人力资源开发与管理1课件

人力资源开发与管理人力资源开发与管理杨杨 琳琳第一章第一章 绪绪 论论一、人力资源的概念与特征一、人力资源的概念与特征 人力资源人力资源(Human Resource)是指一定范是指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的人的总和。它是包含在人体内的一力的人的总和。它是包含在人体内的一种生产能力，包括数量和质量两个指标。种生产能力，包括数量和质量两个指标。（它既是一个数量概念，也是一个质量（它既是一个数量概念，也是一个质量概念）概念）人口资源人口资源 是指一个国家或地区的人口总体，它主要是一是指一个国家或地区的人口总体，它主要是一个数量概念。个数量概念。劳动力资源劳动力资源 是指一个国家或地区有劳动能力并在劳动年龄是指一个国家或地区有劳动能力并在劳动年龄范围内的人口的总和，侧重于劳动者的数量。范围内的人口的总和，侧重于劳动者的数量。人才资源人才资源 是指一个国家或地区具有较强管理能力、研究是指一个国家或地区具有较强管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。数量关系 人才资源人才资源 劳动力资源劳动力资源 人力资源人力资源 人口资源人口资源包含关系人人口口资资源源人人力力资资源源人才资源人才资源劳动力资源劳动力资源人力资源的数量（绝对量和相对量）人力资源的数量（绝对量和相对量）绝对量绝对量从宏观上来看，是指一个国家和地区中具从宏观上来看，是指一个国家和地区中具有劳动能力，从事社会劳动的人口的总数。有劳动能力，从事社会劳动的人口的总数。相对量相对量即人力资源率，它是指人力资源的绝对量即人力资源率，它是指人力资源的绝对量占总人口的比例占总人口的比例,它是反映经济实力更重要的目标。它是反映经济实力更重要的目标。人力资源的质量人力资源的质量体质体质 智力智力 知识知识 技能水平技能水平 品质品质 2、特征、特征1）、时效性）、时效性 2）、再生性）、再生性3）、能动性）、能动性4）、双重性）、双重性5）、社会性）、社会性二、人力资源配置二、人力资源配置1、配置方式、配置方式计划配置计划配置市场配置市场配置 2、配置原则、配置原则1）、劳动人口充分就业原则）、劳动人口充分就业原则2）、人力资源合理分布原则）、人力资源合理分布原则3）、人才资源的有效使用原则）、人才资源的有效使用原则 4）、人力资源的开放性原则）、人力资源的开放性原则 三、人力资本三、人力资本1、概念、概念 人力资本是体现于劳动者身上的人力、知识人力资本是体现于劳动者身上的人力、知识和技能的总和，是资本的一种形态，具有经济价和技能的总和，是资本的一种形态，具有经济价值。值。2、人力资本投资的形式、人力资本投资的形式 抚养投资抚养投资 教育投资教育投资 培训投资培训投资 使用投资使用投资 3、人力资本投资风险、人力资本投资风险1）、人力资本同具体的人相联系，无法转移。）、人力资本同具体的人相联系，无法转移。2）、人有自主性，在人身上的投资无法完全得到回报。）、人有自主性，在人身上的投资无法完全得到回报。3）、人力成本难以估计，难以计算回报率。）、人力成本难以估计，难以计算回报率。4、人力资源和人力资本的关系、人力资源和人力资本的关系(1)社会财富和社会价值的关系上不同社会财富和社会价值的关系上不同（2）两者研究的重点和关注的角度不同。）两者研究的重点和关注的角度不同。四、人力资源管理四、人力资源管理1、概念、概念 人力资源管理是组织通过各种政策，制度和管理人力资源管理是组织通过各种政策，制度和管理实践，对人力资源进行合理配置、有效开发和科学管实践，对人力资源进行合理配置、有效开发和科学管理，进而影响员工的态度、行为和绩效，借以实现组理，进而影响员工的态度、行为和绩效，借以实现组织目标。织目标。2、职能、职能案例：案例：王力是深圳凡通通信电子设备制造公司的人力资源部王力是深圳凡通通信电子设备制造公司的人力资源部经理，近一个月来，公司接二连三地发生的事情似乎都经理，近一个月来，公司接二连三地发生的事情似乎都与他有关，让他苦不堪言，尤其是执行总裁让他尽快拿与他有关，让他苦不堪言，尤其是执行总裁让他尽快拿出解决方案，更使他茶饭不思。出解决方案，更使他茶饭不思。第一件事是公司准备在柳州再建一个生产基地，一年第一件事是公司准备在柳州再建一个生产基地，一年后投入使用，为此，必须雇用与培训后投入使用，为此，必须雇用与培训500名新员工；同时，名新员工；同时，还要从深圳总部调去还要从深圳总部调去50名技术和管理人员，因为大家在名技术和管理人员，因为大家在深圳都已经习惯了，谁也不愿意去，怎么办呢？深圳都已经习惯了，谁也不愿意去，怎么办呢？第二件事是公司的竞争对手据说在芯片技术开发上第二件事是公司的竞争对手据说在芯片技术开发上与国外某品牌公司达成了战略联盟，这项技术的应用可与国外某品牌公司达成了战略联盟，这项技术的应用可大幅度地降低成本，这样，凡通公司生产该产品的子公大幅度地降低成本，这样，凡通公司生产该产品的子公司会遭受毁灭性的打击，大量的员工将下岗或重新安置。司会遭受毁灭性的打击，大量的员工将下岗或重新安置。如何处理这个问题，关系到员工的士气与企业的稳定。如何处理这个问题，关系到员工的士气与企业的稳定。该怎么办呢？该怎么办呢？第三件事是近半年来，公司中层管理者的离职率明第三件事是近半年来，公司中层管理者的离职率明显高于去年，尤其是一些公司元老也提出辞呈更让总裁显高于去年，尤其是一些公司元老也提出辞呈更让总裁恼火。要留住骨干，关键是建立一套有效的员工激励机恼火。要留住骨干，关键是建立一套有效的员工激励机制。这又该怎么办呢？制。这又该怎么办呢？上述王经理的苦恼是大多数组织人力资源经理经上述王经理的苦恼是大多数组织人力资源经理经常碰到的。常碰到的。人力资源经理必须连续不断地处理经常变化的、人力资源经理必须连续不断地处理经常变化的、不可预测的与人有关的问题。不可预测的与人有关的问题。随着环境的日益复杂多变，要处理好这些问题并随着环境的日益复杂多变，要处理好这些问题并不是一件易事。