丰田精益管理模式的成功密码课件

蒋蒋总诚(维豪豪)(广西武广西武广西武广西武鸣鸣人，生于台湾台北人，生于台湾台北人，生于台湾台北人，生于台湾台北)中国管理科学研究院中国管理科学研究院 企企业业管理管理创创新研究所新研究所(兼兼职职)副所副所长长美国美国 GreatView(魁魁钺钺)管理科技公司管理科技公司 亚亚太地太地区管理咨区管理咨询询事事业业群群 副副总总裁裁上海复旦、交大上海复旦、交大总裁班裁班/EMBA班班 客座教授客座教授北京北京时代光代光华管理学院管理学院 特聘特聘讲师上海魁上海魁钺钺/佐佐辅辅/精博企管精博企管 首席首席顾问顾问v现现 任：任：蒋蒋总诚(维豪豪)(台湾台湾)丰年公司果糖事丰年公司果糖事业部部部部长(台湾台湾)太尊企管太尊企管顾问公司公司 总经理理(台湾台湾)奇盟化工公司奇盟化工公司 总经理理(台湾台湾)奇孚奇孚压克力制品公司克力制品公司 总经理理v学学 历：(台湾台湾)文化大学多国籍企文化大学多国籍企业管理研究所管理研究所(台湾台湾)中原大学化学工程学系中原大学化学工程学系v经 历：蒋蒋总诚(维豪豪)东芝芝电脑、SONY索广映像、日立空索广映像、日立空调、ABB电机、机、ABB自自动化、化、FESTO自自动化化组件、上海福件、上海福兴工工业、英、英业达集达集团、万向集、万向集团、Adidas服服饰、杭州秋水伊人、太原、杭州秋水伊人、太原钢铁、上、上海海汇众汽众汽车、上海通用汽、上海通用汽车 v项项目目专长专长：策略策略规划划(BSP)、方、方针展开展开(POD)、流程再、流程再造造(BPM)、精益生、精益生产(TPS)、ERP实施施监理。理。v项项目目经验经验：主主主主讲讲人：蒋人：蒋人：蒋人：蒋维维豪豪豪豪破破破破译译丰田精益化管理模式丰田精益化管理模式丰田精益化管理模式丰田精益化管理模式的成功密的成功密的成功密的成功密码码 (精益思想精益思想精益思想精益思想的的的的因果因果因果因果逻辑论逻辑论)本教材的智慧本教材的智慧本教材的智慧本教材的智慧财产权财产权属于蒋属于蒋属于蒋属于蒋维维豪所有豪所有豪所有豪所有破破破破译译丰田密丰田密丰田密丰田密码码克隆精益基因克隆精益基因克隆精益基因克隆精益基因成本减半成本减半成本减半成本减半 利利利利润润倍增倍增倍增倍增 不是梦！不是梦！不是梦！不是梦！生生产运运营管理是管理是一个有效一个有效的生的生产运作系运作系统统整整合合为为PQCDSM运运营营目目标标以以实实现现 的一系列活的一系列活动动和和过过程。程。把把人力人力设备设备物料物料章法章法(资源源)信息信息改改进进控制控制策划策划驱动驱动评评价价产产量量/Productivity质质量量/Quality成本成本/Cost速度速度/Delivery弹弹性性/Flexibility安全安全/Safety士氣士氣/Morale产产量量质质量量速度速度成本成本产产量量质质量量生生产运运营管理必管理必须兼兼顾的目的目标覆盖面愈放愈大覆盖面愈放愈大产产量量在多重目在多重目标间顾此失彼的情况下，此失彼的情况下，所衍生出来的所衍生出来的问题愈来愈复愈来愈复杂，也愈来愈可怕，也愈来愈可怕为了兼了兼顾多重目多重目标的同步的同步实现，手段手段必必须快速快速调整和整和变化化手段手段战战略略/方方针针管理管理产产品品选择选择/设计设计资资源配置管理源配置管理厂房厂房/设备布局布局制程制程设计设计工作工作设计设计供供应链应链管理管理生生产计产计划管理划管理质质量管理量管理成本控制成本控制环安安卫管理管理目的目的高效高效实现：产量量/品品质/成本成本/需求响需求响应速度速度/安全安全/环保等等的保等等的顾客期望要求客期望要求执行与控制行与控制结果果产产量量(P)质质量量(Q)成本成本(C)交期交期(D)弹弹性性(F)安全安全(S)士气士气(M)分析与改分析与改进进所以：所以：管理者面管理者面对手段手段的精的精炼与快速与快速变革革压力也愈来愈大力也愈来愈大焦焦头烂额之后，不禁之后，不禁让人人怀疑：疑：到底存不存在能到底存不存在能够兼兼顾多重目多重目标同同时实现的方法？的方法？同同样的的问题，存在各种不同的解决方法！存在各种不同的解决方法！不同的方法不同的方法，当然必当然必须付出不同的代价！付出不同的代价！精益精益(Lean)生生产系系统=丰田生丰田生产系系统丰田汽丰田汽车是当今世上最是当今世上最赚钱的汽的汽车厂厂(2005年年净赚 100 亿美金美金)丰田公司丰田公司赚钱的的绝活是：排除浪活是：排除浪费！寻找最有效、最便宜的管理方法，要向找最有效、最便宜的管理方法，要向丰田公司学丰田公司学习！寻找最便宜的管理方法找最便宜的管理方法要向丰田公司学要向丰田公司学习丰田之屋：精益生丰田之屋：精益生产的核心架构的核心架构自自自自働働働働化化化化使问题易于浮现，使问题易于浮现，出现出现问题自动问题自动停止生产停止生产安灯安灯(Andon)人机分离人机分离防止错误防止错误就地品管就地品管解决问题的根本原因解决问题的根本原因即时生产即时生产即时生产即时生产(JIT)(JIT)在正确时间里生产正在正确时间里生产正确数量的正确产品确数量的正确产品花时间花时间提前作提前作规划规划连续畅流式流水线连续畅流式流水线后拉式后拉式Kanban系统系统快速切换快速切换后勤整合后勤整合丰田模式的长期理念丰田模式的长期理念5S及目及目视化管理视化管理稳定且标准化的流程稳定且标准化的流程平衡化平衡化/平准化生产平准化生产员工与团队员工与团队挑选挑选人才人才目标目标共有共有廪议决廪议决策策交叉训交叉训练练持续改善持续改善持续改善持续改善减少浪费减少浪费关注浪费关注浪费现地现物现地现物解决问题解决问题五个五个Why透过杜绝透过杜绝一切一切浪费以精简生产流程，达成下列目标：浪费以精简生产流程，达成下列目标：最佳品质、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高员工士气最佳品质、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高员工士气(P、Q、C、D、S、M)1.1.