业部制或超事业部制组织结结构。构。横向一体化的组织结构43纵向一体化的组织结构纵向一体化的组织结构与纵向一体化战略相适应，与纵向一体化战略相适应，可采用事业可采用事业部制或超事业部制部制或超事业部制组织结构，按照产品、组织结构，按照产品、地区等地区等建立事业部建立事业部，在总部统一领导下，在总部统一领导下，实行独立核算、自负盈亏。实行独立核算、自负盈亏。纵向一体化的组织结构44多角化经营的组织结构多角化经营的组织结构实行多角化经营战略的企业，可以采用实行多角化经营战略的企业，可以采用矩矩阵式组织结构阵式组织结构、多维立体结构多维立体结构等。等。多角化经营的组织结构453战略职能和组织结构战略职能和组织结构（1）以质量管理以质量管理为战略职能的组织结构为战略职能的组织结构厂 长质量管理领导小组综合计划室TQC室财务科技术科生产科销售科图84 以质量管理为战略职能的组织结构3战略职能和组织结构厂长质量管理领导小组综合计划室TQ46（2）以技术开发以技术开发为战略职能的组织结构为战略职能的组织结构总经理技术开发领导小组技术开发办公室开发中心生产中心销售中心图8-5以技术开发为战略职能的组织结构（2）以技术开发为战略职能的组织结构总经理技术开发领导小组技47（3）以生产管理以生产管理为战略职能的组织结构为战略职能的组织结构总指挥研究站生产办公室总调度室劳需处供应处设备处运输处图86 以生产管理为战略职能的组织结构（3）以生产管理为战略职能的组织结构总指挥研究站生产办公室总48（4）以市场营销以市场营销为战略职能的组织结构为战略职能的组织结构总经理市场营销部市场研究制定企业经营目标和战略推销、销售服务和广告经营计划的制定和与考核人事部研发部生产部财务部 图87 以市场营销为战略职能的组织结构（4）以市场营销为战略职能的组织结构总经理市场营销部市场研究49二、企业文化培育二、企业文化培育企业文化确保企业战略有效实施的重要保障。企业文化确保企业战略有效实施的重要保障。二、企业文化培育50如图如图7-6所示。所示。各种组织要素的变化 图图7-6 7-6 战略与企业文化关系的战略管理图战略与企业文化关系的战略管理图与文化一致性以企业使命为基础重新制定战略加强协同作用根据文化进行管理多少高低如图7-6所示。各种组织要素的变化图7-6战略51从上图可以看出，企业在实施战略时，战略与企业文化一从上图可以看出，企业在实施战略时，战略与企业文化一般会存在四种不同的关系般会存在四种不同的关系.我们可针对各种类型的特点分别采用不同的策略进行管理我们可针对各种类型的特点分别采用不同的策略进行管理:（1）以企业使命为基础）以企业使命为基础(第第象限象限)特点：在第特点：在第象限里，企业在实施战略时，重要的组织要象限里，企业在实施战略时，重要的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业目前的文化有高素会发生很大的变化，但这些变化与企业目前的文化有高度的潜在一致性。度的潜在一致性。企业处理文化与战略关系的管理重点是：企业处理文化与战略关系的管理重点是：在企业进行重大变革时，必须考虑与企业使命的关系。在企业进行重大变革时，必须考虑与企业使命的关系。要发挥企业现有人员的作用，让现有人员填充由于实施要发挥企业现有人员的作用，让现有人员填充由于实施新战略而产生的职位空缺。新战略而产生的职位空缺。在必须调整企业的奖励制度时，应注意与企业目前的奖在必须调整企业的奖励制度时，应注意与企业目前的奖励措施保持一致。励措施保持一致。必须对那些与目前企业文化不相适应的变革予以特别关必须对那些与目前企业文化不相适应的变革予以特别关注，以保证现存的价值观念、行为规范的主导地位。注，以保证现存的价值观念、行为规范的主导地位。从上图可以看出，企业在实施战略时，战略与企业文化一般会存在四52（2）加强协同作用）加强协同作用(第第象限象限)特点：在第特点：在第象限里，企业实施新战略时，企业组织要素发生象限里，企业实施新战略时，企业组织要素发生的变化较少，而且这些变化与现有企业文化又高度一致。的变化较少，而且这些变化与现有企业文化又高度一致。利用目前的有利条件和已有的优势，巩固和加强企业文化。利用目前的有利条件和已有的优势，巩固和加强企业文化。利用文化相对稳定的时机，根据文化的需求，解决企业经营利用文化相对稳定的时机，根据文化的需求，解决企业经营中的问题；或者利用战略的相对稳定，排除组织方面的障碍，中的问题；或者利用战略的相对稳定，排除组织方面的障碍，转向所需要的企业文化。转向所需要的企业文化。