因为这些问题通常不是人力资源一个不是一件易事。因为这些问题通常不是人力资源一个部门能够解决的，必须靠组织内各个部门的通力配合。部门能够解决的，必须靠组织内各个部门的通力配合。5批PRESERVATION留人选人PICK识人PERCEPTIONPROFESSIONALPLACEMENT育人用人人力资源开发与管理的人力资源开发与管理的5P模型模型2、职能、职能 人力资源管理的职能主要体现在：人力资源人力资源管理的职能主要体现在：人力资源战略、人力资源规划、工作分析与工作设计、招战略、人力资源规划、工作分析与工作设计、招聘与甄选、员工培训与开发、绩效管理、薪酬管聘与甄选、员工培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方面。理等方面。五、人力资源管理思想的发展五、人力资源管理思想的发展1、传统劳动管理时期（、传统劳动管理时期（18世纪中叶至世纪中叶至19世纪中叶）世纪中叶）管理者管理者指派、强迫和监督工人劳动。指派、强迫和监督工人劳动。工人工人做工。做工。2、泰勒科学管理时期、泰勒科学管理时期制定合理的日工作量。制定合理的日工作量。挑选和培训一流的工人。挑选和培训一流的工人。制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。实行具有激励性的计件工资报酬制度。实行具有激励性的计件工资报酬制度。管理和劳动分离。管理和劳动分离。3、人际关系与行为科学管理时期、人际关系与行为科学管理时期梅奥梅奥 霍桑实验霍桑实验 发现：人的心理行为因素，对生产率影响巨大。发现：人的心理行为因素，对生产率影响巨大。4、新人际关系与泛人力资源管理时期、新人际关系与泛人力资源管理时期 20世纪世纪70年代，出现管理科学丛林，形成年代，出现管理科学丛林，形成一般系统管理理论。一般系统管理理论。5、人力资源开发利用管理时期、人力资源开发利用管理时期20世纪世纪60年代年代人力资本理论。人力资本理论。70年代年代德鲁克，目标管理、工作分析。德鲁克，目标管理、工作分析。80年代年代人力资源宏观开发理论。人力资源宏观开发理论。坚持坚持“以人为中以人为中 心心”和和“人是第一资源人是第一资源”。第二章第二章 组织结构与人力资源组织结构与人力资源一、组织一、组织1、从静态角度看、从静态角度看2、从动态角度看、从动态角度看 3、从心态角度看、从心态角度看 4、从生态角度看、从生态角度看 功能决定结构，功能是基础。结构一旦形功能决定结构，功能是基础。结构一旦形成，对功能也会产生影响。成，对功能也会产生影响。组织结构和功能的关系：组织结构和功能的关系：二、组织的结构二、组织的结构1、等级制结构（韦伯官僚制）、等级制结构（韦伯官僚制）缺陷缺陷 解决方法解决方法 等级制的几个重要因素等级制的几个重要因素 1）、职位。）、职位。等级制建立在职位基础上等级制建立在职位基础上。职位有因。职位有因人设置和因事设置两种方式。人设置和因事设置两种方式。职位的作用：职位的作用：规范工作的职责、范围，起规范作用。规范工作的职责、范围，起规范作用。2）、地位。）、地位。象征组织内部权力的从属关系；象征组织内部权力的从属关系；等级制的几个重要因素等级制的几个重要因素 3）、角色）、角色 扮演的组织的角色。根据规范应该扮演的组织的角色。根据规范应该表现出来的一种行为。表现出来的一种行为。等级制的几个重要因素等级制的几个重要因素 4）、规范。）、规范。通过奖励、惩罚两种手段实现。通过奖励、惩罚两种手段实现。等级制的几个重要因素等级制的几个重要因素 1）、分工）、分工实现效率实现效率2）、权力线）、权力线指挥统一指挥统一3）、法制特征）、法制特征按规章制度运作，保证按规章制度运作，保证了有序性了有序性4）、非人格化特征）、非人格化特征照章办事、就事论照章办事、就事论事，不考虑人的因素事，不考虑人的因素等级结构的特征：等级结构的特征：对等级制的批评对等级制的批评 1）、分工）、分工2）、权力线）、权力线 3）、规章制度）、规章制度 4）、非人格化）、非人格化 2、矩阵结构、矩阵结构 二、组织的结构二、组织的结构优点：优点：1）加强合作和联系，机动、灵活。）加强合作和联系，机动、灵活。2）有利于资源共享、人才培养、部门协调。）有利于资源共享、人才培养、部门协调。3）打破部门保护主义）打破部门保护主义2、矩阵结构、矩阵结构 二、组织的结构二、组织的结构缺点：缺点：1）双重领导，双重指挥，容易引发矛盾冲突。）双重领导，双重指挥，容易引发矛盾冲突。2）员工心理压力大，安全感降低。）员工心理压力大，安全感降低。3、分层结构、分层结构二、组织的结构二、组织的结构优点：优点：1）避免了滥用职权的现象）避免了滥用职权的现象 2）激发员工的积极性）激发员工的积极性缺点：缺点：1）耗费时间、成本高）耗费时间、成本高 2）妥协，造成决策效率低）妥协，造成决策效率低4、扁平结构、扁平结构 二、组织的结构二、组织的结构特点：特点：围绕程序和目标来展开运作。围绕程序和目标来展开运作。团队是扁平结构最重要的形式。团队是扁平结构最重要的形式。文化转向以顾客满意取代赢利至上。文化转向以顾客满意取代赢利至上。报酬结构不再针对个人，而针对团队表现。报酬结构不再针对个人，而针对团队表现。人格培养上，注重培养独立能力和多种技术能力。人格培养上，注重培养独立能力和多种技术能力。二、组织的结构二、组织的结构4、扁平结构、扁平结构 优点：优点：信息流通畅顺，决策周期短信息流通畅顺，决策周期短创造性、灵活性强，提高士气和生产效率创造性、灵活性强，提高士气和生产效率降低成本降低成本增强了组织的反映能力和协调能力增强了组织的反映能力和协调能力5、网络结构、网络结构二、组织的结构二、组织的结构网络结构的特点：网络结构的特点：合伙（联手）合伙（联手）核心能力核心能力计算机计算机网络结构的理念网络结构的理念：共享、双赢共享、双赢 资源的最大程度利用资源的最大程度利用三、组织结构与人力资源管理三、组织结构与人力资源管理1、组织结构的扁平化发展趋势，要求：、组织结构的扁平化发展趋势，要求：人人力力资资源源管管理理要要把把好好进进人人关关，在在招招募募和和甄甄选选中中，重重视视对对候候选选人人自自我我控控制制能能力力、参参与与决决策策能力、沟通能力的测查。