等待的浪等待的浪费2.2.库存的浪存的浪费3.3.搬运的浪搬运的浪费4.4.制造不良品的浪制造不良品的浪费5.5.加工作加工作业的浪的浪费6.6.动作的浪作的浪费7.7.制造制造过多多(过早早)的浪的浪费尽一切可能，排除一切浪尽一切可能，排除一切浪费！8.破破译丰田密丰田密码 克隆精益基因克隆精益基因破破译丰田精益化管理模式的成功密丰田精益化管理模式的成功密码主主主主讲讲人：蒋人：蒋人：蒋人：蒋维维豪豪豪豪精益系列精益系列课程之程之一一第二第二第二第二讲讲讲讲：浅浅浅浅说说八八八八大浪大浪大浪大浪费费库存的浪存的浪费v零部件、原材零部件、原材辅料、在制品、半成品、成料、在制品、半成品、成品的品的库存是所有浪存是所有浪费的首的首恶，因，因为：过度的度的库存会存会严重重积压流流动资金金；产生不必要的入生不必要的入库、出、出库、登、登帐、盘点、点、防防护、寻找、搬运等管理成本浪找、搬运等管理成本浪费；不必要的不必要的库房空房空间、料架、堆高机、自、料架、堆高机、自动搬运系搬运系统等投等投资浪浪费；使用使用时的的重新整理重新整理，价价值衰减，或因衰减，或因订单或或设计变更而更而变成呆料成呆料废料料；库存存拥有成本：有成本：15%25%.为什么需要什么需要/会有会有这么多的么多的库存？存？需求需求实现周期周期长供方所要求的移交批量大供方所要求的移交批量大害怕人算不如天算的事情害怕人算不如天算的事情(停工待料、停工待料、设备故障、批量返工、脱故障、批量返工、脱销断断货)会会发生，所生，所以多准以多准备一点余量一点余量/缓冲冲/安全安全库存存去化速度太慢去化速度太慢/不不稳定定/不确定不确定人算不如天算人算不如天算(预测/计划失划失误、订单取消、取消、货品滞品滞销)，所以留下，所以留下这些些库存存面面对库存的典型存的典型传统思思维小媳小媳妇思思维面面对/妥妥协/迁就迁就/承受承受按按现状做好状做好库存管理存管理周期周期时间太太长：提前采：提前采购/投投产更早准更早准备更多更多库存存恶性循性循环移移动批量太大：批量批量太大：批量经济/自我安慰；增加自我安慰；增加储存空存空间/提高搬运效率提高搬运效率自自动仓储系系统干干扰变数太多：采取数太多：采取应变措施措施陷入救火陷入救火漩漩涡；快速；快速变更更计划划MRP需求波需求波动无常：需求臆无常：需求臆测/增加增加缓冲冲/风险转嫁；嫁；卖不出去不出去折价抛售折价抛售/认赔了事了事订单变更订单变更质量质量不良不良物料未到物料未到设备故障设备故障库存水平存水平技能不足技能不足人手人手不够不够堆堆积的的库存最容易掩盖管理存最容易掩盖管理问题、隐藏藏管理失管理失误，是改革的最大障碍。，是改革的最大障碍。强迫降低迫降低库存，存，让管理管理问题水落石出！水落石出！丰田面丰田面对库存的精益思存的精益思维精益模式面精益模式面对库存的存的对策策缩短周期短周期：ECRS/JIT/后拉式后拉式KB系系统降低批量降低批量：单件流件流/快速切快速切换/混合装混合装载控制控制变量量：源流管理：源流管理/事前管理事前管理持持续改改进；计划划简化化/精准化精准化/冻结概念概念强化化设计：产品企划、品企划、设计与市与市场验证需求明晰化需求明晰化提高提高产品的市品的市场命中率命中率调节波波动：信息采集自：信息采集自动化化/需求需求预测合理合理化化(摆脱牛鞭效脱牛鞭效应)/订单需求平准化需求平准化：企企业各种各种资源彼此等来等去，源彼此等来等去，就是一种浪就是一种浪费！企企业资源包括：源包括：资金、厂房空金、厂房空间、机器、机器设备、原材、原材辅料、人料、人员、信息、信息这就是等待的浪就是等待的浪费！等待等待产生的原因生的原因F淡旺季变化淡旺季变化淡季资源闲置淡季资源闲置F接接单不力不力订单不足不足资源源闲置置F被动接单被动接单单量波动大，来单时间不一定单量波动大，来单时间不一定排程困难排程困难忙闲不均忙闲不均F订单排程不良订单排程不良排程像蛇吞蛋排程像蛇吞蛋忙闲不均忙闲不均F外部干扰外部干扰+内部失调内部失调干扰计划排程干扰计划排程+计划计划逻辑不当逻辑不当变来变去变来变去等来等去等来等去F离岛式的车间布局离岛式的车间布局搬来搬去搬来搬去等来等去等来等去F现场管理不当现场管理不当生产线不安定生产线不安定等来等去等来等去F流线设计不当流线设计不当生产线不平衡生产线不平衡等来等去等来等去搬运的浪搬运的浪费物品的取放、堆物品的取放、堆积、排列、移、排列、移动、整列等、整列等等搬运的等搬运的动作都是不作都是不能能产生价生价值的的动作；作；搬运的搬运的动作会直接造成作会直接造成时间、空、空间、容器、容器、载具、具、输送送带、人力等等，以及、人力等等，以及间接造成接造成库存、管理上的浪存、管理上的浪费；更糟糕的是：搬运更糟糕的是：搬运过程程经常常发生物品的生物品的损伤，也会，也会产生生许多多质量性量性连锁浪浪费。搬运搬运产生的原因：离生的原因：离岛式式车间、离散式工、离散式工序、多余序、多余库存、返工重做、存、返工重做、计划划变更更优先考先考虑如何免除搬运？如何免除搬运？非搬不可非搬不可时，才，才去去考考虑如何搬运才有效率？如何搬运才有效率？制造不良品的浪制造不良品的浪费当不良品当不良品产生生时：原材原材辅料、人工、料、人工、设备、能源、管理能源、管理费用用白白浪白白浪费；返工修返工修补时：额外的修复、外的修复、选别、检验等等成本成本还要再花一次；或者：要再花一次；或者：报废；若若订单交期可能因此而延交期可能因此而延误，则所采取的：所采取的：紧急急换线、紧急急调货、加班、加班、海运海运变空运空运等等的等等的救火成本救火成本；假如不良品未被假如不良品未被发现而而继续向后流出向后流出产生更生更可怕可怕的的一人一人错误百人忙的百人忙的连锁效效应日常管日常管销/制造成本制造成本救火救火、防火防火、多余多余监督、督、过度控制度控制、多余多余检验、投、投诉处理、退理、退货维修、商誉修、商誉损失、失、顾客流失等客流失等效效应连锁扩大成本大成本！