某商业公司绩效测评体系操作手册

*广场商业公司广场商业公司广场商业公司广场商业公司 绩效测评体系操作手册绩效测评体系操作手册绩效测评体系操作手册绩效测评体系操作手册1序言序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是地王商业公司向一流的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量地王公司从副总到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果以及与薪酬挂钩的办法和程序。具体地说，本手册将包括3个主要方面关键业绩指标体系绩效测评方法与流程将业绩考评结果与薪酬紧密挂钩的方案本手册是在地王/安盛管理模式项目第一阶段诊断报告的基础上形成的。希望安盛公司能助地王实现管理模式的优化，从而使地王创立一流品牌。2绩效测评制度的影响绩效测评制度的影响 新 的 绩 效 测 评 制 度 将 推 动 地 王 达 成 公 司 总 体 目 标 以 及 员 工 个 人 发 展 目 标。新新 制制 度度 总总 经经 理理 部部 门门 经经 理理 责责 任任 层层 层层 分分 解解 ，落落 实实 到到 每每 个个 人人 ，帮帮 助助 地地 王王 有有 效效 地地 管管 理理 员员 工，工，推推 动动 达达 成成 公公 司司 总总 体体 目目 标标 帮帮 助助 员员 工工 了了 解解 发发 展展 需需 要，要，达达 到到 个个 人人 成成 长长 目目 标标 员员 工工3考考 核核 指指 标标 考 核 指 标 应 是 明 确、具 体、有 挑 战 性 及 有 短 期 及 长 期 目 标 的 平 衡考考 核核 内内 容容 内 容 应 联 系 到 客 户 满 意 程 度 及 对 地 王 的 价 值 创 造；通 过 与 工 作 及 权 力 范 围 的 联 系 以 增 加 员 工 的 积 极 性 考考 核核 方方 法法 考 核 必 须 公 平，应 由 最 了 解 的 业 务 经 理 负 责，也 须 由 高 层 领 导 定 期 参 与。并 实 行 360 度 考 核。考考 核核 目目 标标 绩 效 指 标 对 公 司 来 说 是 主 要 的 管 理 工 具，对 员 工 来 说 是 学 习 改 进 及 提 高 积 极 性 的 工 具 考考 核核 应应 是是 激激 励励 改改 进进 的的 手手 段段 ，考考 核核 内内 容容 要要 与与 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 及及 计划计划 连连 系。系。设计考核原则设计考核原则4绩效测评流程绩效测评流程 决 定 奖 罚(薪 金 体 系)考 核 个 人 落 实 到 个 人 分 解 目 标，制 定绩 效 评 估 指 标 建 立 新 年 度 目 标，绩 效 评 估 指 标 检 讨 考 核 及 责 任 制 度 5分分 解解 目目 标标 流流 程程 根据渝海给地王公司下达的目标将目标分解至部门并决定权 重 根据地王发展策略 制定相应配合目标和绩效评估指标 所有部门均有详细的目标，评估指标 所有目标、指标汇总应达到地王公司的总目标部门全面建立责任部门全面建立责任制度及绩效评估指制度及绩效评估指 标标 地王管理委员会进地王管理委员会进行目标分解行目标分解 目 标 应 一 层 一 层 地 分 解 到 各 部 门，使 各 部 门 也 清 楚 工 作 目标。渝海总公司下达目标6报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位职责实施考核实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的 控制程度主要的相关部 门对计划 分解归 类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批 在年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定考考 核核 指指 标标 的的 制制 定定71）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具绩效考核指标的作用绩效考核指标的作用制定指标的要点制定指标的要点 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用1）基于岗位职责和计划的2）被考核人和其主管领导认可的3）于年初制定的（保证导向作用）4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练8新新 评评 估估 制制 度度 建建 议议 工 作 绩 效 领 导 素 质 个 人 品 德 为确保评估的全面性与公正性，新制度下副总、经理等干部的评估包含三方面工作绩效、领导素质与个人品德，而普通员工则用一概括性的评估表来评估。*指 考 核 表 指 明 需 提 供 数 据 部 门 用用 途途 反映实际工作表现直接与奖金、薪金挂钩 辅助性资讯 升/降职时做参 考辅助性资讯 升/降职时做参 考 资资 料料 来来 源源 /评评 分分 人人 行政人事部 相关部门总经理 领 导 同 事 部 属 领 导 同 事 部 属 性性 质质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标 评估频率评估频率 半年度 年度 年度 用 普 通 员 工 评 估 表 评 估，内 容 涵 盖 工 作 表 现、能 力、工 作 态 度 各 方 面，每 半 年 评 估 一 次，由 直 接 领 导、部 门 经 理、同 事 打 分 副总、经理等干部副总、经理等干部 普普 通通 员员 工工 评估项目评估项目 评估频率：评估频率：应限定一年做两次评估工作应限定一年做两次评估工作 一一 年年 两两 次次 9考考 核核 角角 色色 行政人事部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动决定管理委员会成员 经理主管/员工协助管理委员会进行考核工作。