能力、沟通能力的测查。做好培训，使员工获得对扁平组织的适应力。做好培训，使员工获得对扁平组织的适应力。2、组织结构的团队化趋势，要求：、组织结构的团队化趋势，要求：三、组织结构与人力资源管理三、组织结构与人力资源管理 人力资源管理要将增进沟通、加深信任作为主人力资源管理要将增进沟通、加深信任作为主要任务，通过甄选、培训、绩效考评、薪酬、激励要任务，通过甄选、培训、绩效考评、薪酬、激励政策的实施，增加团队的凝聚力和战斗力。政策的实施，增加团队的凝聚力和战斗力。3、组织结构的虚拟化趋势，要求：、组织结构的虚拟化趋势，要求：人人力力资资源源管管理理要要确确保保沟沟通通质质量量，通通过过培培训训等等手手段段，加加强强组组织织成成员员驾驾驭驭设设备备的的能能力力，保保证证沟沟通通的的顺顺利利进进行。行。满足员工的社会性需要，通过各种人力资源策略满足员工的社会性需要，通过各种人力资源策略加强人与人之间的情感联系，提升员工满意度。加强人与人之间的情感联系，提升员工满意度。三、组织结构与人力资源管理三、组织结构与人力资源管理四、传统人事管理和现代人力资源管理四、传统人事管理和现代人力资源管理 的区别的区别人事管理人事管理人力人力资源管理源管理1、时间规划划短期的、被短期的、被动的、的、边缘性的性的长期的、主期的、主动的、整合性的的、整合性的2、心理、心理强强调服从服从主主张承承诺3、控制系、控制系统外部控制（上外部控制（上级控制下控制下级）自我控制（自律、自自我控制（自律、自觉、自主）、自主）4、员工关系工关系整体的、信任度低整体的、信任度低单个的、信任度高个的、信任度高5、理想的、理想的结构构（官僚制）机械的、集中的（官僚制）机械的、集中的有机的、高度灵活的有机的、高度灵活的6、官、官员角色角色专家、家、专业的的整合到一整合到一线管理者管理者7、评价价标准准降低成本降低成本尽量利用尽量利用第三章 管理的两种趋势与职位管理管理的两种趋势与职位管理 一、管理的两种取向一、管理的两种取向第一节第一节 管理的两种取向与人员分类制度管理的两种取向与人员分类制度重人、重事重人、重事1、方格理论、方格理论管管 理理 方方 格格 理理 论论（ManagementGridTheory）是是研研究究企企业业的的领领导导方方式式及及其其有有效效性性的的理理论论，是是由由美美国国得得克克萨萨斯斯大大学学的的行行为为科科学学家家罗罗伯伯特特布布莱莱克克（Robert RBlake）和和简简莫莫顿顿（JaneSMouton）在在1964年年出出版版的的管管理理方方格格一书中提出的。一书中提出的。1.1表示贫乏的管理表示贫乏的管理9.1表示所谓俱乐部式管理表示所谓俱乐部式管理1.9表示任务管理表示任务管理9.9表示理想型管理表示理想型管理5.5表示中间式或不上不下式管理表示中间式或不上不下式管理u“人人”和和“事事”是模糊的，没有清晰界定。是模糊的，没有清晰界定。u结论无法得到实证的有力支持。结论无法得到实证的有力支持。u对当对当“人人”和和“事事”发生矛盾时，更重哪发生矛盾时，更重哪个方面没有提供解决办法。个方面没有提供解决办法。评价：评价：2、生命周期理论、生命周期理论领领导导生生命命周周期期理理论论由由美美国国学学者者科科曼曼（A.K.Korman）提提出出，后后由由何何塞塞（P.Hersey）和和布布兰兰查查德德(K.Blanchard)进进一一步步发发展展。该该理理论论把把注注意意力力放放在在对对下下属属的的研研究究上上，认认为为成成功功的的领领导导者者要要根根据下属的成熟度来选择合适的领导方式。据下属的成熟度来选择合适的领导方式。结论：结论：当一个人行为不成熟的时候，重事；当一个人行为不成熟的时候，重事；当一个人行为初步成熟的时候，重事为主；当一个人行为初步成熟的时候，重事为主；当一个人行为比较成熟的时候，重人为主；当一个人行为比较成熟的时候，重人为主；当一个人行为成熟的时候，重人重事的程度都当一个人行为成熟的时候，重人重事的程度都可以降低。可以降低。评价：评价：u成熟度如何判断；成熟度如何判断；u即即便便成成熟熟度度可可以以区区分分，领领导导人人在在行行使使领领导导的的过过程程中中，要要采采取取多多种种领领导导方方式式，这这对对领领导导人来说很难；人来说很难；u缺乏经验的支持。缺乏经验的支持。3、菲德勒模式（权变理论）、菲德勒模式（权变理论）权权变变理理论论认认为为，每每个个组组织织的的内内在在要要素素和和外外在在环环境境条条件件都都各各不不相相同同，因因而而在在管管理理活活动动中中不不存存在在适适用用于于任任何何情情景景的的原原则则和和方方法法。换换句句话话说说，就就是是否否认认管管理理中中有有一一成成不不变变的的理理论论，一一切切管管理理都都要要因因人、因事、因情境而异。人、因事、因情境而异。结论：结论：在最不利和最有利的状态下，以在最不利和最有利的状态下，以事为主；中间状态下，以人为主。事为主；中间状态下，以人为主。评价：评价：u三项权变变量很难界定。三项权变变量很难界定。u无实证支持。无实证支持。二、两种人员分类制度二、两种人员分类制度1、品位分类。、品位分类。以人为中心，强调人的资格条件，十分以人为中心，强调人的资格条件，十分重视人员的资历，包括学历、工作年限等因重视人员的资历，包括学历、工作年限等因素，尤以学历为重。素，尤以学历为重。2、职位分类。、职位分类。以事为中心，通常是根据职位的工作以事为中心，通常是根据职位的工作性质、责任轻重、难易程度和所需资格条性质、责任轻重、难易程度和所需资格条件等进行分类。件等进行分类。第二节第二节职位分析职位分析一、职位分析的概念一、职位分析的概念职职位位分分析析（JobAnalysis）又又称称工工作作分分析析、岗岗位位分分析析，是是指指全全面面了了解解、获获取取与与工工作作有有关关的的详详细细信信息息的的过过程程。