重工、返修、重工、返修、报废成本成本正常成本正常成本更多的更多的返工成本返工成本更多的更多的救火成本救火成本更多的更多的防火成本防火成本一人一人错误百人忙百人忙的的成本成本暴暴增增曲曲线1:30:600:9000制造制造过多多/过早早的的浪浪费？丰田的痛苦丰田的痛苦经验：1948年的大争年的大争议事件事件大争大争议事件事件坚定了定了及及时生生产的信念的信念JIT(Just in time)及及时时生生产观产观念就是：念就是：只只有在有在顾顾客需要的客需要的时时候，才生候，才生产顾产顾客所需客所需质质量量和数量的和数量的产产品品！正确的正确的时间(顾客需要的客需要的)、正确的数量、正确的数量(顾客客需要的需要的)、正确的、正确的产品品(顾客需要的客需要的)！违反反这个原个原则就会就会产生：多余的生：多余的库存、多余存、多余的搬运、多余的等待的搬运、多余的等待等等各种浪等等各种浪费！多余加工作多余加工作业的浪的浪费v加工的浪加工的浪费主要是指在主要是指在设计开开发阶段就已被段就已被内建内建进去的不必要加工作去的不必要加工作业而言；而言；v例如：零件部件数量例如：零件部件数量设计过多多(增加管理增加管理环节、增加工序、增加工序)、规格公差要求格公差要求过度度(加加严检查、增加工序、增加工序)、余量放置、余量放置过多多(切掉、切掉、铣掉掉)、技、技术交代不足交代不足(挖孔：定寸、划挖孔：定寸、划线)等原等原因所造成的各种浪因所造成的各种浪费性加工作性加工作业；v加工浪加工浪费是七大浪是七大浪费中中较难观察察发现的一种，的一种，因因为它看似必要却又它看似必要却又实无必要，除非具无必要，除非具备向向设计/技技术部部门追溯和追溯和衔接的能力，否接的能力，否则是察是察觉不出来的。不出来的。动作的浪作的浪费不不产产生价生价值值的、的、违违反反动动作作经济经济原原则则的、有的、有方法可以免除的方法可以免除的动动作就是浪作就是浪费费动作作！执行行生生产作作业时，诸如如：拆拆箱箱、拆拆包包、取取放放、换手手、反反转、对准准、弯弯腰腰、转身身等等等等都是比都是比较容易被容易被发现的无价的无价值动作作；不不产产生生价价值值的的动动作作都都会会造造成成人人力力、体体力力、设备设备效率、效率、时间时间等浪等浪费费；排排除除动作作浪浪费可可以以降降低低劳动强度度、提提高高士士气、气、缩短交期短交期、降低成本、降低成本、创造效益。造效益。所有所有这些浪些浪费都是来自于：都是来自于：忽忽视员工智慧潜能的浪工智慧潜能的浪费！许多管理者可能是碍于自己的管理能力、多管理者可能是碍于自己的管理能力、或者只是或者只是为了了贪图管理上的方便，他管理上的方便，他们通通常只会要求常只会要求员工的工的顺从、只在乎从、只在乎员工的工的劳动力力，往往忽略了，往往忽略了员工的智慧工的智慧；所以有人所以有人说：管理上的七大浪管理上的七大浪费，追根究，追根究底就是来自于管理者无底就是来自于管理者无视于或不懂得运用于或不懂得运用员工的智慧和潜能以改善工的智慧和潜能以改善这些浪些浪费；这就是第八大浪就是第八大浪费！也是最！也是最严重、最无知重、最无知的浪的浪费！八八大浪大浪费结构构图本身多余、及作业内产生的搬运、行走、等待、在手量、储存量、产生不良多余动作多余动作加工作业加工作业本身多余、及作业内产生的搬运、行走、等待、在手量、储存量、产生不良多余动作多余动作加工作业加工作业等待等待等待等待搬运搬运搬运搬运储存储存储存储存不良不良不良不良等待等待等待等待搬运搬运搬运搬运储存储存储存储存不良不良不良不良等待等待等待等待搬运搬运搬运搬运储存储存储存储存不良不良不良不良采购采购/制造：过多制造：过多/过早过早激活人员的动力和潜能激活人员的动力和潜能 提案提案/小集团改善活动小集团改善活动丰田成功密丰田成功密码(一一)：离离岛式式车间集集结式流水式流水线流流线化化1234561011131819打破现制打破现制打破现制打破现制，重新串联成集结式流水线重新串联成集结式流水线重新串联成集结式流水线重新串联成集结式流水线1247368591310111215141620171918投投单单生生产产产产品品交交付付(A车间车间)(B车间车间)(C车间车间)(D车间车间)丰田成功密丰田成功密码(二二)：降低移降低移动批量批量单件流件流动化化转换成转换成转换成转换成(中转库存中转库存400个，成品库存个，成品库存100个个)裁剪裁剪冲压冲压加工加工抛光抛光1分钟分钟1分钟分钟1分钟分钟1分钟分钟+100分钟分钟=104分钟分钟100(周期时间缩短成周期时间缩短成104分钟，中转库存分钟，中转库存4个，成品库存个，成品库存100个个)裁裁剪剪100冲冲压压0100加加工工0100抛抛光光0100100分钟分钟100分钟分钟100分钟分钟100分钟分钟+=400分钟分钟100(单单件流件流)09-09-1212工序集工序集结后的后的现场照片照片单件流件流动生生产方式方式.服裝行業培訓專題服裝行業培訓專題服裝行業培訓專題服裝行業培訓專題 服裝製造業精益服裝製造業精益服裝製造業精益服裝製造業精益生產管理生產管理生產管理生產管理 服裝行業精益生產培訓教材服裝行業精益生產培訓教材服裝行業精益生產培訓教材服裝行業精益生產培訓教材 单件流分段录象单件流分段录象单件流分段录象单件流分段录象4.4.單件流單件流單件流單件流.mpg.mpg采用采用单件流流水化生件流流水化生产的好的好处(釜底抽薪、釜底抽薪、彻底排除七大浪底排除七大浪费)1.以以紧凑的工段排程，清除所有无效用的搬运、凑的工段排程，清除所有无效用的搬运、等待等待动作，作，节省省时间、空、空间、人力和物力；、人力和物力；同同时又能大幅降低又能大幅降低库存，存，缩短交期；短交期；2.顺顺活活时时，工，工艺艺和和质质量量问题问题一次搞定，免除大一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能批量返工和重做，所以能够够减少减少检验检验、监监督督和管理成本，同和管理成本，同时时又能大幅降低又能大幅降低劳动劳动强强度，度，提高工作士气和效率；提高工作士气和效率；3.