企业战略营销人力资源等整合课件

1中国企业与企业家修炼中国企业与企业家修炼中国企业与企业家修炼关于企业战略、营销、人力资源与企业文关于企业战略、营销、人力资源与企业文2战略管理部分战略管理部分3咨询公司的咨询公司的种类种类与特点与特点国际国内联姻海归本土咨询公司的种类与特点学院派大专院校、研究院咨询派技术派实战派咨询公司的种类与特点学院派大专院校、研究院咨询派技术派实战派4企业与企业家企业与企业家“寿命寿命”成功失败 追求卓越：最重要的教训是企业都会失去辉煌。企业与企业家追求卓越：最重要的教训是企业都会失去辉煌。企业与企业家5中国企业的四个时期与六道中国企业的四个时期与六道“坎坎”管理能力全面管理能力再次创业能力创业期创业期成熟期成熟期市场格局市场格局成型期成型期发展期发展期战略能力战略选择力文化力营销能力销售力初步管理能力品牌力创新能力行动力执行力冒险力中国企业的四个时期与六道中国企业的四个时期与六道“坎坎”管理能力创业期成熟期市场格局发管理能力创业期成熟期市场格局发6战略决定理论战略决定理论战略战略信息信息财务财务技术技术权力权力心理心理有效运用力量的能力改变力量格局的能力影响别人及自己的能力改变内外部信息的能力运用资本的能力运用技术的能力1,000,000100100,00010,0001,0001内容内容效果效果战略决定理论战略信息财务技术权力心理有效运用力量的能力改变力战略决定理论战略信息财务技术权力心理有效运用力量的能力改变力7中国足球队的世界杯攻略中国足球队的世界杯攻略巴西队土耳其哥斯达黎加得一分得一分策略防反策略防反进一球进一球策略进攻策略进攻策略犯规策略犯规赢一场赢一场中国足球队的世界杯攻略巴西队土耳其哥斯达黎加得一分进一球策略中国足球队的世界杯攻略巴西队土耳其哥斯达黎加得一分进一球策略8什么是战略？什么是战略？希腊文：希腊文：Strategos=covering everything+lead/do/act Clausewitz:strategy is the economy of force （如何有效地运用力量）战略：战略：What to do?（做什么）（做什么）战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。协调的；行动；持久的；协调的；行动；持久的；竞争；优势竞争；优势 目标：目标：为客户创造更大的价值为客户创造更大的价值战战略略什么是战略？什么是战略？希腊文：希腊文：Strategos=covering9明茨伯格的企业战略明茨伯格的企业战略5Ps5Ps理论理论计划计划Plan Ploy 计策计策Position 定位定位Pattern 模式模式Perspective 观念观念明茨伯格的企业战略明茨伯格的企业战略5Ps理论计划理论计划Plan Ploy 计策计策Po10战略架构战略架构做什么，不做什么做什么，不做什么 功能战略功能战略竞争战略竞争战略集团战略集团战略远景远景使命使命目标目标如何为客户创造价值如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何对付竞争对手 如何提高竞争力如何提高竞争力如何做如何做集团集团业务单元业务单元研发、销售、人事、生产、采购研发、销售、人事、生产、采购战略架构做什么，不做什么战略架构做什么，不做什么 功能战略竞争战略集团战略远景使命目功能战略竞争战略集团战略远景使命目11战略的三个层面战略的三个层面第一层面第一层面拓展和守卫核心业务拓展和守卫核心业务第一层面第一层面创造有竞争力的候选业务创造有竞争力的候选业务第二层面第二层面建立新兴业务建立新兴业务时间（年）利润战略的三个层面第一层面第一层面第二层面时间（年）利润战略的三个层面第一层面第一层面第二层面时间（年）利润126 6种种常见不健全模式常见不健全模式（8-10年的长期战略）健全健全 不健全不健全层面层面1326种常见不健全模式（种常见不健全模式（8-10年的长期战略）年的长期战略）健全层面健全层面1313七个增长自由度七个增长自由度七个增长自由度七个增长自由度1 向现有顾客销售现有产品向现有顾客销售现有产品2 14夺取优势之一夺取优势之一能能力力平平台台例例证证IT管理管理研究与发展研究与发展产品设计产品设计低成本制造低成本制造分销网络分销网络品牌品牌信誉信誉顾客信息顾客信息基础设施基础设施知识财产知识财产收购和兼并后管理收购和兼并后管理财务和风险管理财务和风险管理资本管理资本管理顾客顾客合伙人合伙人供应商供应商政府政府夺取优势之一能例经营技能特权资产实现增长特殊关系夺取优势之一能例经营技能特权资产实现增长特殊关系IT管理分销管理分销15夺取优势之二夺取优势之二 从能力到优势从能力到优势 及早控制必不可少的综合能力及早控制必不可少的综合能力 为持久保持优势而调集综合能力为持久保持优势而调集综合能力重要的核心综合能力重要的核心综合能力一般综合能力一般综合能力有优势且确有价值有优势且确有价值难以份选难以份选不易被替代不易被替代经久耐用经久耐用难以交易难以交易夺取优势之二夺取优势之二 从能力到优势从能力到优势16操作取胜操作取胜 好注意是第一步，绝大部分新业务失败在于操作不良好注意是第一步，绝大部分新业务失败在于操作不良积极确定业务模式积极确定业务模式保护一架新增长阶梯保护一架新增长阶梯使业务模式在市场上运作；使业务模式在市场上运作；拓展业务增长潜力；拓展业务增长潜力；跳上新阶梯。跳上新阶梯。庇护和培育新增长阶梯庇护和培育新增长阶梯新阶梯企业不奉行第一层面管理制度新阶梯企业不奉行第一层面管理制度操作取胜操作取胜 好注意是第一步，绝大部分新业务失败在于操作不良好注意是第一步，绝大部分新业务失败在于操作不良17如何管理层面如何管理层面第一层面第一层面第三层面第三层面第二层面第二层面经营者经营者精深的专业技能精深的专业技能 不断达到目标和完不断达到目标和完成计划的强大动力成计划的强大动力 有远见者有远见者倡业志士倡业志士 不落俗套的思考者不落俗套的思考者业务建立者业务建立者企业家之创造意愿企业家之创造意愿具有正确处理不确具有正确处理不确定性和不断变化的定性和不断变化的能力能力纪律性强纪律性强建立个人业绩要点建立个人业绩要点 实施实施“不找借口的不找借口的管理风格管理风格”提供心理奖励提供心理奖励 认可项目探索认可项目探索的自由成为第二层面项目建的自由成为第二层面项目建立者的机会资金奖励立者的机会资金奖励集中于增加收入的集中于增加收入的果断决策者果断决策者提供行动自主权、提供行动自主权、提供现金或入股奖励；提供现金或入股奖励；提供创业机会。