简简单单来来说说，组组织织由由配配备备了了人人员员的的工工作作职职位位构构成成，职职位位分分析析就就是是确确定定这这些些职职位位的的职职责以及这些职位任职人员特征的程序。责以及这些职位任职人员特征的程序。二、职位分析的主要内容二、职位分析的主要内容u职位的内容职位的内容u职位的要求职位的要求u职位的责任职位的责任u激励因素激励因素u职位其他方面的特征职位其他方面的特征职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书的内容的内容职位名称职位名称职职位位的的总总体体责责任任（描描述述职职位位的的总总体体性性质质，包包括括其其主要功能或活动）主要功能或活动）向谁报告向谁报告职位的主要任务职位的主要任务工工作作绩绩效效标标准准（说说明明期期望望雇雇员员在在执执行行职职位位说说明明书书中的每项主要工作任务和职责时达到的标准。）中的每项主要工作任务和职责时达到的标准。）任任职职条条件件。即即任任职职说说明明，指指出出担担任任此此职职务务的的人人员员所需的知识、能力、资格等。所需的知识、能力、资格等。人力人力资源部源部“人力人力资源源总监”工作工作说明明书岗位名称位名称人力人力资源源总监岗位位编号号ZT-HR-001直属上直属上级CEO所属部所属部门人力人力资源部源部工工资级别直接管理人数直接管理人数6岗位目的位目的保障公司保障公司发展所需的人力展所需的人力资源，完善人力源，完善人力资源源管理体系管理体系工作内容工作内容：1、制定并提交本部门年度工作计划、人员计划；2、负责本部门员工的考评，培训指导、选拔人才；3、编制公司人力资源战略规划，审核年度招聘计划并监督落实；健全公司人力资源管理制度并监督实施；组织对公司各部门的定岗定编工作；4、参加对应聘人员的面试并签署部门意见；5、指导各对外投资控股企业招聘计划的的实施；6、建立公司内部人才的分类及梯队体系，制定员工职业生涯发展计划；7、负责公司紧缺人才的考察和引进工作；8、建立员工的综合考察体系，对员工的转正、定级、培养、任用和晋升提出建议；9、负责公司员工、控股企业经营班子成员和外派人员的年终绩效考评方案设计并组织实施；10、负责员工工资、公积金和加班费的审批，年终奖金的发放工作；11、审定公司的薪酬和福利保障制度；12、审核员工培训计划并监督落实；完成上级交办的其他工作。工作职责工作职责：1、对公司人力资源规划的制定与实施负责；2、对公司人才储备和梯队建设的成效负责；3、对公司绩效考核方案的有效性负责4、对公司薪酬方案实施成效负责；5、对公司年度招聘计划的落实负责。与上与上级的沟通方式的沟通方式：接受：接受总裁裁书面或口面或口头指指导。同同级沟通沟通：与：与各部门经理以及各控股企业经营班子成员的交流和沟通。给予下予下级的指的指导：对本部本部门员工的工的业务指指导，与公司其他部，与公司其他部门员工的交流和沟通。工的交流和沟通。岗位位资格要求格要求：教育背景：硕士及硕士以上学历（或同等学力），人力资源管理相关专业。经验：8年以上工作经历，3年以上大中型企业人力资源管理相关工作经验。岗位技能要求位技能要求：专业知识：掌握人力资源、心理学的相关知识，熟悉相关政策、法规，了解人力资源管理发展的趋势。能力与技能：外向性格，优秀的沟通能力、亲和力，善于发现人才的眼光。三、职位分析的作用三、职位分析的作用人员的招人员的招聘与甄选聘与甄选职位评价职位评价(决定薪酬决定薪酬)职位说明书职位说明书（任职资格说明书）（任职资格说明书）职位分析职位分析工作绩效工作绩效评价评价人员培训人员培训需求需求四、职位分析的步骤四、职位分析的步骤1、确定你将如何使用职位分析的信息。、确定你将如何使用职位分析的信息。2、收集背景信息。、收集背景信息。3、选择有代表性的职位。、选择有代表性的职位。4、收集职位分析资料，进行实际分析。、收集职位分析资料，进行实际分析。5、与职位分析参与者共同审查所得到的职、与职位分析参与者共同审查所得到的职位分析信息。位分析信息。6、编写职位说明书和任职资格说明书。、编写职位说明书和任职资格说明书。五、职位分析的方法五、职位分析的方法1、资料分析法、资料分析法2、观察法、观察法3、问卷调查法、问卷调查法4、面谈法、面谈法5、员工记录法、员工记录法6、关键事件记录法、关键事件记录法六、职位设计六、职位设计1、职位设计的目的。、职位设计的目的。2、职位设计要考虑的因素、职位设计要考虑的因素3、职位设计的方法（从专业化到职位扩大化）、职位设计的方法（从专业化到职位扩大化）职位轮转、职位扩大化、职位丰富化职位轮转、职位扩大化、职位丰富化第四章第四章员工招募与甄选员工招募与甄选第一节第一节招募招募一、招募和甄选的含义一、招募和甄选的含义招募是指组织确定工作需要，根据需要吸引招募是指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作空缺的活动。换句话说，它是候选人来填补工作空缺的活动。换句话说，它是组织以发现和吸引潜在雇员为主要目的而采取的组织以发现和吸引潜在雇员为主要目的而采取的所有行动的总称，是人力资源工作流程的开端部所有行动的总称，是人力资源工作流程的开端部分。分。甄选是指从所有应聘这一职位的候选人中进甄选是指从所有应聘这一职位的候选人中进行选择的活动。其目的是通过采用适当的甄选方行选择的活动。其目的是通过采用适当的甄选方法和程序，在最优的时间和成本的预算约束下，法和程序，在最优的时间和成本的预算约束下，实现合适的人与合适的工作的匹配。实现合适的人与合适的工作的匹配。企业招聘人员的原因，一般来讲，有以下几种情况：企业招聘人员的原因，一般来讲，有以下几种情况：（1）新组建一个企业，为了满足企业的目标、技术、）新组建一个企业，为了满足企业的目标、技术、生产、经营需要招聘合适的员工；生产、经营需要招聘合适的员工；（2）原有企业由于业务发展而人手不够；）原有企业由于业务发展而人手不够；（3）现有岗位人员不称职；）现有岗位人员不称职；（4）职工队伍结构不合理，在裁减多余人员的同时，）职工队伍结构不合理，在裁减多余人员的同时，需要及时补充短缺的专业人才；需要及时补充短缺的专业人才；（5）企业内部由于原有员工调任、离职、退休或升迁）企业内部由于原有员工调任、离职、退休或升迁等原因而产生的职位空缺。