生生产时，加工、，加工、动作、作、质量、等待等浪量、等待等浪费问题一一览无无遗，容易，容易发现就容易改就容易改进；遇到；遇到问题立即立即处理，可避免理，可避免问题扩大也避免事后扯大也避免事后扯皮，降低管理皮，降低管理强度及救火度及救火压力；力；采用采用单件流流水化件流流水化生生产产的好的好处处4.安定化之后，意外、突安定化之后，意外、突发的的驱变因素减少，因素减少，所以容易所以容易预估估产能；能；产能能负荷清晰、可靠，荷清晰、可靠，自然能自然能够简化生化生产计划与排程；划与排程；5.今日今日计计划今日划今日毕毕，现场现场物料不堆物料不堆积积；免找；免找免免记记少出少出错错，清清爽爽好管理；，清清爽爽好管理；6.能能够因此建立清晰的工作交接因此建立清晰的工作交接逻辑，顺利利导入和建立两班制；提高人均生入和建立两班制；提高人均生产力，不力，不但降低成本，同但降低成本，同时不用投入鉅不用投入鉅资、扩充充产能，就能增加能，就能增加产量，量，这就是就是竞争力。争力。工程自动化工程自动化10步骤步骤弹出的配件自动搬运至次工程位置工程自工程自动化的动化的10项项步骤步骤自动安装配件配件全数自动测定，异状时无法进行加工完毕后配件自动卸下（弹出）加工工具及主轴等于终了点停止后，返回启动点（原位置）1.自动夹具自动夹具2.自动加工自动加工3.自动输送自动输送4.自动停止自动停止5.自动回复原位置自动回复原位置6.自动弹出自动弹出7.自动搬运自动搬运8.自动测定自动测定人的工作人的工作机械的机械的工作工作使工程或机械具有对异状自我检查的机制!手动输送作业以机械、油压、气压等自动方式进行加工工具及主轴等于终了点停止手动加工作业以机械、油压、气压等自动方式进行加工配件的固定（夹住制作物），以机械、油压、气压等自动方式进行配件安装后自动启动ON9.自动安装自动安装10.自动起动自动起动生产线生产线自动化自动化的的7项项步骤步骤生产线的生产要因应后工程的要求传达生产线流程中产生异状的装置只有当后工程无产品（配件）而前工程有产品的情形，才进行工程1.节拍时间节拍时间2.单位流程单位流程3.先导器先导器4.U字形生产线字形生产线5.AB控制控制6.灯号灯号7.后工程领取后工程领取生产过剩生产过剩明白确定明白确定异状异状,并并进行改善进行改善流程的制造 流速由路线 +流量 决定制作以目视即能了解节拍时间（基准）的装置将设备依工程顺序逆时针排列，并由一人负责出口及入口只针对一项产品,进行单位配件的搬运、装配、加工及素材的领取不论何种制品,皆在其必须完成的恰好时间内制造生产线自动化生产线自动化7步骤步骤工厂自动化工厂自动化5步骤步骤将工厂整体考虑成为1条生产线，以进行自动化！工厂自工厂自动化动化5步骤步骤消除制造过多的浪费，而且附有降低成本的自动指示装置等道具1.出货货品齐全出货货品齐全2.目视管理目视管理3.大空间化大空间化4.鼓虫鼓虫5.看板看板生产线生产线单位单位市场因应型市场因应型结合各生产线的零头数作业，成为整数的作业，以进行少人化分批地向各生产线领取,供给（巡回混载搬运人 情报传达人 先导器）工厂所有物品的正常状态、异常状态，瞬间能清楚能否建立与消费者、制造厂邻接的关系（异状探测为第一优先）丰田成功密丰田成功密码(三三)：事前管理事前管理凡事花凡事花时间提前提前做做策划策划提前作策划提前作策划=流程流程结构化构化+变数数透明化！透明化！花花时间提前策划就是：以事前管理取代事后管理！也就是提前策划就是：以事前管理取代事后管理！也就是万事管源万事管源头的源流管理！的源流管理！过程控制是在程控制是在过程中程中(事事发前前)控制控制结果！不是靠事后果！不是靠事后检验和救火来保和救火来保证结果！而且必果！而且必须学会把控制点不断往前推移；学会把控制点不断往前推移；丰田在新丰田在新产品开品开发、工装、工装/设备/制程制程设计、量、量产试作、初作、初期流期流动管理、技管理、技术转移、制程控制移、制程控制，甚至于，甚至于对供供应链的的管理管理，处处都展都展现出事前管理的理念和出事前管理的理念和坚持！持！成功成功组建建畅流式流水流式流水线必必须花花时间提前做好提前做好以下以下规划划1.分解分解产产品的工品的工艺艺流程；流程；2.测测量或估量或估计计每道工序所需要的工作每道工序所需要的工作时间时间；3.按照工按照工艺艺流程中每道工序的工作流程中每道工序的工作时间时间来来设计设计制造流程制造流程(含含设备设备、工位、工序分配、工位、工序分配)；4.按照分工后的工作按照分工后的工作职责职责来定来定义对义对每个工位的每个工位的工作要求工作要求(物料在手数量、工作物料在手数量、工作顺顺序、工作序、工作要点、要点、节节拍拍时间时间和和质质量要求量要求)；5.5.重新排列机器重新排列机器设备，开始生，开始生产；6.6.事前事前规划持划持续解决出解决出现的的问题的方法，朝安的方法，朝安定化、平衡化、平准化、柔性化定化、平衡化、平准化、柔性化迈进。制程流制程流线线化的化的补补充充说说明明(一一)制程流制程流线化是化是一步到位一步到位走向精益的最佳走向精益的最佳途径，但是途径，但是为了免除立即面了免除立即面对心理和心理和习惯障障碍的碍的压力，以及力，以及顾及大面及大面积改改变必然失必然失败的的风险，我，我们通常建通常建议先从先从设计一条一条实验性的性的示范流水示范流水线开始；开始；一方面藉此先行解决所有管理上和工一方面藉此先行解决所有管理上和工艺技技术上的上的历史史遗留留问题(安定化的必由之路安定化的必由之路)；另一方面可藉此另一方面可藉此过程先行培养一批熟悉程先行培养一批熟悉IE工工具和具和新章法的管理干部；新章法的管理干部；只要只要拿得出成拿得出成绩，自然就自然就会有会有说服力服力！