建议考核流程 及内容统筹考核工作 分解考核指标到个人对主管/员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现对员工表现作汇报 总 经 理 建议关键业绩指标及分解对表现作分析及报告追踪关键业绩指标，确保质量 对干部进行考核，根据考核结果建议干部的奖惩、升职和调职行行 政政 人人 事事 部部 在在 考考 核核 方方 面面 应应 建建 议议 流流 程程 和和 内内 容容 及及 统统 筹筹 工工 作作 。管理委员会10管管 理理 委委 员员 会会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的管理委员会。为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的管理委员会。职责：职责：管理委员会对干部进行绩效评估，明确指出其优缺点和能力/工作态度的强弱点并提议奖惩对干部、员工的淘汰和晋升进行详细分析并提议奖惩将考核结果反馈被考核人组成组成：管理委员会由总经理、副总及重要业务部门经理组成。11考核业绩的不同选择方案考核业绩的不同选择方案详细描述详细描述如何如何考核考核业绩业绩考核频考核频率率由接受考核者的上级主管组成考核委员会，根据业绩管理报表讨论决定业绩考评和下一步建议由接受考核者向考核委员会述职，并接受考核委员会成员的提问和质询，考核委员会根据述职情况作决定每位接受考核者有1位上级代表通过和他事先面谈和听取其它同事的反映，再根据业绩管理报表向考核委员会报告各人业绩，这位上级代表一般不应是受考核者的直接主管建议的选择何种形何种形式式小组讨论小组讨论个人述职个人述职代表辩护代表辩护一年一年半年半年一个月一个月每年考核一次每半年考核一次每1个月考核一次12各种方法的优与劣各种方法的优与劣优点优点比较简单易行缺点缺点考核者不可能了解每个考核者的情况，所以可能流于形式结论结论将个人述职和小组讨论结合起来，有利于增加考核的透明度。考核频率半年一次。考核考核频率频率何种何种形式形式内部讨内部讨论论个人述个人述职职代表辩代表辩护护一年一年半年半年一个月一个月受考核者有机会为自己辩护需时很长，且可能引起不必要的对立代表对所代表的受考核者有充分了解，并可作充分分析和评估需要许多主管者贡献时间与受考核者面谈与年底的各项工作相配套不能及时与半年的目标制定相配套不能作为日常及时反馈和评估机制及时对业绩提供反馈投入过大我们的建议13 绩绩 效效 评评 估估 检检 讨讨 14检讨责任制度及考核内容流程检讨责任制度及考核内容流程 各 个 部 门 对 年 度 工 作 作 总 结，确 定 优 势 找 出 差 距 汇汇 总总 至至 上上 级级 部部 门门 各各 部部 门门 评评 估估 部部 门门 责责 任任 、绩绩 效效各各 部部 门门 作作 年年 终终 工工 作作 总总 结结 评 估 现 有 责 任 制 度，绩 效 评 估 指 标 及 权 重 是 否 完 整 合 理 各 部 门 将 改 进 意 见 汇 总 至 上 级 部 门 并 作 为 下 年 度 改 进 依 据 责任是否明确责任是否明确？绩效评估内容是否完整、绩效评估内容是否完整、合理？合理？权重是否正确？权重是否正确？指标是否合理指标是否合理？下一年应如何改进下一年应如何改进？考核制度极为重要，应每年检讨，特别是开始使用的首几年考核制度极为重要，应每年检讨，特别是开始使用的首几年 。15工作绩效评估指标工作绩效评估指标/评分标准调整评分标准调整 问问 题题 公司调整策略或市场环境变动 质量性指标打分流于主观 评分标准设定太过宽松 目标设定不当 修修 正正 方方 式式 修正/调整评估指标或权重，以强化个人行为，使其符合公司目标 分析问题根源：若是由于指标本身引致客观评分难以实行，则应以其它可操作指标代替，并删除该指标 若评分人打分不当，则应要求该评分人改进 要求受评估人改进，以达到评分标准的要求要求目标设定者改进 可可 能能 造造 成成 的的 现现 象象 现有之评估内容无法推动个人朝公司目标努力 质量性指标得分偏高 职能部门负责人得分偏高 同一评分人对各种质量指标的认识不够，使不同受评估者的分数非常接近得分偏高，或原始评估 分数在委员会讨论后下降许多 得分不呈钟形分布，而偏向左或向右 地地 王王 应应 按按 需需 要要 调调 整整 评评 估估 指指 标标 或或 评评 分分 标标 准准。16评估指标及标准的年度调整评估指标及标准的年度调整 调调 整整 流流 程程 绩绩效效评评估估指指标标需需随随时时配配合合地地王王的的需需要要，但但要要通通过过一一套套严严谨谨的的程程序序，以以免免被被滥滥改改。每年一月底前定案 行政人事部牵头，集合公司领导、行政人事部相关人员共同讨论、决定总经理审批 由行政人事部汇总所有修改意见，做出总结报告 被考核人/领导/行政人事部提出修改要求与原因 17目目录录1.关键业绩指标体系2.绩效测评方法与流程3.绩效测评结果与薪酬挂钩方案18地王广场商业有限公司关键地王广场商业有限公司关键业绩指标体系业绩指标体系19关键业绩指标的特点关键业绩指标的特点补充惯用的会计数据财务和非财务指标容易理解并且有意义没有必要无所不包有时只是暂时的很多关键业绩指标将来自公司财务和管理会计中已有的非常具体的数据。这些基础数据将仍被需要，但是需要进行补充。