（3）根据文化进行管理）根据文化进行管理(第第象限里象限里)在第在第象限里，企业实施新战略时，主要的组织要素变化不大，象限里，企业实施新战略时，主要的组织要素变化不大，但这些变化与目前的企业文化不一致。但这些变化与目前的企业文化不一致。其管理要点是，要实现企业所期望的某些战略变化，但不与现其管理要点是，要实现企业所期望的某些战略变化，但不与现存的企业文化直接冲突。即在不影响企业总体文化一致性的前存的企业文化直接冲突。即在不影响企业总体文化一致性的前提下，根据具体需要对某种经营业务实行不同的文化管理。提下，根据具体需要对某种经营业务实行不同的文化管理。（2）加强协同作用(第象限)53（4）重新制定战略）重新制定战略(第第象限象限)特点：特点：企业在实施新战略时，组织要素会发生企业在实施新战略时，组织要素会发生重大变革重大变革，而且这些变革与目，而且这些变革与目前的企业文化前的企业文化很不一致很不一致。在这种情况下，企业要考察是否有必要推行新战略。如果在这种情况下，企业要考察是否有必要推行新战略。如果没有必要，则要考虑重新制定与目前文化相一致的战略；没有必要，则要考虑重新制定与目前文化相一致的战略；但如果企业外部环境发生了重大变化，企业必须推行新战但如果企业外部环境发生了重大变化，企业必须推行新战略，那么企业文化就必须变革。略，那么企业文化就必须变革。（4）重新制定战略(第象限)54五、培养与战略相适应的企业文化让员工了解现有文化 向员工渗透新的战略意图 形成群体决策的氛围 努力塑造学习型企业文化 五、培养与战略相适应的企业文化让员工了解现有文化55一、战略实施中的常见阻力一、战略实施中的常见阻力1 1、冲突（、冲突（ConflictConflict）目标之间的相互依赖目标之间的相互依赖,以及为得到有限资源而进行的竞争往往以及为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。导致冲突。2 2、认识障碍、认识障碍主要表现为人们的思维惯性和惰性。主要表现为人们的思维惯性和惰性。3 3、资源配置中产生的障碍、资源配置中产生的障碍第五节战略实施中的阻力及其克服一、战略实施中的常见阻力56二、主要克服途径二、主要克服途径1、正确处理与解决战略实施中的各种冲突、正确处理与解决战略实施中的各种冲突回避：回避：无视问题而寄希望于冲突的自行解决，将相互矛盾无视问题而寄希望于冲突的自行解决，将相互矛盾着的个人或群体进行分离；着的个人或群体进行分离；缓解：缓解：减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场；权威裁决，或改变目前立场；正视：正视：包括对立各方交换人员以促进彼此间的相互理解，包括对立各方交换人员以促进彼此间的相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标，或召开会议使专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标，或召开会议使对立各方各抒己见、解决分歧。对立各方各抒己见、解决分歧。二、主要克服途径572、采取有效途径及时清除各种障碍、采取有效途径及时清除各种障碍学习和培训学习和培训研讨和沟通研讨和沟通效果测评效果测评组织措施组织措施2、采取有效途径及时清除各种障碍58激励学生学习的名言格言激励学生学习的名言格言220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努香港著名推销商）222、绊脚石乃是进身之阶。223、销售世界上第一号的产品不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。229、以诚感人者，人亦诚而应。230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。233、怠惰是贫穷的制造厂。234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。238、回避现实的人，未来将更不理想。239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。243、人之所以能，是相信能。244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。247、两粒种子，一片森林。248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。激励学生学习的名言格言59