提供创业机会。人才类型人才类型用人方式用人方式按层面进行人才管理按层面进行人才管理如何管理层面第一层面第三层面第二层面经营者有远见者业务建立者如何管理层面第一层面第三层面第二层面经营者有远见者业务建立者18制订增长规划制订增长规划第一层面第一层面第三层面第三层面第二层面第二层面维护拓展并增加现维护拓展并增加现有业务的利润率有业务的利润率为未来机会寻找选择方为未来机会寻找选择方案，把宝押在已选方案案，把宝押在已选方案上上提出建立新业提出建立新业务的资源规划务的资源规划年度经营规划年度经营规划战术计划战术计划 资源决策资源决策 制订预算制订预算探讨决定：探讨决定：项目初步计划项目初步计划项目里程碑项目里程碑（阶段性成果）（阶段性成果）业务建立战略：业务建立战略：投资预算，为新投资预算，为新的投资计划作出的投资计划作出详细业务规划详细业务规划重重点点内容内容制订增长规划第一层面第三层面第二层面维护拓展并增加现有业务的制订增长规划第一层面第三层面第二层面维护拓展并增加现有业务的19业绩管理业绩管理第一层面第一层面第三层面第三层面第二层面第二层面近期结算结果近期结算结果和现金流和现金流回报大小回报大小 成功的概率成功的概率营收状况和资营收状况和资本生产率本生产率利润利润投资回报投资回报成本成本生产率或效率生产率或效率以项目为基础的里程碑以项目为基础的里程碑待选项目估价待选项目估价将设想转变为业务的速度将设想转变为业务的速度新项目的数量新项目的数量收入增长收入增长市场份额或设置市场份额或设置基地基地获得新客户获得新客户利润利润资本投资效率资本投资效率预期净现值预期净现值重重点点评评量量方方法法业绩管理第一层面第三层面第二层面近期结算结果和现金流回报大小业绩管理第一层面第三层面第二层面近期结算结果和现金流回报大小20业绩管理三种战略思维的比较业绩管理三种战略思维的比较业绩管理三种战略思维的比较业绩管理三种战略思维的比较21中国企业战略思维的八大原则中国企业战略思维的八大原则q做好一件事，比做好几件事更容易成功；q企业：要集中，不要盲目多元化；q多元化的来历、取舍与陷阱；q同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到；q帕瓦罗蒂与美国总统；q隐藏的冠军；q80/20原理第一原则第一原则集中力量集中力量中国企业战略思维的八大原则做好一件事，比做好几件事更容易成功中国企业战略思维的八大原则做好一件事，比做好几件事更容易成功22第二原则：找准焦点第二原则：找准焦点企业企业个人个人第二原则：找准焦点企业找准焦点，才能把力量发挥出来放弃全面发第二原则：找准焦点企业找准焦点，才能把力量发挥出来放弃全面发23第三原则：寻求简单第三原则：寻求简单 优秀的企业都找到了简单的管理模式；优秀的企业都找到了简单的管理模式；制度建设，遵从制度建设，遵从 的循环过程；的循环过程；科学哲学的原则：科学哲学的原则：最优秀的理论是修改最少的理论。最优秀的理论是修改最少的理论。第三原则：寻求简单第三原则：寻求简单 优秀的企业都找到了简单的管理模式；简单复优秀的企业都找到了简单的管理模式；简单复24第四原则：重强避弱第四原则：重强避弱 每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量发挥自己的优势；点，尽量发挥自己的优势；根据自己的优势选择作战的地方根据自己的优势选择作战的地方。第四原则：重强避弱第四原则：重强避弱 每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自25成功的竞争观：重强不重弱成功的竞争观：重强不重弱建立自己的垄断领域建立自己的垄断领域不要像竞争对手一样解决不要像竞争对手一样解决100个问题，个问题，而是把一个核心问题解决得比所有而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多的对手好得多核心问题：客户持久的、决定性的、核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决原则性的问题加以解决上上上上 策策策策上上上上 策策策策成功的竞争观：重强不重弱建立自己的垄断领域建立自己的垄断领域成功的竞争观：重强不重弱建立自己的垄断领域建立自己的垄断领域26成功的竞争观：重强不重弱成功的竞争观：重强不重弱(续续)在一个竞争市场上成为领先者在一个竞争市场上成为领先者找到保持领先地位的手段（成本领找到保持领先地位的手段（成本领先、技术领先等）先、技术领先等）中中中中 策策策策中中中中 策策策策成功的竞争观：重强不重弱成功的竞争观：重强不重弱(续续)在一个竞争市场上成为领先者中中在一个竞争市场上成为领先者中中27在一个竞争市场上作为追随者在一个竞争市场上作为追随者生物学：没有两个物种靠同一种方生物学：没有两个物种靠同一种方式生存式生存下下下下 策策策策下下下下 策策策策成功的竞争观：重强不重弱（续）成功的竞争观：重强不重弱（续）建立自己的垄断领域在一个竞争市场上作为追随者下建立自己的垄断领域在一个竞争市场上作为追随者下 策下策下28核心竞争力核心竞争力 企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力；企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力；企业各组织企业各组织 层次的执行力。层次的执行力。核心竞争力核心竞争力 企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力；企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力；29第五原则第五原则 无形资产导向无形资产导向 无形资产指企业的无形资产指企业的牌誉、知识产权、业务模式、客户牌誉、知识产权、业务模式、客户关系、员工关系、员工等；等；无形资产比有形资产重要许多倍；无形资产比有形资产重要许多倍；有形资产代表过去，无形资产决胜未来。