除了常用的财务指标(例如，收入、成本)，关键业绩指标通常包括具体一些衡量标准。很多关键业绩指标都是一些比例，能够展示变量之间的有意义的相互关系，任何一个关键业绩指标必须有清楚的前因后果关键业绩指标不一定非要衡量什么，其目的是将重心放在重要的议题上，虽然总经理有兴趣只找出“魔力指标”，关键业绩指标不大可能被有效地精简为3-4个数字可能会暂时的引入一个关键业绩指标，具体衡量某一细节方面的当前重复。但这个目前的重复不再代表重要的议题时，可能就需要放弃这个关键业绩指标20使用业绩指标来管理和提高业绩使用业绩指标来管理和提高业绩之前之前之后之后战略方向/目标不明目标明确，并体现在关键业绩指标中业务单元的高级管理层及公司总部不了解业务单元业绩背后的驱动力是什么关键业绩指标将重点放在业绩的主要驱动力上对业务提出的问题缺乏重点，信息需求的随机性强，缺乏规范的交流沟通对业务提出的问题具有重点，信息需求系统，交流沟通规范。对业绩的反馈较少对由关键业绩指标来衡量的业绩进行建设性的讨论有些问题不能得到解决关键业绩指标审核流程规范了管理层的做法，并能促使他们采取行动21关键业绩指标关键业绩指标附件附件22总经理满意度协调部门工作效率战略发展研究对各个部门工作监管力度目标计划制定的偏差率收集了解的员工情况及建议其他临时交托工作效率各部门满意度总经理助理总经理助理各部门计划费用控制率铺位租出率铺位退租率租金收入经营户对地王投诉率消费者对外投诉率会展收入会展利润展场利用率停车场收入库房收入负责部门平均得分副总经理副总经理23租赁服务中心租赁服务中心总经理满意度租赁计划任务完成率成本控制度前台主管服务质量租赁中心的整体运作效率合同管理的规范性租赁中心内部管理健全度其它部门的满意度客户满意度成本控制情况人员达标情况事故处理效率文明、信誉商户比率对员工的培训情况商铺退租率工作计划达成率系统管理的规范性、有效性经营户满意度其他部门满意度管理部管理部24经营服务部经营服务部成本控制情况人员达标情况经营收入车队管理情况系统管理的规范性、有效性库房管理情况车场管理情况顾客满意度其他部门满意度会展中心会展中心总经理满意度会展任务计划达成率赔付控制展场推广活动次数商务中心的运作效率会展中心的整体运作效率及社会形象、服务意识租赁中心内部管理健全度其它部门满意度客户的满意度25财务报表提交的时效性、准确性、完整性公司营业费用控制率固定资产购置超计划率财务制度执行情况资金管理财务分析报告的质量（频度、时效性、质量）财务基础建设工作单证管理情况其它部门的满意度财务部财务部行政人事部行政人事部总经理满意度计划费用的控制率对固定资产的管理情况对外交往中廉洁自律执行情况采购与领用公章管理、文字把关和文件归档管理各类培训计划完成率编制控制率工资总额控制工资、福利计划的制定与落实其它部门的满意度26计划费用的控制率企划部企划部公司发展动态分析和研究情况地王形象推广工作信息分析的时效与质量广告位出租率广告位管理其他活动收入其它部门的满意度广告及其他活动客户满意度27地王商业公司绩效测评方法与流程地王商业公司绩效测评方法与流程28评评 估估 流流 程程副总、经理副总、经理 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。供发展所需要的反馈。含含 业业 绩绩 质质 量量 指指 标标 数数 字字 及及 综综 合合 素素 质质 测测 评评 总经理面谈总经理面谈及反馈及反馈 管理委员会管理委员会讨论、审批讨论、审批 360360度考核度考核干部做年中、干部做年中、年终自我总年终自我总结结行政人事部搜集评行政人事部搜集评估资料估资料 管理委员会审管理委员会审批批部门经理审核部门经理审核360360度考核度考核 人事部发出评估人事部发出评估 表表 主管主管/普通员工普通员工 29经理级以上干部的绩效测评经理级以上干部的绩效测评30副总经理、部门经理等干部的年中、年末考核流程副总经理、部门经理等干部的年中、年末考核流程干部作工作总结行政人事部收集考核资料360度考核管理委员会讨论、审批行政人事部汇总结果结果反馈总经理与受考核人一对一面谈，作 讨论并定下一步发展方向和计划。行政人事部根据管理委员会的决定撰写书面报告给受考核干部并汇总备案 行政人事部根据绩效评估指标收集业务完成信息 人事部汇集二方面资料给干部本人 干部根据人事部提供的资料作年中、年终总结，并对未完成的工作作详细解释 管理委员会根据绩效评估指标对干部工作表现作360度(上、下、同级)考核 考核时提议奖金 管理委员会进行讨论并决定得分、奖罚，同时对能力，管理技能及潜力作评估，并提议发展方向总得分应硬行拉开差距，避免大锅饭 干部考核须更详细，并由委员会负责，避免因个人因素而不公平，另外必须有反馈，帮助干部干部考核须更详细，并由委员会负责，避免因个人因素而不公平，另外必须有反馈，帮助干部改进。改进。31管理委员会管理委员会干部评估会工作安排干部评估会工作安排 目的：目的：评估干部绩效、能力，决定如何奖励（奖 金）/惩罚以及了解个人发展需要参加者：参加者：管理委员会有关成员主持者主持者：人事部频率频率：每年二次会议时间会议时间：工作内容工作内容受评估干部本人作自我评估并把结果交给管理委员会。管理委员提供360度考核结果给受评估干部本人，要求本人签字。