等原因而产生的职位空缺。二、二、招聘的原则招聘的原则1、因事择人的原则、因事择人的原则2、平等公正的原则、平等公正的原则3、适才适用原则、适才适用原则4、最低资格、最低资格5、效率优先原则、效率优先原则三、招募过程三、招募过程发布需求发布需求吸引人才来应聘吸引人才来应聘甄选甄选招聘流程图：招聘流程图：从图中，可以看出，从图中，可以看出，1、作为单位，首先要具备一定的、作为单位，首先要具备一定的吸引力吸引力才能吸才能吸引到人才。引到人才。2、招聘的、招聘的成本问题成本问题。3、招募的、招募的渠道问题渠道问题。组织的目标和发展前景。组织的目标和发展前景。组织的形象和声誉。组织的形象和声誉。组织能提供工资和待遇（薪酬战略）。组织能提供工资和待遇（薪酬战略）。组织能提供的培训和晋升的机会。组织能提供的培训和晋升的机会。组织提供的工作地点和工作条件。组织提供的工作地点和工作条件。组织所属的行业状况和发展前景。组织所属的行业状况和发展前景。常用常用“招募金字塔招募金字塔”来确定招募人数来确定招募人数 50 100 150 200 1200招募的途径主要有两条，即内部选拔和外部招募的途径主要有两条，即内部选拔和外部招募，且每一种招聘途径又有多种形式。招募，且每一种招聘途径又有多种形式。1、工作公告、工作公告2、主管推荐、主管推荐3、档案法、档案法内部招募内部招募外部招募外部招募1、报纸和杂志广告、报纸和杂志广告2、网络招聘、网络招聘3、猎头公司、猎头公司4、校园招募、校园招募5、公共就业机构、公共就业机构6、熟人推荐法、熟人推荐法招聘渠道比较招聘渠道比较：（1）得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，）得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他的工作积极性和绩效都会得到提高；因此他的工作积极性和绩效都会得到提高；（2）内部员工比较了解组织的情况，为胜任新的工作岗）内部员工比较了解组织的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和训练机会比较少，离职的可能性比较小；位所需要的指导和训练机会比较少，离职的可能性比较小；（3）提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，）提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能有比较长远的考虑；使他们在制定管理决策时，能有比较长远的考虑；（4）许多组织对人力资源的投资很大，充分利用现有员）许多组织对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高组织的投资回报；工的能力能够提高组织的投资回报；（5）员工招聘费用低。）员工招聘费用低。内部招聘的优点内部招聘的优点（1）“近亲繁殖近亲繁殖”。（2）那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做）那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作；解释和鼓励的工作；（3）当新主管从同级的员工中产生时，工作集体可能会有）当新主管从同级的员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望；抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望；（4）许多企业都要求管理人员将职位空缺情况公布出来，）许多企业都要求管理人员将职位空缺情况公布出来，而且要同所有的内部候选人进行面谈，而管理人员往往早有而且要同所有的内部候选人进行面谈，而管理人员往往早有中意人选，因而要同一大串并不看好的内部候选人面谈无疑中意人选，因而要同一大串并不看好的内部候选人面谈无疑是浪费时间；是浪费时间；（5）如果组织已经有了内部补充的惯例，当组织出现创新）如果组织已经有了内部补充的惯例，当组织出现创新需要而急需从外部招聘人才时，就可能遭到现行员工的抵制，需要而急需从外部招聘人才时，就可能遭到现行员工的抵制，损害员工的积极性。损害员工的积极性。内部招聘的缺点内部招聘的缺点外部招募的优点外部招募的优点（1）人才来源广，挑选余地大，可以节省内部培养和业务）人才来源广，挑选余地大，可以节省内部培养和业务培训的费用。培训的费用。（2）可以利用外部候选人的能力与经验为企业补充新鲜血）可以利用外部候选人的能力与经验为企业补充新鲜血液，并能够给企业带来多元化的局面，避免很多人都用同样的液，并能够给企业带来多元化的局面，避免很多人都用同样的思维方式思考问题。思维方式思考问题。（3）企业还司以借助招聘中与外界交流的机会树立良好的）企业还司以借助招聘中与外界交流的机会树立良好的公众形象。公众形象。（4）产生）产生“鲇鱼效应鲇鱼效应”。外聘人才的进入无形地给原有员。外聘人才的进入无形地给原有员工带来压力，造成危机感，可激发他们的斗志和潜能。工带来压力，造成危机感，可激发他们的斗志和潜能。（5）避免近亲繁殖。）避免近亲繁殖。（6）有时可缓解内部竞争者之间的紧张关系。）有时可缓解内部竞争者之间的紧张关系。外部招募的缺点外部招募的缺点（1）信息不对称，往往造成筛选难度大、成本高。）信息不对称，往往造成筛选难度大、成本高。（2）外聘员工需要花费较长时间来适应企业文化。）外聘员工需要花费较长时间来适应企业文化。（3）从外部招聘的）从外部招聘的“空降兵空降兵”可能会影响企业内部一可能会影响企业内部一些员工的士气：若组织内内部有胜任能力的人未被选用，些员工的士气：若组织内内部有胜任能力的人未被选用，从外部招聘会使他感到不公平，容易产生与外聘者产生不从外部招聘会使他感到不公平，容易产生与外聘者产生不合作的态度。