有形资产代表过去，无形资产决胜未来。无无形形有有形形第五原则第五原则 无形资产导向无形资产导向 无形资产指企业的牌誉、知识产权、业无形资产指企业的牌誉、知识产权、业30第六原则第六原则 目标客户导向目标客户导向 并不是所有客户都是你的客户。目标越少，竞争力并不是所有客户都是你的客户。目标越少，竞争力越强；越强；“裁减客户裁减客户”避开避开“泛客户主义泛客户主义”的陷阱的陷阱 谁是你的客户谁是你的客户 客户越多越好客户越多越好客客户户是是上上帝帝第六原则第六原则 目标客户导向目标客户导向 并不是所有客户都是你的客户。目标并不是所有客户都是你的客户。目标31客户观客户观 业务建立在信任和尊敬业务建立在信任和尊敬而不是友谊的基础上；而不是友谊的基础上；与客户相互依赖；与客户相互依赖；长期的客户关系而非短期利益；长期的客户关系而非短期利益；赢得一个新客户比保留一个旧客户难赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍；倍；几乎每一个员工与客户都有直接接触；几乎每一个员工与客户都有直接接触；20-25%的员工定期拜访客户（大企业，少于的员工定期拜访客户（大企业，少于10%）；）；讨论：某企业的客户观。讨论：某企业的客户观。客户观客户观 业务建立在信任和尊敬业务建立在信任和尊敬而不是友谊的基础上；而不是友谊的基础上；32第七原则：时间原则第七原则：时间原则人们通常高估人们通常高估一年一年能做到的事，低估能做到的事，低估十年十年能做成的事；能做成的事；做企业是马拉松，而非百米赛；做企业是马拉松，而非百米赛；做企业是种地，而非工厂；做企业是种地，而非工厂；急功近利的陷阱：急功近利的陷阱：长短期矛盾长短期矛盾短期导向短期导向不择手段不择手段第七原则：时间原则人们通常高估一年能做到的事，低估十年能做成第七原则：时间原则人们通常高估一年能做到的事，低估十年能做成33第七原则：时间原则（续）第七原则：时间原则（续）成功就象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一但转成功就象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一但转起来就势不可挡（起来就势不可挡（当成功原因已不在时，还会继续转下去）；当成功原因已不在时，还会继续转下去）；集中可缩短第一次成功的时间；集中可缩短第一次成功的时间；太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动；太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动；许多小企业模仿大企业的做法，但许多小企业模仿大企业的做法，但 不知大企业今天的不知大企业今天的成功都是以前还是小企业时的原因起作用；成功都是以前还是小企业时的原因起作用；第七原则：时间原则（续）成功就象一个大转轮，开始很慢才能转动第七原则：时间原则（续）成功就象一个大转轮，开始很慢才能转动34第七原则：时间原则（续）第七原则：时间原则（续）看别人跳担不吃力；看别人跳担不吃力；开始的成功总是很小，不易看到，也是最难的。开始的成功总是很小，不易看到，也是最难的。一点开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控一点开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控制性的地位；制性的地位；先到者可以定游戏规则。先到者可以定游戏规则。坚持坚持第七原则：时间原则（续）看别人跳担不吃力；坚持第七原则：时间原则（续）看别人跳担不吃力；坚持35时间管理的原则时间管理的原则重要重要一件事情一件事情不重要不重要一件事情一件事情不紧急不紧急紧急紧急BCAD时间管理的原则重要一件事情不重要一件事情不紧急紧急时间管理的原则重要一件事情不重要一件事情不紧急紧急BCAD36第八原则：第八原则：实验原则实验原则做企业就是做企业就是 做管理实验；做管理实验；根据成功（或失败）调整行动；根据成功（或失败）调整行动；成功：首先意味着生存；成功：首先意味着生存；有效实验的原则：有效实验的原则：成功企业及成功人士经常是一连串成功企业及成功人士经常是一连串“偶然偶然”的结果；的结果；我们不需要我们不需要计划者计划者，而需要，而需要冒险家冒险家；不危及企业生存不危及企业生存分析反馈分析反馈实验设计实验设计第八原则：第八原则：实验原则不危及企业生存分析反馈实验设计实验原则不危及企业生存分析反馈实验设计37第八原则：第八原则：实验原则实验原则(续续)偶尔产生的产品例子：可口可乐、偶尔产生的产品例子：可口可乐、Levis、巧克力饼干、巧克力饼干；困境是所有发明创造的母亲，实验则是其父亲；困境是所有发明创造的母亲，实验则是其父亲；实验永远不会失败，创业者实验永远不会失败，创业者80%失败，但若一直试下去，总有成失败，但若一直试下去，总有成功的时候；功的时候；在美国，一个人多次失败，他会变的有名气，他被认为是一个有在美国，一个人多次失败，他会变的有名气，他被认为是一个有勇气做点新事物的企业家。也许最后一次他就成功了！勇气做点新事物的企业家。也许最后一次他就成功了！第八原则：第八原则：实验原则实验原则(续续)38大企业病的主要症状与成因大企业病的主要症状与成因 伊查克伊查克.爱迪思爱迪思 1989年提出企业周期说。年提出企业周期说。成功乃失败之母。人生最大痛苦有二。成功乃失败之母。人生最大痛苦有二。偏执症：偏执症：英特尔总裁安迪英特尔总裁安迪.格鲁夫：只有偏执狂才能生存。格鲁夫：只有偏执狂才能生存。总裁生命周期：上任、改革、风格、消化、僵化。总裁生命周期：上任、改革、风格、消化、僵化。对策：对策：CEO、战略决策委员会、独立董事；、战略决策委员会、独立董事；完善的治理结构；产权结构多元。