制程流制程流线线化的化的补补充充说说明明(二二)一般企一般企业常常碍于常常碍于离离岛式式及及功能式功能式厂房布置的厂房布置的习惯难以改以改变，或因，或因设备笨重笨重难以移以移动而无法直接跨出流而无法直接跨出流线化化这一步；一步；碰到碰到这种情况只好退而求其次，从种情况只好退而求其次，从传统的的IE开始，先藉此开始，先藉此过程建立管理干部程建立管理干部对浪浪费的的问题意意识和危机意和危机意识，一步一脚印逐步改，一步一脚印逐步改善，路途善，路途虽漫漫长，还是会有成是会有成绩！同同时改采改采后拉式后拉式Kanban系系统，把离散，把离散分布的工序和分布的工序和设备之之间的生的生产指令串指令串连起来，起来，也不失是一个次佳的解决方案！也不失是一个次佳的解决方案！36-36-3838主主主主讲讲人：蒋人：蒋人：蒋人：蒋维维豪豪豪豪破破破破译译丰田精益化管理模式丰田精益化管理模式丰田精益化管理模式丰田精益化管理模式的成功密的成功密的成功密的成功密码码 (精益思想精益思想精益思想精益思想的的的的因果因果因果因果逻辑论逻辑论)本教材的智慧本教材的智慧本教材的智慧本教材的智慧财产权财产权属于蒋属于蒋属于蒋属于蒋维维豪所有豪所有豪所有豪所有破破破破译译丰田密丰田密丰田密丰田密码码克隆精益基因克隆精益基因克隆精益基因克隆精益基因成本减半成本减半成本减半成本减半 利利利利润润倍增倍增倍增倍增 不是梦！不是梦！不是梦！不是梦！丰田之屋：精益生丰田之屋：精益生产的核心架构的核心架构自自自自働働働働化化化化使问题易于浮现，使问题易于浮现，出现出现问题自动问题自动停止生产停止生产安灯安灯(Andon)人机分离人机分离防止错误防止错误就地品管就地品管解决问题的根本原因解决问题的根本原因即时生产即时生产即时生产即时生产(JIT)(JIT)在正确时间里生产正在正确时间里生产正确数量的正确产品确数量的正确产品花时间花时间提前作提前作规划规划连续畅流式流水线连续畅流式流水线后拉式后拉式Kanban系统系统快速切换快速切换后勤整合后勤整合丰田模式的长期理念丰田模式的长期理念5S及目及目视化管理视化管理稳定且标准化的流程稳定且标准化的流程平衡化平衡化/平准化生产平准化生产员工与团队员工与团队挑选挑选人才人才目标目标共有共有廪议决廪议决策策交叉训交叉训练练持续改善持续改善持续改善持续改善减少浪费减少浪费关注浪费关注浪费现地现物现地现物解决问题解决问题五个五个Why透过杜绝透过杜绝一切一切浪费以精简生产流程，达成下列目标：浪费以精简生产流程，达成下列目标：最佳品质、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高员工士气最佳品质、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高员工士气(P、Q、C、D、S、M)八八大浪大浪费结构构图本身多余、及作业内产生的搬运、行走、等待、在手量、储存量、产生不良多余动作多余动作加工作业加工作业本身多余、及作业内产生的搬运、行走、等待、在手量、储存量、产生不良多余动作多余动作加工作业加工作业等待等待等待等待搬运搬运搬运搬运储存储存储存储存不良不良不良不良等待等待等待等待搬运搬运搬运搬运储存储存储存储存不良不良不良不良等待等待等待等待搬运搬运搬运搬运储存储存储存储存不良不良不良不良采购采购/制造：过多制造：过多/过早过早激活人员的动力和潜能激活人员的动力和潜能 提案提案/小集团改善活动小集团改善活动集集结流水流水线的好的好处排除等待排除等待时间缩短生短生产周期周期时间减少制程减少制程间半成品半成品降低降低WIP缩短制程短制程间距离距离免除批量搬运、免除批量搬运、使使单件件移移动成成为可能可能进一步一步缩短生短生产周期周期岗位任位任务/移交路径事先内建移交路径事先内建免除主管不免除主管不断派活的精神断派活的精神压力力腾出出时间做改善做改善质量量责任任对号入座号入座避免乱流生避免乱流生产，鞏固鞏固质量量紀紀律律、避免批量返工、避免批量返工结构性构性强/自自动暴露暴露问题提高改善提高改善张力力加速改善循加速改善循环的滾動速度的滾動速度丰田成功密丰田成功密码(四四)：需求信息由后向前拉需求信息由后向前拉动前后工段藉由后拉机制而前后工段藉由后拉机制而创造出来的造出来的结构构化化(事前策划前后工程相互依存的有效事前策划前后工程相互依存的有效连结)，有助于，有助于计划和物流的划和物流的衔接和管理，接和管理，这是是大部分制造大部分制造业都需要的；都需要的；需求信息由后道工序向前道拉需求信息由后道工序向前道拉动，可以避，可以避免由前向后免由前向后见缝插插针(事后管理式事后管理式)的推的推进方式所方式所产生的中生的中转库存存积压、等待、等待等等等等浪浪费，这是是实现事前管理理念、避免前工事前管理理念、避免前工程盲目生程盲目生产、控制和降低中、控制和降低中转库存、存、缩短短交期的有效手段交期的有效手段；后拉式系后拉式系统是是为了了连结中断的回路中断的回路已已经完成集完成集结的流水的流水线就是一个就是一个连续畅流式回路，流式回路，只有无法集只有无法集结的中断的中断处需要后拉机制！需要后拉机制！后拉后拉创造造虚虚拟式流水式流水线的的连结机制机制实现结构化构化暴露暴露问题、排除浪、排除浪费、利于管理！、利于管理！供给者供供给者回路者回路作业步骤1作业步骤2中中间作作业步步骤回路回路后拉后拉式看板式看板(Kanban)系統系統内建入看板中的相关机能内建入看板中的相关机能需求指令和相关信息的自需求指令和相关信息的自动传输机能机能前工后作之前工后作之间的的对应、匹配与、匹配与连结的的结构构化机能，和搬运指令的化机能，和搬运指令的传输机能机能中中转、缓冲冲库存的自存的自动控制机能控制机能是是设定鼓虫定定鼓虫定时定点巡回路定点巡回路线的基本信息的基本信息(在平准化的基在平准化的基础之上才可能做得到之上才可能做得到)创造挖掘造挖掘缩短前回路短前回路OTD周期周期时间、搬运、搬运周期周期时间的改善机会的机能的改善机会的机能小幅需求波小幅需求波动(15%以内以内)的自的自动微微调机能机能单件移件移动的集的集结式流水式流水线除了可以排除等待、除了可以排除等待、缩短生短生产周期周期时间、降低、降低库存之外存之外丰田公司丰田公司认为它最大的它最大的贡献是：献是：自働自働化化快速暴快速暴露种种管理露种种管理问题！