合作的态度。（4）有可能给竞争对手提供了窥视商业秘密的机会。）有可能给竞争对手提供了窥视商业秘密的机会。（5）招聘企业可能成为外聘员工的培训基地、中转站。）招聘企业可能成为外聘员工的培训基地、中转站。第二节第二节甄甄选选一、员工甄选的内容一、员工甄选的内容人人员员甄甄选选主主要要是是对对候候选选者者的的智智力力、成成就就、PIP（personality、interest、prejudice，个个性性、兴趣、偏好）、知识等进行测量和评价。兴趣、偏好）、知识等进行测量和评价。1、智力、智力智力可以分为：一般智力智力可以分为：一般智力社会智力社会智力机械智力机械智力2、成就测试、成就测试以能力为取向以能力为取向文件处理文件处理角色扮演角色扮演无领导群体讨论无领导群体讨论3、PIP测试测试测评兴趣同工作的关联度测评兴趣同工作的关联度4、知识测试。、知识测试。包括基础知识的测试和专业知识的测试，主要包括基础知识的测试和专业知识的测试，主要是测知识的广度和深度。是测知识的广度和深度。二、面试二、面试1、面试的种类、面试的种类1）、根据提问的方式分为）、根据提问的方式分为2）、根据人数分为）、根据人数分为3）、根据轮次分为）、根据轮次分为2、面试的过程、面试的过程面试前面试前面试的实施面试的实施面试结束后面试结束后3、面试内容的设计、面试内容的设计个人背景个人背景个人成就个人成就知识内容知识内容兴趣兴趣价值观念价值观念求职的动机和意愿求职的动机和意愿思维和表达能力思维和表达能力举止仪表举止仪表4、面试会出现的障碍、面试会出现的障碍失真失真5、提高面试效果的对策、提高面试效果的对策第五章第五章绩效考评绩效考评第一节第一节绩效考评概述绩效考评概述一、绩效的含义和特点一、绩效的含义和特点1、含义、含义绩效是指一个组织为了达到目标而采取的各种绩效是指一个组织为了达到目标而采取的各种行为的结果。行为的结果。绩效又分为组织绩效和员工绩效。绩效又分为组织绩效和员工绩效。2、特点、特点员工的绩效具有三个显著的特点：多因性员工的绩效具有三个显著的特点：多因性多维性多维性动态性动态性二、绩效考评的含义二、绩效考评的含义绩效考评也叫绩效评估，是组织依照预先确定的绩效考评也叫绩效评估，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核办法，按照标准和一定的考核程序，运用科学的考核办法，按照考核的内容和标准，对考核对象的工作能力、工作成考核的内容和标准，对考核对象的工作能力、工作成绩、工作表现进行定期或不定期的考察和评价。绩、工作表现进行定期或不定期的考察和评价。工作表现？工作表现？工作结果？工作结果？三、绩效考评的作用三、绩效考评的作用1、绩效考评是员工任用的依据。、绩效考评是员工任用的依据。2、人员调配和职务升降的依据。、人员调配和职务升降的依据。3、人员培训的依据。、人员培训的依据。4、是组织建立合理薪酬制度和进行薪酬管理的、是组织建立合理薪酬制度和进行薪酬管理的依据。依据。5、改进绩效的依据。、改进绩效的依据。四、绩效考评与绩效管理四、绩效考评与绩效管理绩效管理循环图：绩效管理循环图：绩绩效效考考评评是是绩绩效效管管理理的的一一个个不不可可或或缺缺的的组组成成部分，是绩效管理活动的局部环节和手段。部分，是绩效管理活动的局部环节和手段。绩绩效效管管理理是是一一个个动动态态的的控控制制体体系系，通通过过建建立立绩绩效效标标准准、加加强强对对绩绩效效实实施施的的管管理理、进进行行绩绩效效考考核核和和绩绩效效反反馈馈等等活活动动的的循循环环，不不断断提提高高员员工工绩绩效效，进进而提高整个组织的绩效。而提高整个组织的绩效。四、绩效考评与绩效管理四、绩效考评与绩效管理四、绩效考评与绩效管理四、绩效考评与绩效管理 区区别点点过程的程的完整性完整性侧重点重点关注的关注的核心核心包含的内容包含的内容出出现的的阶段段比比较对象象绩效管理效管理一个完整的管一个完整的管理理过程程侧重于信息沟重于信息沟通与通与绩效提高，效提高，强强调事先沟通事先沟通与承与承诺关注未来关注未来绩效效绩效效计划的制划的制定、定、绩效效实施施与管理、与管理、绩效效考核、考核、绩效反效反馈、绩效考核效考核结果的运用果的运用伴随着管理伴随着管理活活动的的全全过程程绩效考核效考核管理管理过程中的程中的局部和手段局部和手段侧重于判断和重于判断和考核，考核，强强调事事后的后的评价价关注关注过去去绩效效考核原考核原则、方、方法、步法、步骤，考，考核主体、考核核主体、考核周期、考核周期、考核评分分只出只出现在特在特定的定的时期期五、绩效考评遵循的原则五、绩效考评遵循的原则1、公开化、明确化原则。、公开化、明确化原则。2、客观性原则。、客观性原则。3、反馈原则、反馈原则4、差别原则。、差别原则。第二节第二节绩效考评的内容和程序绩效考评的内容和程序一、绩效考评的内容一、绩效考评的内容德、勤、能、绩德、勤、能、绩二、绩效考评的程序二、绩效考评的程序1、制定考评计划、制定考评计划2、构建指标体系（、构建指标体系（KPI、平衡计分卡）、平衡计分卡）3、拟定考评标准，设计考评方法、拟定考评标准，设计考评方法4、培训考评人员、培训考评人员5、收集考评资料、收集考评资料6、进行考评和调制误差、进行考评和调制误差7、分析和反馈考评结果、分析和反馈考评结果第三节第三节绩效考评的方法绩效考评的方法一、平衡计分卡一、平衡计分卡平衡计分卡法是从财务、顾客、内部业务过程、平衡计分卡法是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。学习与成长四个方面来衡量绩效。二、二、KPI指标指标关关键键绩绩效效指指标标（KeyPerformanceIndicator，KPI）考考核核是是通通过过对对工工作作绩绩效效特特征征的的分分析析，提提炼炼出出的的最最能能代代表表绩绩效效的的若若干干关关键键指指标标体体系系，并并以以此此为为基基础础进进行绩效考核的方法。