完善的治理结构；产权结构多元。大企业病的主要症状与成因大企业病的主要症状与成因 伊查克伊查克.爱迪思爱迪思 1939大企业病的主要症状与成因（续）大企业病的主要症状与成因（续）躁动症：躁动症：大企业的大企业的“富贵病富贵病”资源分散、决策困难、管理失控资源分散、决策困难、管理失控对策：战略管理、夯实基础、正确多元、坚持创新对策：战略管理、夯实基础、正确多元、坚持创新大企业病的主要症状与成因（续）躁动症：大企业的大企业病的主要症状与成因（续）躁动症：大企业的“富贵病富贵病”资源资源40大企业病的主要症状与成因（续）大企业病的主要症状与成因（续）肥胖症：肥胖症：组织结构臃肿。肥胖是高烧的并发症。组织结构臃肿。肥胖是高烧的并发症。决策缓慢、决策缓慢、“中枢神经中枢神经”钝化、理想衰弱、内耗、钝化、理想衰弱、内耗、官僚、冗长、代谢不良。官僚、冗长、代谢不良。对策：组织结构设计、战略裁员。对策：组织结构设计、战略裁员。大企业病的主要症状与成因（续）肥胖症：组织结构臃肿。肥胖是高大企业病的主要症状与成因（续）肥胖症：组织结构臃肿。肥胖是高41大企业病的主要症状与成因（续）大企业病的主要症状与成因（续）失调症：失调症：管理失控。管理失控。战略失控、品牌管理失控、内部管理失控。战略失控、品牌管理失控、内部管理失控。对策：加强管理和控制。对策：加强管理和控制。大企业病的主要症状与成因（续）失调症：管理失控。战略失控、品大企业病的主要症状与成因（续）失调症：管理失控。战略失控、品42大企业病的主要症状与成因（续）大企业病的主要症状与成因（续）思维僵化症：思维僵化症：丧失创新能力。丧失创新能力。传统型僵化与隐藏型僵化。传统型僵化与隐藏型僵化。对策：加强管理和控制。对策：加强管理和控制。大企业病的主要症状与成因（续）思维僵化症：丧失创新能力。传统大企业病的主要症状与成因（续）思维僵化症：丧失创新能力。传统43大企业病的主要症状与成因（续）大企业病的主要症状与成因（续）植物神经紊乱：植物神经紊乱：文化不适应，大企业的慢性病。文化不适应，大企业的慢性病。文化一成不变，流于形式、粗糙不具操作性、文化文化一成不变，流于形式、粗糙不具操作性、文化整合失败。整合失败。对策：正确认识文化作用、建立共同愿景。对策：正确认识文化作用、建立共同愿景。大企业病的主要症状与成因（续）植物神经紊乱：文化不适应，大企大企业病的主要症状与成因（续）植物神经紊乱：文化不适应，大企44大企业病的主要症状与成因（续）大企业病的主要症状与成因（续）骨质疏松症：骨质疏松症：人才失管。人才失管。对策：正确理解以人为本。对策：正确理解以人为本。大企业病的主要症状与成因（续）骨质疏松症：人才失管。对策：正大企业病的主要症状与成因（续）骨质疏松症：人才失管。对策：正45人力资源管理部分人力资源管理部分46两个研究命题的提出两个研究命题的提出民民企企外外企企谁的素质更高谁的素质更高设设备备能能力力谁挣钱更多谁挣钱更多挣钱多的两个似乎正确的因素结结 论论两个研究命题的提出民企外企谁的素质更高设备能力谁挣钱更多挣钱两个研究命题的提出民企外企谁的素质更高设备能力谁挣钱更多挣钱47钱钱的作用的作用编号编号企业性质企业性质职务职务年收入年收入心理状态心理状态13425私企10万老板基本满意股份制外企（美）外企（日）国企合伙人人事经理地区代表事业部总经理15万24万8万137万满意没意思不满意还要努力干极其不满意钱的作用编号企业性质职务年收入心理状态钱的作用编号企业性质职务年收入心理状态13425私企私企10万老万老48人力资源管理的发展对比人力资源管理的发展对比人力资源管理的发展对比为企业战略服务人力资源管理的发展对比为企业战略服务 人力资源发展规划辅助人力资源发展规划辅助49人力资源管理的系统平台人力资源管理的系统平台职职 责责 权权 限限 表表人力资源管理的系统平台职人力资源管理的系统平台职 责责 权权 限限 表表50组织发展战略的三种思维方式组织发展战略的三种思维方式加里.哈默尔与 C.K.普拉哈拉德：核心竞争力核心竞争力 波特：差异化战略差异化战略波特的五种竞争力量模型日本战略专家克尼奇.欧米：战略始于顾客，战略始于顾客，顾客决定产品，顾客决定产品，CS 与与 CRM组织发展战略的三种思维方式组织发展战略的三种思维方式1、以资源为本的战略思维、以资源为本的战略思维2、以竞争、以竞争51组织管理的九大原则组织管理的九大原则目标统一性原则目标统一性原则分工协调原则分工协调原则管理跨度原则管理跨度原则 权责一致性原则权责一致性原则统一指挥原则统一指挥原则集权与分权有机结合的原则集权与分权有机结合的原则精干高效原则精干高效原则稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则均衡性原则均衡性原则组织管理的九大原则目标统一性原则分工协调原则管理跨度原则组织管理的九大原则目标统一性原则分工协调原则管理跨度原则 权权52组织管理制度设计五要素模型组织管理制度设计五要素模型战略战略组织组织人力资源人力资源制度管理制度管理文化整合文化整合组织的提升组织的提升管理的效率管理的效率组织管理制度设计五要素模型战略组织人力资源制度管理文化整合组组织管理制度设计五要素模型战略组织人力资源制度管理文化整合组53组织管理制度设计五要素模型（续）组织管理制度设计五要素模型（续）战略是组织形成与发展的指引和方向战略是组织形成与发展的指引和方向 组织是实施战略的载体组织是实施战略的载体 人力资源是组织达成战略目标的条件和资源保证人力资源是组织达成战略目标的条件和资源保证 制度管理解决了组织发展过程中管理提升问题制度管理解决了组织发展过程中管理提升问题 