有效捕捉各种改善机会！有效捕捉各种改善机会！藉此解决潜藏的管理藉此解决潜藏的管理问题，以保，以保证这个流水个流水线的的稳定，定，这个个过程精益把它称作程精益把它称作安定化安定化！只有安定化，才有机会只有安定化，才有机会进入平衡化、平准化！入平衡化、平准化！进入改善之入改善之门是是迈向精益之路的成功关向精益之路的成功关键！1234561011131819丰田成功密丰田成功密码(五、六五、六)：自働自働化化(暴露暴露问题)安定化安定化(解决解决问题)安定化安定化阶段的首要目的：段的首要目的：降低降低波波动动来源！来源！波波动会干会干扰流水流水线(含含后拉式后拉式Kanban系系统)的的稳定性，而且每一个波定性，而且每一个波动带来的来的变化，都化，都会会牵引出更多的引出更多的变化，波化，波动来源不消除，来源不消除，鸡飞狗跳狗跳的的流流线化必将以失化必将以失败告告终。外部波外部波动：来自客：来自客户端端产品品设计/订单数量数量/交期的交期的变更、来自供更、来自供应端的供料承端的供料承诺的数量的数量/质量量/交期的交期的变更更；内部波内部波动：来自技：来自技术端端遗留留给车间解决的解决的问题、过程失控、程失控、设备故障、故障、质量不良、人量不良、人员流流动、安全事故、安全事故等等等等带来的干来的干扰；乱源乱源乱源乱源潜伏潜伏潜伏潜伏爆发爆发爆发爆发紧急应变紧急应变紧急应变紧急应变清理善后清理善后清理善后清理善后扩散圍堵扩散圍堵扩散圍堵扩散圍堵事后管理事后管理救火为主救火为主成成本本暴暴增增关关关关水水水水龙龙龙龙头头头头改成事前管理改成事前管理=源流管理源流管理心心态由事后管理向事前管理由事后管理向事前管理转变局部效率局部效率全局全局视野野过度分工度分工协作困作困难各各顾各的各的/本位主本位主义只只图方便方便/对己有利己有利看不到看不到对全局的影全局的影响响 只只顾局部效率局部效率/牺牲牲总体利益体利益盲目追求局部效率盲目追求局部效率牺牲牲总体利益体利益的例子：的例子：F(离离岛式式车间)为了提高搬运效率提高搬运批了提高搬运效率提高搬运批量量增加半成品增加半成品库存存(牺牲牲总体利益体利益)F模具更模具更换费时提高生提高生产批量批量产生余量生余量F缩短短换模模时间提高生提高生产效率效率增加增加库存存F工人有空工人有空闲就是一种浪就是一种浪费？盲目生盲目生产安定化生安定化生产的五个条件的五个条件1)1)人人员的安定化的安定化：作作业标准化、技能熟准化、技能熟练化、化、多能工化多能工化、工作安全化、工作安全化2)2)管理的安定化：工管理的安定化：工艺纪律的律的维持、目持、目视管管理理(定置管理、定置管理、颜色管理、看板管理色管理、看板管理)3)3)物物料料的安定化的安定化：内外部供内外部供应链管理管理4)4)质量的安定化量的安定化：追求零不良追求零不良、三不政策三不政策、根源分析、持根源分析、持续改改进、过程控制程控制5)5)机器的安定化机器的安定化：全全员保全零故障保全零故障、保障保障设备的可的可动率率、防呆措施防呆措施(自働化自働化)解决波解决波动问题的前提：的前提：先先为改善波改善波动问题创造条件！造条件！1)1)标准化准化：把工作章法：把工作章法标准化准化、打通執行力通道；、打通執行力通道；2)2)自自働働化化：创造造易易于于发现问题的的环境境和和工工具具(5S活活动、目、目视管理、管理、JIT、安灯、安灯)；3)3)提提供供(培培训)和和统一一问题分分析析解解决决的的逻辑、方方法法和和工工具具(提提案案制制度度、QCC、QIT、8D、6)，并并鼓励人人使用鼓励人人使用统一后的共同的改善一后的共同的改善语言；言；4)4)创造造出出勇勇于于和和乐于于面面对问题的的氛氛围(坚持持改改善善的的价价值观、持持续鼓鼓吹吹改改善善意意识、奖励励改改善善行行为、宣宣扬改善成果，建立改善改善成果，建立改善团队，)；5)5)创造造改改善善成成果果的的巩巩固固机机制制(建建立立积累累平平台台/标准准化化、防呆措施、工防呆措施、工艺纪律的律的执行文化，行文化，)。为改善波改善波动问题创造条件造条件(1)把把管理流程和工管理流程和工艺章法章法标准化准化CW：Challenging Works：挑战性工：挑战性工作作RW：Routine Works：例行性工作：例行性工作MW1：Mechanical Works：机械性：机械性工作工作MW2：Machine Works：机器的工作：机器的工作CWRWMW1MW2透明化透明化结结构化构化标标准化准化节节奏化奏化机械化机械化自自动动化化提前策划提前策划不不知知道道为改善波改善波动问题创造条件造条件(2)创造造动力力/化解阻力化解阻力貫貫穿穿执行力通道行力通道知知道道做做到到做做好好做做巧巧该知道些什么？该知道些什么？如何让他知道？如何让他知道？(工作教导工作教导)知道就能做到？如知道就能做到？如何保证让他能做得何保证让他能做得到？到？(工作督导工作督导)什么程度叫做好？什么程度叫做好？每次都能做得好？每次都能做得好？(工作领导工作领导)工工作作章章法法如何要他、让他懂得如何要他、让他懂得而且愿意做得更好？而且愿意做得更好？(工作改善工作改善)工工作作绩绩效效丰田丰田观观点：点：防呆手法是防呆手法是执执行力的守行力的守护护神！神！有制度无法有制度无法执执行，不能全怪行，不能全怪执执行人行人员员！管理者必管理者必须为须为防防错错手段尽最大手段尽最大责责任；任；设计设计一个一个简单简单的防呆措施，就能保的防呆措施，就能保证证关关键键控控制点的控制要求能制点的控制要求能够轻够轻易的被易的被实实施；施；防呆手法除了防防呆手法除了防错之外，之外，还能能够降低工作降低工作难度，容易做，也就降低了度，容易做，也就降低了对技能的要求！技能的要求！每个控制点都每个控制点都应该应该想尽想尽办办法法设计设计防防错错手法！