行绩效考核的方法。三、图表尺度法（三、图表尺度法（GraphicRatingScaleMethod）考核主体姓名：考核主体姓名：职务：所在部所在部门：被考核被考核员工姓名：工姓名：岗位：位：所在部所在部门：考核要素考核要素评价尺度价尺度绩效效维度度优异异优秀秀值得得赞扬合理合理较差差知知识5432l沟通能力沟通能力54321判断力判断力54321管理技能管理技能54321质量量绩效效54321团队合作合作54321人人际关系能力关系能力54321解决解决问题能力能力54321总分分三、图表尺度法（三、图表尺度法（GraphicRatingScaleMethod）分数分数1 2 3 45 6 7 89 10 11 1213 14 15 1617 18 19 20等等级差差较差差中等中等良良优考核考核结果果其他形式表示其他形式表示沟通能力：沟通能力：缺点：在标准不严的情况下，主观性上升。缺点：在标准不严的情况下，主观性上升。技术问题：词汇差不多；妙笔生花技术问题：词汇差不多；妙笔生花表现平平表现平平四、评语法四、评语法五、排序法五、排序法考考核核者者根根据据平平时时对对被被考考核核对对象象的的工工作作能能力力、工工作作态态度度等等方方面面的的总总体体印印象象，把把对对被被考考核核对对象象的的工工作作绩效从高到低进行排序。绩效从高到低进行排序。1、直接排序法、直接排序法考核人姓名考核人姓名考核人考核人职务考核人所在部考核人所在部门被考核部被考核部门考核日期考核日期排序排序结果果等等级员工姓名工姓名1最好最好赵2较好好钱3一般一般孙4较差差李李5最差最差王王考核人考核人签名：名：日期：日期：直接排序法的缺点：直接排序法的缺点：当被考核对象的业绩水平接近时难以排序；被当被考核对象的业绩水平接近时难以排序；被考核对象的人数不能太多；不能具体反映被考核对考核对象的人数不能太多；不能具体反映被考核对象的工作业绩状况；与薪酬制度挂钩困难。象的工作业绩状况；与薪酬制度挂钩困难。2、交替排序法、交替排序法交替排序法的缺点：交替排序法的缺点：容易对员工造成心理上的压力，员工接受比较容易对员工造成心理上的压力，员工接受比较困难。困难。六、配对比较法六、配对比较法配对比较法的优点：配对比较法的优点：能够有效地避免考核主体出现的心理效应；能够有效地避免考核主体出现的心理效应；考核方法简单，使用方便。考核方法简单，使用方便。配对比较法的缺点：配对比较法的缺点：考核的主观性强；考核的主观性强；只适用于被考核对象较少的考核，当被考核对象多而且只适用于被考核对象较少的考核，当被考核对象多而且彼此之间的差异不大时，该考核方法使用比较困难。彼此之间的差异不大时，该考核方法使用比较困难。强制分布法的优点：（强制分布法的优点：（1）能够有效地避免考核主体出现的）能够有效地避免考核主体出现的宽大化倾向、严格化倾向，克服趋中效应。宽大化倾向、严格化倾向，克服趋中效应。强制分布法的缺点：（强制分布法的缺点：（1）主观性强，分配的比例很难说清主观性强，分配的比例很难说清是为什么；（是为什么；（2）当考核对象太少时就不适用；或当部门的当考核对象太少时就不适用；或当部门的绩效都优秀时，该方法不利于考核的公正性。绩效都优秀时，该方法不利于考核的公正性。七七、强制分布法、强制分布法八、关键事件法八、关键事件法通过对员工日常工作中那些会对部门的整体工通过对员工日常工作中那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极影响的重大事件的考核来确作绩效产生积极或消极影响的重大事件的考核来确定员工绩效的方法。定员工绩效的方法。缺点：缺点：1、对对关关键键事事件件的的判判断断受受员员工工个个体体差差异异性性的的影影响响；而而且且对对关关键键事事件件的的记记录录比比较较费费时时间间，有有时时影影响响工工作作的的顺顺利利开开展；展；2、考考核核结结果果无无法法在在员员工工之之间间进进行行比比较较，不不能能对对部部门门整整体体员员工工的的绩绩效效考考核核进进行行排排序序，考考核核结结果果也也不不能能用用在在薪薪酬酬的计算和调整上。的计算和调整上。八、关键事件法八、关键事件法九、行为锚定等级法九、行为锚定等级法行行为为锚锚定定等等级级法法是是根根据据关关键键事事件件法法中中记记录录的的关关键键行行为为设设计计考考核核的的量量表表，它它实实际际上上是是将将量量表表评评价价法法与与关关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。键事件法结合起来，使其兼具两者之长。九、行为锚定等级法九、行为锚定等级法优点：优点：1、计量比较精确；、计量比较精确；2、考核标准更为明确；、考核标准更为明确；3、具有良好的反馈功能。、具有良好的反馈功能。缺点：缺点：1、对该表的开发和维护需要花费大量的时间和精力。、对该表的开发和维护需要花费大量的时间和精力。2、考考核核主主体体在在考考核核时时从从锚锚定定评评价价量量表表中中选选择择一一种种代代表表某某员员工工绩绩效效水水平平的的行行为为时时会会有有困困难难，特特别别是是当当员员工工的的行行为为表表现现出现在量表的两端时，考核主体更难选择。出现在量表的两端时，考核主体更难选择。十、十、360度绩效考评度绩效考评从被考核人的上级、同级、下级、自我和服务从被考核人的上级、同级、下级、自我和服务的客户等对他进行考核的客户等对他进行考核。优点：可以时使一个人多角度的了解自己。优点：可以时使一个人多角度的了解自己。第六章第六章员工培训与开发员工培训与开发一、培训的分类一、培训的分类（一）、按培训的对象分（一）、按培训的对象分如图：如图：知识知识（1、2、）技能（技能（1、2、）态度态度（员工士气、企业文化）（员工士气、企业文化）（二）按培训内容分（二）按培训内容分（三）按培训方式分（三）按培训方式分（四）按培训的性质分（四）按培训的性质分二、培训的原则二、培训的原则1、及时。、及时。2、有效。、有效。3、有针对性。、有针对性。4、整体效益原则。、整体效益原则。