文化整合是组织管理的最高层次文化整合是组织管理的最高层次组织管理制度设计五要素模型（续）组织管理制度设计五要素模型（续）战略是组织形成与发展的指战略是组织形成与发展的指54组织设计选择组织设计选择组织设计选择组织设计选择55企业生命周期与组织变革企业生命周期与组织变革阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段5阶段阶段3阶段阶段41危机阶段危机阶段5新危机阶段新危机阶段4官僚阶段官僚阶段3自主阶段自主阶段2控制阶段控制阶段通过创造的成长通过创造的成长通过合作的成长通过合作的成长通过协调的成长通过协调的成长通过分权的成长通过分权的成长通过集权的成长通过集权的成长大小小年轻年轻成熟成熟变革阶段演变阶段企业生命周期与组织变革阶段企业生命周期与组织变革阶段1阶段阶段2阶段阶段5阶段阶段3阶段阶段41危机阶危机阶56人力资源管理的制度体系人力资源管理的制度体系员员工工培训与开发、工作设计等培训与开发、工作设计等人员管理的规章制度人员管理的规章制度薪酬、福利、保险等薪酬、福利、保险等选聘、任用、绩效考核、人员流动等选聘、任用、绩效考核、人员流动等职业安全、职业保障等职业安全、职业保障等人力资源管理的制度体系薪酬计划员工发展计划保障计划管理计划工人力资源管理的制度体系薪酬计划员工发展计划保障计划管理计划工57组织在多大程度上鼓励创新与冒险组织在多大程度上鼓励创新与冒险期望成员的行为缜密、善于分析期望成员的行为缜密、善于分析注重结果而不是手段与过程注重结果而不是手段与过程决策在多大程度上考虑到结果对组织成立的影响决策在多大程度上考虑到结果对组织成立的影响以团队而不是以个人来组织活动以团队而不是以个人来组织活动成员的进取心和竞争性如何成员的进取心和竞争性如何组织活动重视维持现状而非重视成长程度组织活动重视维持现状而非重视成长程度人力资源管理的制度体系人力资源管理的制度体系 组织成员共同的核心价值观，他使组织独具特色，并有别于其他组组织成员共同的核心价值观，他使组织独具特色，并有别于其他组织，包含以下内容：织，包含以下内容：创新与冒险创新与冒险注意细节注意细节稳定性稳定性结果定向结果定向人际导向人际导向团队定向团队定向进取心进取心组织在多大程度上鼓励创新与冒险期望成员的行为缜密、善于分析注组织在多大程度上鼓励创新与冒险期望成员的行为缜密、善于分析注58组织工作分析要解决组织工作分析要解决6 6个问题个问题 员工完成什么样的体力和脑力活动？员工完成什么样的体力和脑力活动？工作将在什么时候完成？工作将在什么时候完成？工作将在哪里完成？工作将在哪里完成？员工如何完成此项工作？员工如何完成此项工作？为什么要完成此项工作？为什么要完成此项工作？完成工作需要哪些条件？完成工作需要哪些条件？组织工作分析要解决组织工作分析要解决6个问题个问题 员工完成什么样的体力和脑力活动员工完成什么样的体力和脑力活动59工作分析结果应用工作分析结果应用工作分析工作分析工作说明工作说明工作规范工作规范任务任务责任责任职责职责K：知识：知识O：其他：其他S：技能：技能A：能力：能力甄选甄选招聘招聘薪酬福利薪酬福利安全健康安全健康绩效考核绩效考核HRHR开发开发HRHR规划规划工作分析结果应用工作分析工作说明工作规范任务责任职责工作分析结果应用工作分析工作说明工作规范任务责任职责K：知识：知识60组织中对人的管理准则：组织中对人的管理准则：人性是恶的人性是恶的人是没有自觉的人是没有自觉的人是需要控制的人是需要控制的人是重要的人是重要的人是难于管理的人是难于管理的人是多样化的人是多样化的人的管理是一门科学人的管理是一门科学人力资源管理的人力资源管理的八条八条圣经圣经组织中对人的管理准则：人性是恶的人力资源管理的八条圣经组织中对人的管理准则：人性是恶的人力资源管理的八条圣经61人性是恶的人性是恶的 上帝将所有容易的问题都给了物理现象；上帝将所有容易的问题都给了物理现象；中国传统文化观：中国传统文化观：人之初，性本善，性相近，习相远；人之初，性本善，性相近，习相远；西方管理思想：西方管理思想：性恶论。耶稣是赎罪的化身；性恶论。耶稣是赎罪的化身；是一种管理假设。是一种管理假设。人性是恶的人性是恶的 上帝将所有容易的问题都给了物理现象；上帝将所有容易的问题都给了物理现象；62人是没有自觉的人是没有自觉的 生来自觉就没有必要提醒；生来自觉就没有必要提醒；制度和纪律的结果；制度和纪律的结果；制度保障结果。制度保障结果。人是没有自觉的人是没有自觉的 生来自觉就没有必要提醒；生来自觉就没有必要提醒；63人是需要控制的人是需要控制的 没有自觉，当然要控制；没有自觉，当然要控制；西方管理界百年总结：西方管理界百年总结：管理就是控制；管理就是控制；控制系统越完善，实现组织目标越容易；控制系统越完善，实现组织目标越容易；控制即纠偏。控制即纠偏。人是需要控制的人是需要控制的 没有自觉，当然要控制；没有自觉，当然要控制；64人是重要的人是重要的 资源希缺性；资源希缺性；人的竞争是归根结蒂的竞争；人的竞争是归根结蒂的竞争；公司越大，人越重要。公司越大，人越重要。人是重要的人是重要的 资源希缺性；资源希缺性；65人是难于管理的人是难于管理的 价值增高，流动性也增高；价值增高，流动性也增高；管理是一门技术，更是一门艺术；管理是一门技术，更是一门艺术；人可以管理好；人可以管理好；人群的结构。人群的结构。人是难于管理的人是难于管理的 价值增高，流动性也增高；价值增高，流动性也增高；66人是需要尊重的人是需要尊重的 管理的公平性；管理的公平性；主人与仆人；主人与仆人；对尊重的要求在提高；对尊重的要求在提高；马斯洛的理论；马斯洛的理论；员工不是驴。员工不是驴。人是需要尊重的人是需要尊重的 管理的公平性；管理的公平性；67人是多样化的人是多样化的 世上没有完全相同的两片树叶；世上没有完全相同的两片树叶；承认差别和适应差别；承认差别和适应差别；文化产生文化产生“自动同化自动同化”。人是多样化的人是多样化的 世上没有完全相同的两片树叶；世上没有完全相同的两片树叶；68人的管理是一门科学人的管理是一门科学 从艺术中走出的科学；从艺术中走出的科学；体现公平性、合理性和科学性；体现公平性、合理性和科学性；多种理论的综合应用特征。多种理论的综合应用特征。人的管理是一门科学人的管理是一门科学 从艺术中走出的科学；从艺术中走出的科学；69绩效考核的目的绩效考核的目的1、传统目的：、传统目的：确认绩效水平，决定奖惩、分配、提薪、调职、晋升等决策；确认绩效水平，决定奖惩、分配、提薪、调职、晋升等决策；通过考核，激励员工努力工作。通过考核，激励员工努力工作。