决定决定受评估干部最后总得分受评估干部能力及其他方面的评估干部评估总结奖惩决定讨论、决定干部发展方向后后 续续总经理对受评估干部作反馈行政人事部门执行奖惩本人/人事部门追踪个人发展进度 时时 间间会议前二周 会议前一周 会 议 中会 议 中会议后由行政人事部撰写会 议 中会 议 中会议后会议后半年后32会会 议议 原原 则则讨论内容保密以地王利益为重公平对待被考核的干部原则上发言从级别最低的委员 开始有争议时，以投票的形式作最后的决定由总经理一人对被考核干部作反馈 会会 议议 议议 程程管理委员对XXX业绩完成情况、领导能力/个人品德考核结果做总结总经理作总结，评估XXX领导能力/个人品德的强弱及发展方向委员会讨论决定XXX业绩最后得分和硬性排名的结果委员会讨论XXX领导能力/个人品德并决定硬性排名的结果委员会提议XXX发展方向33 原原 则则 上上 不不 改改 变变 业业 绩绩 考考 核核 得得 分分 ，除除 以以 下下 情情 况况 ：担 任 部 门 领 导 不 满 一 年 者 *由 于 客 观 原 因，如 政 府 政 策 改 变 而 无 法 开 展 工 作 *由 考 核 委 员 会 预 先 审 批 同 意 改 变 或 放 弃 的 目 标 或 项 目 *由 于 其 它 特 殊 情 况，总 经 理 可 提 议 改 变 得 分，但 范 围 不 多 于 10 分。另 外，所 有 干 部 的 总 分 值 应 不 变。决决 定定 最最 后后 业业 绩绩 得得 分分34各部门主管和普通员工的考核各部门主管和普通员工的考核35 管理委员会审管理委员会审批批部门经理审核部门经理审核部门内部考核部门内部考核 人事部发出考核人事部发出考核表表 主管主管/普通员工绩效评估流程普通员工绩效评估流程 行政人事部将各部门员工的考核表发给部门经理。部门经理组织员工考核小组对主管作360度考核（直接上级、下级、同级）；对普通员工作360度考核（直接上级、同级、部门经理）部门经理对员工的考核结果进行审批，并可作修改的建议，但幅度不超过10分。根据考核结果计算员工绩效得分。对员工奖惩作出建议管理委员会审批考核结果和奖金发放建议。行政人事部对部门考核结果备案。36主管主管/员工考核小组工作议程员工考核小组工作议程内容时间1.个人将半年工作小结交给考核小组2.考核小组收集员工绩效数据3.考核小组作客户满意度调查4.考核小组负责被考核人360度考核的组织、结果统计。5.考核小组组织考核会议。会议前一周会议前一周会议前一周会议前一周6月底和12月底决定被考核人最后总得分被考核人能力及其他方面的评估被考核人评估总结会议中会议中会议中后续经理/主管对被考核人反馈并追踪个人发展进度经理执行奖惩半年以后会议后准备目的：评估员工绩效、能力，决定如何奖励（奖 金）/惩罚以及了解个人发展需要参加者：部门内考核小组成员主持者：经理频率：半年一次。37附件附件附件附件附件附件考核过程所用表格考核过程所用表格38关键业绩指标基础数据填报表关键业绩指标基础数据填报表关键业绩指标计划数实际完成情况39姓 名所在部门（单位）被评估期间职位、职级优秀 合格 基本合格 不合格个人发展计划工 作总结签字：年 月 日签字：年 月 日自自 评：评：个 人 短 期(1-2 年)与 长 期(5-10 年)发 展 目 标：个 人 培 训 和 发 展 需 要：总 结 工 作 绩 效 以 及 未 完 成 的 任 务 自 我 评 估 领 导 素 质 以 及 个 人 品 德 提 出 个 人 短 期 和 长 期 发 展 目 标 提 出 个 人 培 训、发 展 的 需 要 工作成绩以及未能完成任务的说明。如本页空间不够，可用其它纸张。干部自我评估总结干部自我评估总结 40干部自我评估总结干部自我评估总结(续续)项 目 影响力与号召力 凝聚组织力量与鼓励士气的能力 正确、适度授权的能力 协作能力 管理力度 战略规划能力 对组织内部了解的能力 判断力与果断力 发掘有潜能的下层的能力 培养有潜能的下层的能力 推动组织学习与发展新技能的能力 运用学习新知识，辅助管理的能力 个个 人人 品品 德德/自自 律律 性性 ：项 目 品 德 行 为 原 则 性 全 局 观 念 廉 洁 自 律 事 业 心 责 任 感 工 作 精 神 协 调 相 容 企 业 文 化 理 念 自 我 评 分非常优秀 有待改进 最 高 25%最 低 25%非常优秀 有待改进 最 高 25%最 低 25%非常优秀 有待改进 最 高 25%最 低 25%非常优秀 有待改进 最 高 25%最 低 25%非常优秀 有待改进 最 高 25%最 低 25%非常优秀 有待改进 最 高 25%最 低 25%非常优秀 有待改进 最 高 25%最 低 25%非常优秀 有待改进 最 高 25%最 低 25%非常优秀 有待改进 最 高 25%最 低 25%非常优秀 有待改进 最 高 25%最 低 25%自 我 评 分与其他同级别干部相比 100-90 分 59 分以下 最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分以下最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分以下最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分以下最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分以下最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分以下最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分以下最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分以下最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分以下最 高 25%最 低 25%非常优秀 有待改进 最 高 25%最 低 25%非常优秀 有待改进 最 高 25%最 低 25%最 高 25%最 低 25%与其他同级别干部相比非常优秀 有待改进 领 导 素 质 自 