5、手段要多样化，要实用。、手段要多样化，要实用。三、培训的过程三、培训的过程（一）培训需求分析（一）培训需求分析（二）确定培训项目（二）确定培训项目以需求为导向以需求为导向（三）制定培训计划（三）制定培训计划（四）实施培训（四）实施培训（五）评估培训效果（五）评估培训效果见图：见图：（一）培训需求分析（一）培训需求分析培培训训需需求求是是由由对对比比现现状状与与要要求求之之间间的的差差异异后产生的。后产生的。培培训训需需求求分分析析是是指指在在规规划划和和设设计计每每个个培培训训活活动动之之前前，由由培培训训部部门门和和部部门门主主管管等等采采用用一一定定的的方方法法与与技技术术，对对组组织织和和员员工工的的目目标标、任任务务、知知识识、技技能能和和工工作作态态度度等等进进行行系系统统的的鉴鉴别别与与分分析析以以确确定定是是否否需需要要培培训训和和培培训训内内容容的的过过程。程。在在对对某某人人进进行行培培训训之之前前，了了解解其其是是否否真真的的需需要要培培训训很很重重要要。如如何何进进行行培培训训需需求求分分析析，这这取取决决于于你你是是在在培培训训新新雇雇员员还还是是在在培培训现有雇员。训现有雇员。任任务务分分析析和和工工作作绩绩效效分分析析（缺缺陷陷分分析析）是确定培训需求的两个主要途径。是确定培训需求的两个主要途径。1、任务分析法、任务分析法任任务务分分析析法法适适用用于于确确定定新新雇雇员员的的培培训训需需求求。对对工工作作的的细细节节进进行行研研究究，确确定定工工作作所所需需要要的的具具体体技技能能。进进行行任任务务分分析析时时，经经常常使使用用职位说明书。职位说明书。2、工作绩效分析法（缺陷分析法）、工作绩效分析法（缺陷分析法）工作绩效分析（缺陷分析）是检查是否存在工作绩效分析（缺陷分析）是检查是否存在工作绩效的差距，并确定应当通过培训还是其他工作绩效的差距，并确定应当通过培训还是其他什么方式来纠正这种差距的过程。这种分析方法什么方式来纠正这种差距的过程。这种分析方法主要围绕主要围绕“缺陷缺陷”展开。也称缺陷分析法。主要展开。也称缺陷分析法。主要用于培训在岗雇员的培训需求。用于培训在岗雇员的培训需求。3、职能分析法（前瞻性培训需求分析法）、职能分析法（前瞻性培训需求分析法）对某对某一项职能进行具体分析，该职能未一项职能进行具体分析，该职能未来会有什么变化，会产生一些怎样的要求。来会有什么变化，会产生一些怎样的要求。4、观察分析法、观察分析法5、自我分析法、自我分析法（三）制定培训计划（三）制定培训计划培训方法培训方法1、在职培训、在职培训1）一对一培训法）一对一培训法优点：成本低优点：成本低针对性强针对性强能立即得到反馈能立即得到反馈灵活灵活缺点：培训没有周详、系统的设计，比较随意；缺点：培训没有周详、系统的设计，比较随意；涉及的只是简单、常规、机械式的操作。涉及的只是简单、常规、机械式的操作。2）教练式培训）教练式培训由由有有经经验验的的工工人人或或受受训训者者的的上上司司来来对对受受训训雇雇员员进进行行培培训训。在在比比较较低低的的层层次次上上，受受训训者者可可以通过观察其上司工作来学习工作技能。以通过观察其上司工作来学习工作技能。对对于于高高层层管管理理人人员员也也广广泛泛适适用用。由由受受训训者者直直接接与与某某位位高高级级经经理理或或其其将将要要替替代代的的人人一一起起工工作，而这个人负责对受训者进行教练。作，而这个人负责对受训者进行教练。3）岗位轮换法）岗位轮换法安安排排被被培培训训者者到到组组织织不不同同部部门门的的不不同同工工作作岗岗位上进行实际工作的一种系统而正式的培训方法。位上进行实际工作的一种系统而正式的培训方法。优点：改进技能、增加满意度、提供机会。优点：改进技能、增加满意度、提供机会。缺点：增加工作负担，引起未参训员工的不满。缺点：增加工作负担，引起未参训员工的不满。2、脱产培训、脱产培训1）讲授法）讲授法由由培培训训者者向向众众多多学学院院解解释释培培训训内内容容，培培训训者一般是该方面的专家。者一般是该方面的专家。优点：培训者能提供专业的知识，较全面，有利优点：培训者能提供专业的知识，较全面，有利于学员在短时间内掌握大量知识。于学员在短时间内掌握大量知识。缺点：效果很大程度受培训者影响；费用高。缺点：效果很大程度受培训者影响；费用高。2）角色扮演）角色扮演需需要要预预先先设设置置某某一一情情景景，指指派派一一定定的的角角色色，但但没没有有既既定定详详细细的的脚脚本本。培培训训者者向向被被培培训训者者讲讲清清扮扮演演者者所所处处的的情情景景、角角色色特特点点与与制制约约条条件件，扮扮演演者者（被被培培训训者者）理理解解后后即即可可进进行行，扮扮演演者者可可自自发发地地即即兴兴表表演演，如如交交往往、对对话话、主主动动采采取取行行动动或或被被动动作作出出反反映映，令令剧剧情情合合情情合合理理地地进进行行下下去去，至至培培训训者者发发出出信信号号终终止止。表表演演虽虽然然是是自自发发的的，但但却却是是按按各各自自对对所所演演角角色色的的理理解解进进行行的的，并并不不是是任任意意发发挥。挥。其目的是创造一种真实的管理环境，让受其目的是创造一种真实的管理环境，让受训者扮演这种环境中的某个角色，引发受训者训者扮演这种环境中的某个角色，引发受训者之间的激烈讨论，以开发受训者的领导和授权之间的激烈讨论，以开发受训者的领导和授权等方面的技能。等方面的技能。3）案例分析）案例分析优点：直接，容易得到学员认同；优点：直接，容易得到学员认同；学员参与讨论。学员参与讨论。缺点：案例场景复制不太可能，培训效果受限。缺点：案例场景复制不太可能，培训效果受限。4）远程培训法）远程培训法（三）制定培训计划（三）制定培训计划选定师资选定师资1、学院式教师、学院式教师2、实践者、实践者（五）培训评估（五）培训评估1、对培训者的评估。帮助改进工作，提高培训效、对培训者的评估。帮助改进工作，提高培训效果。一般采取培训者自我评估学员评估的方式。果。一般采取培训者自我评估学员评估的方式。2、对培训本身的评估。包括对准备工作、管理工、对培训本身的