2、现代目的，在传统目的的基础上：、现代目的，在传统目的的基础上：强化员工已有的正确行为，克服低效率行为，提高执行能力和工作绩强化员工已有的正确行为，克服低效率行为，提高执行能力和工作绩效；效；强化管理者的责任意识，提高组织的管理绩效；强化管理者的责任意识，提高组织的管理绩效；营造激励员工奋发向上的积极心理环境，为员工职业生涯发展提供公营造激励员工奋发向上的积极心理环境，为员工职业生涯发展提供公平的机会。平的机会。绩效考核的目的绩效考核的目的1、传统目的：、传统目的：70绩效考核的九项策略绩效考核的九项策略 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评定者；管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评定者；绩效考核是人力资源管理工作的管理基础；绩效考核是人力资源管理工作的管理基础；绩效考核的目的是考核实施的原则；绩效考核的目的是考核实施的原则；没有工作标准就没有绩效考核；没有工作标准就没有绩效考核；评估方法应该是简单、实用，避免复杂化；评估方法应该是简单、实用，避免复杂化；绩效考核的九项策略绩效考核的九项策略 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅71绩效考核的九项策略绩效考核的九项策略(续续)绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的过程；绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的过程；考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通；考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通；绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分；绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分；绩效考核的目的是为了改善工作；绩效考核的目的是为了改善工作；绩效考核的九项策略绩效考核的九项策略(续续)绩效考核的效果不在于考核的方法，绩效考核的效果不在于考核的方法，72绩效评介程序绩效评介程序确定评介目的确定评介目的 建立建立 工作模型工作模型 设计设计 评介体系评介体系 绩效绩效 改进指导改进指导制定改进计划制定改进计划绩效绩效面谈面谈 工作绩效工作绩效 评介实施评介实施绩效评介程序确定评介目的绩效评介程序确定评介目的 建立建立 73关于薪酬管理的思考关于薪酬管理的思考之一：之一：人是企业资源中最有价值，也是最不容易满足的；人是企业资源中最有价值，也是最不容易满足的；之二：之二：薪酬管理不仅要体现人的价值，更重要的是要符合企业利益；薪酬管理不仅要体现人的价值，更重要的是要符合企业利益；之三：之三：企业目标、支付能力、和政府法规决定了企业薪酬实施策略；企业目标、支付能力、和政府法规决定了企业薪酬实施策略；之四：之四：建立薪酬体系应考虑企业内外因素的影响建立薪酬体系应考虑企业内外因素的影响;之五：之五：薪资调查是确定企业薪酬水平的重要手段；薪资调查是确定企业薪酬水平的重要手段；之六：之六：选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法；选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法；之七：之七：员工的收益是通过多种形式体现的；员工的收益是通过多种形式体现的；之八：之八：工作评介的方法是确定薪酬的有效方法。工作评介的方法是确定薪酬的有效方法。关于薪酬管理的思考之一：关于薪酬管理的思考之一：人是企业资源中最有价值，也是最不人是企业资源中最有价值，也是最不74薪酬管理的原则薪酬管理的原则 让员工了解工作评介程序、方法和薪酬体系；让员工了解工作评介程序、方法和薪酬体系；工作评价的是工作而不是员工；工作评价的是工作而不是员工；组织中每一项工作与其他工作都是可比的；组织中每一项工作与其他工作都是可比的；工作价值决定薪资等级，薪资等级决定薪资；工作价值决定薪资等级，薪资等级决定薪资；薪酬体系应适应企业变化的需要。薪酬体系应适应企业变化的需要。薪酬管理的原则薪酬管理的原则 让员工了解工作评介程序、方法和薪酬体系；让员工了解工作评介程序、方法和薪酬体系；75薪酬设计与管理薪酬设计与管理几个值得思考的问题：几个值得思考的问题：企业需要什么样的人？企业需要什么样的人？用多大代价找到这样的人？用多大代价找到这样的人？哪些因素会影响员工收入？哪些因素会影响员工收入？到底应如何确定员工的工资、福利、待遇？到底应如何确定员工的工资、福利、待遇？工资高与低的标准是什么？工资高与低的标准是什么？薪酬设计与管理几个值得思考的问题：薪酬设计与管理几个值得思考的问题：企业需要什么样的人？企业需要什么样的人？76薪酬设计与管理（续）薪酬设计与管理（续）哪些工作重要？重要的标准是什么？哪些工作重要？重要的标准是什么？哪些因素决定员工的满意度？哪些因素决定员工的满意度？员工为何总是感到不满意？员工为何总是感到不满意？什么是公平？（寡与均、长与短、硬与软、实与虚）什么是公平？（寡与均、长与短、硬与软、实与虚）薪酬设计与管理（续）薪酬设计与管理（续）哪些工作重要？重要的标准是什么？哪些工作重要？重要的标准是什么？77市场营销部分市场营销部分78市场营销市场营销最艰难的人生挑战最艰难的人生挑战市场营销市场营销最艰难的人生挑战天赋与培育最优秀人才的职业追求什最艰难的人生挑战天赋与培育最优秀人才的职业追求什79市场二十问市场二十问之一之一q 市场细分与目标客户；市场细分与目标客户；q 分析与直觉；分析与直觉；q 为什么应有专家或专业人士来完成；为什么应有专家或专业人士来完成；q 过程说过程说康师傅饼干、农夫山泉；康师傅饼干、农夫山泉；q 例：素易鲜、番茄酱、营养酒、野鸡精、冷冻饭、海王金樽、例：素易鲜、番茄酱、营养酒、野鸡精、冷冻饭、海王金樽、核桃粉。核桃粉。