评：41干部业绩考核表（用于年中、年末考核）干部业绩考核表（用于年中、年末考核）42干干 部部 综综 合合 素素 质质 测测 评评 表表43干干 部部 综综 合合 素素 质质 测测 评评 表表 （续）（续）44干部绩效测评汇总表干部绩效测评汇总表45部门满意度调查表一部门满意度调查表一工作内容100-8180-6160-4140-2120-0很好较好一般较差很差工作态度商场经营秩序商场环境对其他部门的协调配合管理制度健全度工作效率工作态度停车场的管理车队的管理库房的管理管理制度的健全度工作效率部门管理部 经营服务部46部门满意度调查表二部门满意度调查表二47部门满意度调查表三部门满意度调查表三部门调查内容很好（100-81）较好（80-61）一般（60-41）较差（40-21）很差（20-0）行政人事部工作效率服务态度协调能力员工福利制度的宣导及透明度招聘工作的透明度及质量人事管理制度的制定及执行力度工资发放的准确、及时性干部考核的合理性、准确性与透明度 培训工作的组织及效果办公用品、礼品的申领及发放公司内部各种会议和活动的组织安排车辆调度使用的合理性与及时性文印工作的及时性与各部门工作的协调性48部门满意度调查表四部门满意度调查表四工作效率服务态度费用报销审核的原则性就各部门费用支出情况阶段性地向各部门反馈费用请领与报销的效率业务审核的原则性及工作态度在政策信息方面对业务的支援或配合对其他部门财务基础工作的监督、指导与各部门工作的协调、配合很好100-81较好80-61 一般60-41较差40-21很差20-0项目内容部门财务部49部门工作内容很好（100-81）较好（80-61）一般（60-41）较差（40-21）很差（20-0）企划部工作效率战略研究水平活动的组织和策划广告宣传和推广活动地王商讯办理状况广告设计水平为公司提供的信息质量对地王形象的推广和其他部门配合程度部门满意度调查表五部门满意度调查表五50客户满意度调查表（会展中心）客户满意度调查表（会展中心）51经营户满意度调查管理部经营户满意度调查管理部整个市场的管理秩序本楼层商场管理员服务态度与质量紧急情况的解决效率本楼层管理员的管理水平楼层服务员的服务态度与质量对市场及楼层物业的满意度非常满意满意一般不满意很不满意项目内容本人所在楼层：签名其他意见：请求的反馈速度52经营户满意度调查经营服务部经营户满意度调查经营服务部自助库房服务能否提供高效快捷的服务自助库房消防、安全、防潮等措施是否完善是否提供优质的搬运服务停车场的能否提供方便、安全、快捷的服务停车场的收费是否规范、合理停车场内是否有提示牌或停放管理员车队能否为经营户提供快捷、安全的运输服务车队的运输收费是否合理、简便非常满意满意一般不满意很不满意项目内容其他意见53经营户满意度调查企划部经营户满意度调查企划部工作效率服务态度促销活动策划质量促销活动的组织、执行质量，效果评估促销活动费用收取是否符合公司规范广告位出租费用收取是否符合公司规范平面广告设计、促销海报等广告的效果市场调查是否能为经营户提供有力的咨讯帮地王商讯能否为经营户提供政策、咨讯帮助非常满意满意一般不满意很不满意项目内容其他意见54消费者满意度调查消费者满意度调查商场整体秩序商场管理员服务态度经营户的服务态度与质量商品的质量楼层服务员的态度与质量非常满意 满意一般不满意很不满意项目内容其他意见：商场的卫生解决投诉的效率商场提供的便利设施55姓 名 对 受 评 估 干 部 之 工 作 总 结：部 门 职 位 任 现 职 位 时 间 总经理评估总结表总经理评估总结表 总经理根据干部评估结果及其它具体情况作综合评估 评定受评估干部强弱项 提出发展需要 总经理向干部委员会成员提供所有评估资料56姓 名 受 评 估 干 部 强 项(用 事 实 说 明)：部 门 职 位 任职现时职位时间 受 评 估 干 部 能 力 不 足 之 处：受 评 估 干 部 的 发 展 方 向(具 体 说 明)1.2.3.建 议 奖(金)/罚 总经理评估总结表总经理评估总结表(续续)57 管 理 委 员 会 对 领 导 素 质/个人 品 德 提 议 最 优 秀 和 最 差 干 部 名 单 委 员 会 提 议：最 高 25%，偏 高 25%，偏 低 25%，和 最 低 25%评 估 区 域。用 同 样 权 重 计 算 干 部 最 后 总 能 力/工 作 态 度 评 定 区 域?委 员 会 对 各 个 区 域 之 间 明 显 不 合 理 情 况 作 调 整 委 员 会 对 每 个 区 域 中 的 干 部 进 行 微 调 整，从 而 得 出 最 后 硬 性 排 名 名 单 领领 导导 能能 力力/个个 人人 品品 德德 分分 析析 方方 法法 58姓 名 评 估 总 结：部 门 职 位 任 职 现 时 职 位 时 间 业 绩 评 估 总 得 分：干干 部部 最最 后后 评评 估估 报报 告告总经理报告干部管理委员会讨论结果，行政人事部撰写报告，其它报告的事项包括：最后评估工作绩效总得分、领导素质、个人品德以及发展需要 报告包括按干部的工作绩效、领导素质、个人品德作硬性排名 报告同时建议奖/罚决定以及指出发展需要 59管理委员会评估报告管理委员会评估报告被评估人姓名所在部门被评估期间职位绩效评估方面改进建议优点：缺点：优点：优点：缺点：缺点：委员会签字：年 月 日素 质 评 估领导能力管理能力个人品德评估60姓 名 总 得 分 排 名：部 门 职 位 任职现时职位时间 奖(金)/罚 决 定：您 在 地 王 所 有 经 理 级 干 部 中 业 绩 总 排 名 为 第 名 您 在 地 王 所 有 经 理 级 干 部 中 能 力 总 排 名 为 第 名 您 在 地 王 所 有 经 理 级 干 部 中 工 作 态 度 总 排 名 为 第 名 管理委员会评估报告（续）管理委员会评估报告（续）管理委员会签字：年 月 