手法！防呆手法的例子：关空防呆手法的例子：关空调调、螺帽划、螺帽划线线、冲、冲压压机双开关、洗机双开关、洗发发精、档案精、档案夹夹。现现场场的的作作业业难难题题技术层次高技术层次高手续、工序繁杂手续、工序繁杂注意力须集中注意力须集中易发生人为疏忽易发生人为疏忽异常重复发生异常重复发生查检疏漏查检疏漏发生前预知发生前预知异常结果检出异常结果检出使作业简单化使作业简单化使作业效率化使作业效率化防止疲劳防止疲劳/疏忽疏忽/情绪化情绪化的的误动作误动作彻底防止再发彻底防止再发巩固执行力巩固执行力度度提高检查正确性提高检查正确性预警、提示预警、提示作业自动停止作业自动停止纠正、限制纠正、限制自动检出自动检出、剔除、剔除使使零零不不良良/零零失失误误变变成成可可能能现场常见的作业难题现场常见的作业难题现场常见的作业难题现场常见的作业难题防呆手法防呆手法防呆手法防呆手法的功效的功效的功效的功效运用防呆运用防呆/纠错手法降低手法降低执行行难度度防呆法的机能防呆法的机能(目的目的)与手段与手段测测知知警警示示限限制制剔剔除除停停止止因因果果隔隔断断避避免免疏疏漏漏导导引引方方向向标标定定位位置置轻轻松松作作业业提提高高精精度度降降低低难难度度集集中中注注意意划线划线 形迹标记法形迹标记法看板提示看板提示 展示法展示法颜色区别辨识法颜色区别辨识法灯号警示法灯号警示法蜂鸣器警报法蜂鸣器警报法治具夹具作业法治具夹具作业法治具夹具检查法治具夹具检查法接触式防错法接触式防错法定数式防错法定数式防错法步骤式防错法步骤式防错法测知式防错法测知式防错法目的目的/机能机能手段手段/方法方法为改善波改善波动问题创造条件造条件(3)以自働化以自働化让问题自自动浮浮现自働化原本只是指：自働化原本只是指：让设备对产品的生品的生产数量、数量、质量、量、时间，设备的安全的安全隐患等等患等等信息具信息具备跟人一跟人一样的判断能力；的判断能力；后来后来这种种自自动发现问题的概念从一台的概念从一台设备被延伸到一条流水被延伸到一条流水线、甚至整个、甚至整个车间，所以有了所以有了安灯安灯的手法；的手法；任何一位任何一位员工工发现问题都可以拍下都可以拍下红灯，灯，让整条生整条生产线暂停生停生产！自働化是自働化是为了：了：创造造自自动暴露暴露问题的机制！的机制！养成养成就地整改就地整改的的习惯！丰田公司要求丰田公司要求员工：遇到在工：遇到在节拍拍时间之内自之内自己无法解决的己无法解决的问题时，就，就应该拉拉动安灯安灯绳请求支求支援援，必要，必要时可立即停止生可立即停止生产！遇到遇到问题问题就立即停止生就立即停止生产产，是，是为为了要了要让员让员工工充分了解：第一充分了解：第一时间时间就地整改是最就地整改是最经济经济、最、最有效的方法！只有立即找出有效的方法！只有立即找出问题问题的根源和相的根源和相应应的解决方案，并且把控制的解决方案，并且把控制质质量的手段内建量的手段内建于制程之中，才是一于制程之中，才是一劳劳永逸的做法！永逸的做法！为改善波改善波动问题创造条件造条件(4)丰田丰田现场现场管理的基石：管理的基石：5S整理整理：在工作在工作现场区分需要与不需要的区分需要与不需要的东西。西。整整顿：将需要的将需要的东西加以定位，并且保持在需西加以定位，并且保持在需要要时能立即取出的状能立即取出的状态。清清扫：将不需要的将不需要的东西，加以排除、西，加以排除、丢弃，以弃，以保持工作保持工作场所无垃圾、无所无垃圾、无污秽状状态。清清洁：就乱源就乱源进行行发生源和困生源和困难部位的解决部位的解决对策，以清除乱象策，以清除乱象产生的原因。生的原因。纪律：律：启启动执行行力通道力通道的的贯穿工程，以保穿工程，以保证员工养成主工养成主动遵章守遵章守纪的良好的良好习惯。为安定化安定化创造条件造条件(5)全力打造可目全力打造可目视化的工作化的工作环境境人人类的的视觉神神经反反应有多快，有多快，目目视管理的信息管理的信息传递速度就有多快！速度就有多快！这就是目就是目视管理存在的管理存在的精精义！31323132哪些哪些对对象可以目象可以目视视管理？管理？人人员(今天今天谁缺席？人在哪里？缺席？人在哪里？QCC活活动参参与率、个人提案数、技能看板等等与率、个人提案数、技能看板等等)设备(稼働状稼働状态、停机待修、停机待修标示、示、润滑油的滑油的液位与种液位与种类、量、量规校正状校正状态等等等等)物料物料(数量、合格与否、数量、合格与否、储存地址、料号、存地址、料号、移移动方向等等方向等等)方法方法(JIT流水流水线、工作流程、工作流程图图、作作业标准准书、安全事安全事项、关、关键控制点等控制点等)信息信息(生生产指令看板、合格指令看板、合格标准、准、SPC控制控制图、改善成果、日常管理看板等、改善成果、日常管理看板等)。33373337最最简单的改善机制的改善机制看丰田解决看丰田解决问题问题的方法：的方法：v作作业流流线化、化、动作作标准化、目准化、目视化、化、5S、安灯安灯，都是，都是为了了创造造让问题容易浮容易浮现的的环境和条件！境和条件！问题出出现时，立即：，立即：1)奔赴奔赴现场现场！(三三现现主主义义：现现地地现现物物现实现实！)2)连问连问五次五次为为什么？什么？(根源分析：根源分析：现场现场QCC！)3)就地就地讨论讨论、就地提案、就地整改！、就地提案、就地整改！4)4)大大问题可交可交给个人或个人或团队提案改善；提案改善；5)把整改信息返把整改信息返馈给馈给源流部源流部门门。(防止再防止再发发！)学学习型型组织的特征：的特征：不断向不断向积累平台累累平台累积最佳最佳实践践经验 执行行力力肇因肇因分析分析再再发预防防对策策 对系系统的的意意见反反馈执行力的行力的自我提升自我提升执行缺失的行缺失的自我整改自我整改把造成把造成结果果远比比预期期还好的好的新新经验新新发现总结给管理管理/技技术系系统目的目的实现：品品质/成本成本/速度等速度等竞争争优势 系系统整改整改(提案改善提案改善)结果果(+)(-)手段手段(管理管理/技技术系系统)(最佳最佳实践践经验的的积累平台累平台)考核与激励考核与激励 1.1.