你给自己的消费者找到新的消费理由了吗你给自己的消费者找到新的消费理由了吗你给自己的消费者找到新的消费理由了吗你给自己的消费者找到新的消费理由了吗市场二十问之一市场二十问之一 你给自己的消费者找到新的消费理由了吗你给自己的消费者找到新的消费理由了吗80市场二十问市场二十问之二之二q 概念：概念：q 产品概念与概念产品。将毫无生气的产品概念诉求改为人性产品概念与概念产品。将毫无生气的产品概念诉求改为人性化的概念产品诉求。化的概念产品诉求。瘦脸洗面奶瘦脸洗面奶q 素易鲜、营养酒、野鸡精、冷冻饭的不同概念。素易鲜、营养酒、野鸡精、冷冻饭的不同概念。q 消费者愿为概念掏钱。概念不是骗术，而是消费需求。消费者愿为概念掏钱。概念不是骗术，而是消费需求。你给自己的产品设定概念了吗？你给自己的产品设定概念了吗？你给自己的产品设定概念了吗？你给自己的产品设定概念了吗？某种同类事物的共同特征概括某种同类事物的共同特征概括不同类事物的比较标准范畴不同类事物的比较标准范畴语言表达的准确凝练语言表达的准确凝练市场二十问之二市场二十问之二 你给自己的产品设定概念了吗？某种同类事物你给自己的产品设定概念了吗？某种同类事物81市场二十问市场二十问之三之三q 营养酒、野鸡精的概念设计营养酒、野鸡精的概念设计q USP，定位工程，定位工程q 营养菜馆营养菜馆q 三得力啤酒新概念与产品同质化三得力啤酒新概念与产品同质化q 符合你的概念的需求足够么？符合你的概念的需求足够么？你设定的概念符合消费者需求吗你设定的概念符合消费者需求吗你设定的概念符合消费者需求吗你设定的概念符合消费者需求吗市场二十问之三市场二十问之三 你设定的概念符合消费者需求吗你设定的概念符合消费者需求吗82市场二十问市场二十问之四之四q 是否站在消费者立场？是否站在消费者立场？q 是否用消费者语言？是否用消费者语言？q 是否在唱卡拉是否在唱卡拉OKq 你诉求得恰倒好处么？你诉求得恰倒好处么？你是以怎样的方式告诉你的概念的你是以怎样的方式告诉你的概念的你是以怎样的方式告诉你的概念的你是以怎样的方式告诉你的概念的有钱就有钱就唱唱只要自我感只要自我感觉觉市场二十问之四市场二十问之四 你是以怎样的方式告诉你的概念的有钱就唱只你是以怎样的方式告诉你的概念的有钱就唱只83市场二十问市场二十问之五之五q 教育程度：启蒙教育教育程度：启蒙教育 深度教育深度教育 体验教育体验教育 点睛教育。点睛教育。q 教育准备走多远教育准备走多远蔬菜汁：离习惯太远。蔬菜汁：离习惯太远。q 教育浪费现象教育浪费现象中央台标王。中央台标王。q 素易鲜的结局。素易鲜的结局。q 哈药与脑白金：谎言重复千遍就是真理。哈药与脑白金：谎言重复千遍就是真理。你有足够的教育资本么你有足够的教育资本么你有足够的教育资本么你有足够的教育资本么市场二十问之五市场二十问之五 你有足够的教育资本么你有足够的教育资本么84市场二十问市场二十问之六之六q 玫瑰花与结婚证的区别。玫瑰花与结婚证的区别。q 野鸡精与溶栓胶囊。野鸡精与溶栓胶囊。q 世界是客观的，人们确用三种心态看世界：平视、仰视、俯世界是客观的，人们确用三种心态看世界：平视、仰视、俯视。视。q 品牌的价值。品牌的价值。你的教育突出品牌了么你的教育突出品牌了么你的教育突出品牌了么你的教育突出品牌了么市场二十问之六市场二十问之六 你的教育突出品牌了么你的教育突出品牌了么85市场二十问市场二十问之七之七q 品牌核心价值的概念。品牌核心价值的概念。q 品牌个性与品牌主张。品牌个性与品牌主张。q 大红鹰、海尔、红金龙、大红鹰、海尔、红金龙、长虹、联想、海王、长虹、联想、海王、TCL、你。、你。q 品牌核心价值的完整构成。品牌核心价值的完整构成。（功能性、情感性、自我表现）（功能性、情感性、自我表现）q 和酒。和酒。q 感性产品与理性产品。感性产品与理性产品。你的品牌拥有你的品牌拥有你的品牌拥有你的品牌拥有DNADNA么？么？么？么？q 品牌核心价值的品牌核心价值的 四个原则四个原则市场二十问之七市场二十问之七 品牌核心价值的概念。品牌核心价值的概念。你的品牌拥有你的品牌拥有86市场二十问市场二十问之七（续）之七（续）q品牌的情感价值品牌的情感价值消费者使用后的情感满足。消费者使用后的情感满足。美加净美加净大白兔大白兔丽珠得乐丽珠得乐就像妈妈的手，温柔依旧就像妈妈的手，温柔依旧童年的回忆，天真无邪童年的回忆，天真无邪其实男人更需要关怀其实男人更需要关怀市场二十问之七（续）品牌的情感价值市场二十问之七（续）品牌的情感价值消费者使用后的情感满足消费者使用后的情感满足87市场二十问市场二十问之七（续）之七（续）“午夜妖姬午夜妖姬”首饰首饰游离于主流价值。游离于主流价值。可口可乐可口可乐：从来就是这么酷。：从来就是这么酷。章子怡篇章子怡篇佳得乐佳得乐：我有我可以。：我有我可以。奔驰奔驰车：权势、成功、财富。车：权势、成功、财富。沃尔沃沃尔沃：含而不露的精英阶层。：含而不露的精英阶层。力保美达力保美达：申花足球队：申花足球队q品牌的自我实现价值：品牌的自我实现价值：品牌成为表达个人价值观、财富、身份、地位与审美品位的一种载品牌成为表达个人价值观、财富、身份、地位与审美品位的一种载体与媒介。体与媒介。菜菜市市场场区别区别青春的活力与激烈青春的活力与激烈市场二十问之七（续）品牌的自我实现价值：菜区别青春的活力与激市场二十问之七（续）品牌的自我实现价值：菜区别青春的活力与激88市场二十问市场二十问之八之八你的品牌如何才能被消费者认同？你的品牌如何才能被消费者认同？你的品牌如何才能被消费者认同？你的品牌如何才能被消费者认同？气质识别气质识别产品识别产品识别创新识别创新识别责任识别责任识别企业识别企业识别成长识别成长识别与消费者关系与消费者关系识别识别符号识别符号识别地位识别地位识别品牌识别系统品牌识别系统品牌识别系统图品牌识别系统图品牌识别系统图品牌识别系统图市场二十问之八你的品牌如何才能被消费者认同？气质识别产品识别市场二十问之八你的品牌如何才能被消费者认同？气质识别产品识别89市场二十问市场二十问之九之九你的品牌化战略清晰么？你的品牌化战略清晰么？你的品牌化战略清晰么？你的品牌化战略清晰么？七种品牌化战略举例七种品牌化战略举例市场二十问之九你的品牌化战略清晰么？市场二十问之九你的品牌化战略清晰么？