日61 行行 政政 人人 事事 部部 对对 评评 估估 结结 果果 进进 行行 分分 析析 行行 政政 人人 事事 部部 将将 评评 估估 统统 计计 表表 交交 给给 总总 经经 理理 及及 副副 总总 经经 理理 传传 阅阅 评评 估估 结结 果果 将将 作作 为为 干干 部部 轮轮 换换 的的 部部 分分 依依 据据 评评 估估 结结 果果 也也 将将 作作 为为 评评 估估 重重 点点 培培 养养 干干 部部 的的 重重 要要 考虑考虑 因因 素素评评评评 估估估估 结结结结 果果果果 分分分分 析析析析62干干 部部 工工 作作 绩绩 效效 达达 成成 情情 况况 统统 计计 排 名 姓 名 部 门 职 位 业绩达成百分比 任职现时职位时间排 名 分 布 最 高 75%以 上最 高 75%以 上 最 高 75%以 上 最 高 75%以 上 50%以 上 50%以 上 50%以 上 50%以 上 50%以 下 50%以 下 50%以 下 50%以 下 最 低 25%以 下 最 低 25%以 下 63计计 划划 完成完成 20%20%工工 作作 质量质量 20%20%工工 作作 效率效率 15%15%部部 门门 负负 责责 人人 评评 分分 评分项评分项 目目 (权权 重重)评评 分分 标标 准准 90-100 90-100 分分 80-89 80-89 分分 70-79 70-79 分分 60-69 60-69 分分 59 59 分分 以以 下下 超 额/提 前 完 成 原 计 划 按 时 完 成 原 定 计 划 完成原定计划80%-99%以 下完成原定计划60%-79%以 下完 成 原 定 计 划 60%以 下 远优于同事创造丰厚利益略优于同事 带来明显利益质 量 平 平 甚 少 失 误 工作失误次数或程 度在合理范围之内或在平均水准之上 工作失误次数或程度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率特别高 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工作效率普通近于一般水准 工作效率低略低于一般水准 工作效率非常差远低于一般水准 积 极 研 究 显著改进工作主 动 改 进 工作有创 意 完成现有工作 尚能进行改进 满足于现在，不改进，但能接受改进创新 墨守成规没有且不能接受改革创新 工工 作作 创新创新 10%10%工作责任感工作责任感10%10%智智 能能 技能技能 5%5%勤勤 勉勉 程度程度 5%5%忠 诚 服 务 锐 意 进 取 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 工 任 懈 散、被 动 推 诿 责 任 工 作 不 力 能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勉 强 胜 任 有 待 加 强 不 能 胜 任 工 作勤 奋 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 工 作 缺 乏 主动和积 极 性 工 作 中 有 懒 惰 迹 象 工 作 懒 散、态 度 敷 衍 知识经验丰富 判断分析准确 知识经验较丰富判断较准确具有一定知识判断尚算准确在较小范围内 可自行判断 单纯操作 机械性地执行 分分 析析 判断判断 5%5%团团 结结 合作合作 5%5%工工 作作 纪律纪律 5%5%部部 门门 负负 责责 人人 签签 字字 团 结 合 作 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 模 范严 格 遵 守 纪 律 自 觉 地 遵 守 纪 律 能 服 从 纪 律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 部部 门门 内内 名名 次次 其其 它它 要要 说说 明明 的的 问问 题题 ：其其 它它 扣扣 分分 (此 项 由 组 织 人 事 部 填 写)总总 计计 分分 =S(分 项 分 数 X 权 重)等等 级级 (优秀/良好/一般/合格/差)部部 门门 室室 名名 称称 姓姓 名名 主管主管主管主管/普通员工综和评估表普通员工综和评估表普通员工综和评估表普通员工综和评估表64主管绩效评估权重主管绩效评估权重考核人权重考核人权重部门经理部门经理/部门分管领导部门分管领导部门内部其他主管部门内部其他主管部门内部员工部门内部员工60%60%10%10%30%30%考核人考核人65普通员工绩效评估权重普通员工绩效评估权重考核人权重考核人权重部门经理部门经理/部门分管领导部门分管领导主管主管部门内部员工部门内部员工30%30%60%60%10%10%考核人考核人66干部综合素质评估权重干部综合素质评估权重考核人权重考核人权重直接领导直接领导/分管领导分管领导相关部门同级干部相关部门同级干部部门内部员工部门内部员工60%60%10%10%30%30%考核人考核人67绩 效 考 核 内 容 与 评 分 标 准 附件附件68副总经理业绩考核表副总经理业绩考核表本人签名：69干部业绩考核表（总经理助理）干部业绩考核表（总经理助理）本人签名本人签名70干部业绩考核表干部业绩考核表71干部业绩考核表干部业绩考核表72干部业绩考核表干部业绩考核表73干部业绩考核表干部业绩考核表本人签名：74干部业绩考核表干部业绩考核表本人签名：75干部业绩考核表干部业绩考核表本人签字：76干部业绩考评表干部业绩考评表本人签字：77计划计划 完完 成成 20%20%工作工作 质质 量量 20%20%工作工作 效效 率率 15%15%部部 门门 负负 责责 人人 评评 分分 评分项评分项 