发发现问题现问题确定目标确定目标2.2.分分析问题析问题3.3.提出潜在的提出潜在的解决方法解决方法4.4.选择并规划选择并规划解决方法解决方法5.5.实施解实施解决方法决方法6.6.评估解评估解决决效果效果7.7.标准化标准化水平展开水平展开问题分析解决的问题分析解决的七步法七步法为改善波改善波动问题创造条件造条件(6)建立系建立系统方法方法/统一改善一改善语言言丰田丰田观点：点：全力激活全力激活员工的改善工的改善动机和潜能！机和潜能！v不断改善！是不断改善！是现场安定化的前提！安定化的前提！v改善活改善活动需要需要现场员工的工的热情参与！情参与！v因此丰田公司提供一切必要因此丰田公司提供一切必要资源、想尽一源、想尽一切切办法，并要求干部全力法，并要求干部全力发挥领导作用，作用，以激活以激活员工以个人或工以个人或团队方式参与各种持方式参与各种持续改善活改善活动的的动机，机，这是丰田成功的核心是丰田成功的核心动力和来源！力和来源！v这种激活种激活员工改善工改善动机和潜能的能力，是机和潜能的能力，是丰田的核心丰田的核心竞争力！争力！41-4541-45创造勇于和造勇于和乐于面于面对问题的氛的氛围等于是再等于是再创建改善的文化，它必建改善的文化，它必须仰仰赖领导者在者在坚持改持改善的价善的价值观、持、持续鼓吹改善意鼓吹改善意识、奖励改善励改善行行为、宣、宣扬改善成果，建立改善改善成果，建立改善团队等等方等等方面持面持续发挥领导作作为始能克竟全功；始能克竟全功；改善文化的形成：播下改善种子只是起步，改善文化的形成：播下改善种子只是起步，要要为它它创造滋造滋长的的环境和条件，种子才能境和条件，种子才能长出苗出苗头；有了苗；有了苗头更要不断地帮它灌更要不断地帮它灌溉、施、施肥、除草、肥、除草、杀虫，不但要如此呵虫，不但要如此呵护着它，而着它，而且要耐心等着它且要耐心等着它长大，直到大，直到拥有一片茂密的有一片茂密的果林，等到开花果林，等到开花结果，才会有收成！果，才会有收成！为改善波改善波动问题创造条件造条件(7)创造勇于和造勇于和乐于面于面对问题的氛的氛围浪浪费产生的原因生的原因制程不平衡制程不平衡制程不平衡制程不平衡(塞来塞去塞来塞去塞来塞去塞来塞去)制程不安定制程不安定制程不安定制程不安定(变来变去变来变去变来变去变来变去)订单不稳定订单不稳定订单不稳定订单不稳定(忙闲不均忙闲不均忙闲不均忙闲不均)物流配送物流配送物流配送物流配送(中转调度中转调度中转调度中转调度)质量波动质量波动质量波动质量波动(返工修补返工修补返工修补返工修补)内部失调内部失调内部失调内部失调(扯来扯去扯来扯去扯来扯去扯来扯去)管理不当管理不当管理不当管理不当(事后管理事后管理事后管理事后管理)排程不当排程不当排程不当排程不当(像蛇吞蛋像蛇吞蛋像蛇吞蛋像蛇吞蛋)被动接单被动接单被动接单被动接单改来改去改来改去改来改去改来改去变来变去变来变去变来变去变来变去搬来搬去搬来搬去搬来搬去搬来搬去等来等去等来等去等来等去等来等去外部波动外部波动外部波动外部波动(变来变去变来变去变来变去变来变去)季节波动季节波动季节波动季节波动牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应销售臆测销售臆测销售臆测销售臆测产品竞争力产品竞争力产品竞争力产品竞争力产品设计产品设计产品设计产品设计技术开发技术开发技术开发技术开发流线设计流线设计流线设计流线设计车间布局车间布局车间布局车间布局生生产线不平衡不平衡1234561011131819作作作作业业业业时时时时间间间间3131”4747”2828”2020”4040”5555”3838”3434”5050”4444”4040”平衡率平衡率=瓶瓶颈颈工位作工位作业时间业时间x工位数工位数各工位各工位实际实际作作业时间总业时间总和和=55x11427=70.6%因不平衡而造成的等待因不平衡而造成的等待因不平衡而造成的等待因不平衡而造成的等待平衡损失率平衡损失率平衡损失率平衡损失率 =100%-70.6%=29.4%=100%-70.6%=29.4%=100%-70.6%=29.4%=100%-70.6%=29.4%丰田成功密丰田成功密码(七七)：ECRS打破瓶打破瓶颈平衡化平衡化1234561011131819作作作作业业业业时时时时间间间间3131”4747”2828”4040”5555”3838”3434”4949”4040”删除删除删除删除(多余步骤多余步骤多余步骤多余步骤)4444”简化简化简化简化(工装治具工装治具工装治具工装治具)2525”重组重组重组重组(重排工序重排工序重排工序重排工序)2020”2020”2020”合并合并合并合并(少人化少人化少人化少人化)降低节拍时间，提高生产效率降低节拍时间，提高生产效率降低节拍时间，提高生产效率降低节拍时间，提高生产效率(内部内部)平衡生平衡生产产的好的好处处1)提提高高各各工工段段之之间间的的工工作作协协调调性性，有有助助于于各各种种资资源的源的预预先部署，并先部署，并维维持持资资源配置的均衡性；源配置的均衡性；2)2)减减少少单件件产品品的的工工时消消耗耗(来来自自于于平平衡衡损失失率率的的降低降低)，提高人，提高人员及及设备的利用率与工作效率；的利用率与工作效率；3)3)真正真正实现一个流一个流，减少工序中的在制品；，减少工序中的在制品；4)4)在在一一个个流流平平衡衡生生产的的基基础上上提提高高生生产排排程程的的弹性性应变能力，以能力，以应对市市场需求的需求的变化；化；5)让让等待等待现现出原形，以捕捉改善的机会；出原形，以捕捉改善的机会；6)6)平平衡衡生生产必必须通通过对程程序序分分析析、动作作分分析析、时间分分析析、布布局局分分析析、搬搬运运分分析析等等IE手手法法的的综合合应用，所以能用，所以能够藉此提高全藉此提高全员综合素合素质。单件流平衡率改