90市场二十问市场二十问之九（续）之九（续）你的品牌化战略清晰么？你的品牌化战略清晰么？你的品牌化战略清晰么？你的品牌化战略清晰么？七种品牌化战略举例七种品牌化战略举例市场二十问之九（续）你的品牌化战略清晰么？市场二十问之九（续）你的品牌化战略清晰么？91市场营销二十问市场营销二十问之十之十 老牌新做，烟草与国企品牌；老牌新做，烟草与国企品牌；五粮液的反向虚拟；五粮液的反向虚拟；金多靶的品牌运作。金多靶的品牌运作。你的品牌策略有所创新么？你的品牌策略有所创新么？你的品牌策略有所创新么？你的品牌策略有所创新么？市场营销二十问之十市场营销二十问之十 老牌新做，烟草与国企品牌；你的品牌策略老牌新做，烟草与国企品牌；你的品牌策略92市场营销二十问市场营销二十问之十一之十一 品牌持续发展的三大工程：品牌持续发展的三大工程：教育工程、接口工程与传播工程。教育工程、接口工程与传播工程。教育工程：首要任务。教育工程：首要任务。1.面临营销新趋势；面临营销新趋势；2.教育对象是人；教育对象是人；3.以概念来传播；以概念来传播；4.塑造权威感。塑造权威感。接口工程：接口工程：USP。1、定位、定位 2、范围、范围 3、鲜明、鲜明 4、情感、情感 5、价、价值值1.传播工程：产品进入网络，品牌进入人脑。传播工程：产品进入网络，品牌进入人脑。你的品牌可以持续发展么？你的品牌可以持续发展么？你的品牌可以持续发展么？你的品牌可以持续发展么？市场营销二十问之十一市场营销二十问之十一 品牌持续发展的三大工程：你的品牌可以品牌持续发展的三大工程：你的品牌可以93市场营销二十问市场营销二十问之十二之十二 背景：响应营销转向创造营销：水；背景：响应营销转向创造营销：水；产品新闻转向媒体营销：组合；产品新闻转向媒体营销：组合；满足需求转向教育需求：牙膏。满足需求转向教育需求：牙膏。教育难度：蔬菜汁与男性洗发水、冷冻饭。教育难度：蔬菜汁与男性洗发水、冷冻饭。品牌形象：形而上的载体。品牌形象：形而上的载体。广告形象与舆论形象：广告形象与舆论形象：产品力与品牌力产品力与品牌力有形象的服务。有形象的服务。没有形象不被接受；没有形象不被接受；一味强调服务不行；一味强调服务不行；乞求没用。乞求没用。企业形象与产品形象：企业形象与产品形象：你懂得品牌的教育方式么？你懂得品牌的教育方式么？你懂得品牌的教育方式么？你懂得品牌的教育方式么？品牌教育与再教育工程品牌教育与再教育工程广告广告舆论舆论利益、诱导、重复、功利利益、诱导、重复、功利公正、客观、关注、从众公正、客观、关注、从众谁服务？什谁服务？什么服务？么服务？市场营销二十问之十二市场营销二十问之十二 背景：响应营销转向创造营销：水；你懂背景：响应营销转向创造营销：水；你懂94市场营销二十问市场营销二十问之十三之十三定位的核心、附加、辐射价值。定位的核心、附加、辐射价值。内在形象、外在形象与诉求对象内在形象、外在形象与诉求对象 诉求范围：集中与广泛利益主张。诉求范围：集中与广泛利益主张。鲜明工程：从广告诉求的信息、质量、荣誉、承诺、产品利益、鲜明工程：从广告诉求的信息、质量、荣誉、承诺、产品利益、细分诉求、感性诉求到独特诉求，越加鲜明。笔的变迁。细分诉求、感性诉求到独特诉求，越加鲜明。笔的变迁。情感工程：感性产品与理性产品。情感工程：感性产品与理性产品。毒品毒品理理 性性倾家荡产，在所不惜倾家荡产，在所不惜当你吸入第一口时，你身当你吸入第一口时，你身体的重量已逐渐消逝体的重量已逐渐消逝感感 性性你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？品牌接口工程品牌接口工程市场营销二十问之十三定位的核心、附加、辐射价值。毒品理市场营销二十问之十三定位的核心、附加、辐射价值。毒品理 95市场营销二十问市场营销二十问之十三之十三（续）（续）风险和难度均极大，成功概率与投入预估。风险和难度均极大，成功概率与投入预估。载体：可载；受众：可接近性。载体：可载；受众：可接近性。广告概率效应让位于传播效应。广告概率效应让位于传播效应。拓展的准确性成为决定性因素。拓展的准确性成为决定性因素。聚光方略：聚光方略：你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？质变到量变：质变到量变：星火燎原星火燎原质变到量变：质变到量变：星火燎原星火燎原机会点让位于优势点，机会点让位于优势点，找相对优势。找相对优势。营造区域时间、空间上营造区域时间、空间上的优势。的优势。聚光方略聚光方略聚光方略聚光方略品牌传播工程之一品牌传播工程之一市场营销二十问之十三（续）风险和难度均极大，成功概率与投入预市场营销二十问之十三（续）风险和难度均极大，成功概率与投入预96市场营销二十问市场营销二十问之十三之十三（续）（续）你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？企业展示板企业展示板“3.15”三个信息，三个信息，15秒内看完。秒内看完。将将10化为化为1 2 3 4 5 6 7 8 9 10。谈恋爱的步骤。蒙太奇。谈恋爱的步骤。蒙太奇。品牌传播工程之一品牌传播工程之一市场营销二十问之十三（续）你与消费者的沟通有效性如何？消费者市场营销二十问之十三（续）你与消费者的沟通有效性如何？消费者97市场营销二十问市场营销二十问之十三之十三（续）（续）你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？品牌传播工程之二品牌传播工程之二强势品牌对策：强势品牌对策：品牌家族系列；市场营销二十问之十三（续）你与品牌家族系列；市场营销二十问之十三（续）你与98市场营销二十问市场营销二十问之十三之十三（续）（续）你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？品牌传播工程之二品牌传播工程之二市场营销二十问之十三（续）你与消费者的沟通有效性如何？品牌传市场营销二十问之十三（续）你与消费者的沟通有效性如何？品牌传99市场营销二十问市场营销二十问之十三之十三（续）（续）你与消费者的沟通有效性如何？你与消费者的沟通有效性如何？你与