目目 (权权 重重)评评 分分 标标 准准 90-100 90-100 分分 80-89 80-89 分分 70-79 70-79 分分 60-69 60-69 分分 59 59 分分 以以 下下 超 额/提 前 完 成 原 计 划 按 时 完 成 原 定 计 划 完 成 原 定 计 划 80%-99%以 下完成原 定 计 划 60%-79%以 下完 成 原 定 计 划 60%以 下 远优于同事创 造 丰 厚 利 益略优于同事带 来 明 显 利 益质 量 平 平 甚 少 失 误 工作失误次数或程度在合理范围之内或在平均水准之上 工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下 工作效率特别高远超过一般水准 工作效率特别高略超过一般水准 工作效率普通近于一般水准 工作效率低略低于 一般水准 工作效率非常差远低于一般水准 积极研究显著改进工作主 动 改 进 工 作 有 创 意 完成现有工作尚能进行改进 满足于现在，不改进，但能接受改进 创新 墨守成规没有且不能接受改革创新 工作工作 创创 新新 10%10%工作责任感工作责任感 10%10%智能智能 技技 能能 5%5%勤勉勤勉 程程 度度 5%5%忠 诚 服 务 锐 意 进 取 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 工 任 懈 散、被 动 推 诿 责 任 工 作 不 力 能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勉 强 胜 任 有 待 加 强 不 能 胜 任 工 作 勤 奋 积 极 改 进 工作尚算勤奋 且 能 求 改 进 工作缺乏主动和 积 极 性 工 作 中 有 懒 惰 迹 象 工 作 懒 散、态 度 敷 衍 知识经验丰富判断分析准确 知识经验较丰富 判 断 较 准 确具有一定知识判断尚算准确在较小范围内可自行判断 单纯操作机械性地执行 分析分析 判判 断断 5%5%团结合作团结合作 5%5%工作工作 纪纪 律律 5%5%部部 门门 负负 责责 人人 签签 字字 团 结 合 作 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他 人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 模 范 严格遵守纪律 自 觉 地 遵 守 纪 律 能 服 从 纪 律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 部部 门门 内内 名名 次次 其其 它它 要要 说说 明明 的的 问问 题题 ：其其 它它 扣扣 分分 (此 项 由 组 织 人 事 部 填 写)总总 计计 分分 =S(分 项 分 数 X 权 重)等等 级级 (优 秀/良 好/一 般/及格/差)部部 门门 室室 名名 称称 姓姓 名名 主管主管主管主管/普通员工综和评估表普通员工综和评估表普通员工综和评估表普通员工综和评估表7879绩效测评结果与薪酬挂钩绩效测评结果与薪酬挂钩 建立良好的激励机制建立良好的激励机制80一个良好的激励机制应当是一个良好的激励机制应当是.建议的方式建议的方式奖励水平奖励水平激励机制应与个人业绩相关，并且奖励水平有一定的比重(根据地王现行工资结构，奖金应与业绩表现全额挂钩)主要原因主要原因较低的奖励水平不能调动职工积极性，不能表现上级领导对该业绩的重视程度；但奖励水平也不能过高，否则固定工资水平偏低，无法保证基本生活需求获奖者分布获奖者分布业绩最优者与最差者的奖励应拉开差距获奖者分布应“两头小，中间大”，并且获奖面应涉及到80%的有关人员如果没有拉开优劣之间的差距，无法调动个人积极性如果获奖面较窄，人们会认为很难获得奖励，反而打击积极性并且造成“少数几个表现突出的人”与“其他大部分人”之间的分化奖励方式奖励方式奖励方式应多样化，包括物质，非物质以及职业升迁。物质奖励包括发放奖金、上调基本工资；非物质奖励包括表彰等，还应根据业绩决定升迁、去留良好的激励机制不仅包括物质上的奖励，还包括非物质奖励及职业前景81成功实施激励机制的必要条件成功实施激励机制的必要条件必要条件必要条件高层领导要有坚定的决心和魄力，奖先进罚后进，以塑造整个公司的业绩文化有明确、公正的业绩指标评估业绩在保证员工基本生活水平的前提下拉开收入差距将裁员而节省的经费用作奖金奖励业绩优异者成功实施激励机制的效果成功实施激励机制的效果整个商业公司上下形成一种积极进取的业绩文化业绩优异者与落后者的收入水平显著拉开收入水平公正地体现业绩状况积极进取的员工得到更多的升迁和培训机会，而不思进取的员工则逐渐下降，甚至淘汰82建立激励机制的流程建立激励机制的流程绩效得分综合素质得分二维综合分析业绩排名综合素质排名奖惩绩效得分奖惩 业绩硬性排名干部干部普通员工普通员工83硬硬 性性 排排 名名 方法方法姓姓 名名工工 作作 绩绩 效效 考考 核核 名名 次次综综 合合 素素 质质 排排 名名A AB BC CD DE EF FG G1 12 23 34 45 56 67 71 12 23 34 45 56 67 7年中、年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，对干部和普通员工（包括主管级干部）进行硬性排名，并进行二维分析。备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）频率频率半年半年半年半年84 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向管管管管理理理理能能能能力力力力与与与与个个个个人人人人品品品品德德德德优优优优秀秀秀秀差差差差差差工工工工 作作作作 绩绩绩绩 效效效效低低低低中中中中高高高高针对需要提供针对需要提供针对需要提供针对需要提供培训培养机会培训培养机会培训培养机会培训培养机会根据具体情况根据具体情况根据具体情况根据具体情况考虑淘汰降级考虑淘汰降级考虑淘汰降级考虑淘汰降级或调离现任职或调离现任职或调离现任职或调离现任职位位位位考虑进一步考虑进一步考虑进一步考虑进一步重任，升级重任，升级重任，升级重任，升级找出原因，找出原因，找出原因，找出原因，提供机会改提供机会改提供机会改提供机会改进进进进二维分析二维分析绩效与能力综合分析绩效与能力综合分析85经综合分析，根据考评结果决定经综合分析，根据考评结果决定个个人人品品质质、领领导导素素质质综综合合素素质质高高中中低低低低中中高高工作绩效工作绩效有欠缺者有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会优秀者优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件非常优秀者非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级其它各种奖励有问题者有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪失败者（失败者（10%10%）立即淘汰有欠缺者有欠缺者暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求其提高能力和素质要求其参加培训和学习有问题者有问题者停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪优秀者优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条件表现尚可者表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑提出绩效要求培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展86各种不同的激励方式各种不同的激励方式详细说明详细说明给予较高的固定工资，奖金平均为固定工资10%固定工资满足基本生活水平，但提供可观奖金潜力固定工资维持日常开销，但奖金可能很高奖金多少与业绩指标得分一一对应，直接挂钩将员工按业绩得分高低排序，前10%为优，次20%为良，其次40%为一般，再次20%为及格，最后10%为差。对业绩优异者大副提高基本工资，一贯落后者向下浮动对业绩优异者升职，对落后者降职表扬先进，评估落后根据具体情况，对？员工换岗，使其做可以胜任的工作对有潜力和进取心的员工给予培训机会我们的建议激励机激励机制制如何与业如何与业绩挂钩绩挂钩奖金与固奖金与固定工资的定工资的比例比例平均奖金为固定平均奖金为固定工资工资10%为固定工资为固定工资30%为固定工资为固定工资50%与业绩指标得分与业绩指标得分挂钩挂钩按业绩排名百分按业绩排名百分比比上下浮动基本工上下浮动基本工资资升职升职/降职降职非物质奖非物质奖励励表扬表扬/批评批评换岗换岗/下岗下岗培训机会培训机会87各种方法的优与劣各种方法的优与劣优点优点职工收入较稳定，且较易掌握职工收入的稳定性和激励性均能兼顾具很大激励性比较清楚明了，易操作易操作，且能控制奖金总额能有效奖励业绩突出者能有效调动使用人员较易操作激励性大对年青有为者是有效的激励缺点缺点建议建议要以适当的奖金/固定工资比，按不同的业绩档次来制定激励机制，另外还必须辅以各种非物质奖励我们的建议奖金与固奖金与固定工资的定工资的比例比例如何与业如何与业绩挂钩绩挂钩非物质奖非物质奖励励平均奖金为固平均奖金为固定工资定工资10%为固定工资为固定工资30%为固定工资为固定工资50%与关键业绩指与关键业绩指标得分挂钩标得分挂钩按业绩排名百按业绩排名百分比分比上下浮动基本上下浮动基本工资工资升职升职/降职降职表扬表扬/批评批评换岗换岗/下岗下岗培训机会培训机会缺少激励性无明显缺点职工过于缺少安全感总体奖金水平较难掌握无明显缺点不能经常使用易造成员工？激励性不够人员安置困难只适用于一部分人88地王工资体系构成建议地王工资体系构成建议基本构成基本构成=基本工资基本工资+津贴津贴+绩效工资绩效工资基本工资级别基本工资级别一级二级三级四级六级五级七级八级A类十级九级主主管管、普普通通员员工工经理经理以上以上干部干部B类C类D类E类50元100元89将半年一次的绩效考核结果与平时的薪资挂钩将半年一次的绩效考核结果与平时的薪资挂钩现行工资结构基本工资 岗位工资津贴建议工资结构基本工资津贴绩效工资（等于工资总额的20%）每月按时发放公司留成，年中和年末作绩效考评时根据考评结果统一分配绩效奖金工资与绩效挂钩固定工资=基本工资+津贴90根据关键业绩指标得分，确定个人绩效奖金占个人工资根据关键业绩指标得分，确定个人绩效奖金占个人工资*的比例的比例绩效奖金占个人工资总额的比例绩效奖金占个人工资总额的比例关键业关键业绩指标绩指标得分得分%设计原则设计原则个人奖金与业绩指标得分线性相关，便于计算 个人奖金占个人工资总额的最高限为25%，此时业绩指标得分为100分奖金占固定工资的比例=1/4X关键业绩指标得分/100 X 100%*包括现行工资组成中的基本工资和津贴部分奖金的最高限91部门内部硬性排名分布主管主管/普通员工的激励约束普通员工的激励约束102040优秀良好一般及格差%绩效得分管理部、租赁中心、企划部、会展中心、经营服务部五个业务部门进行部门内部硬性排名财务部和行政人事部两个内勤部门进行合并硬性排名。加薪一级及相应奖金，考虑晋升加薪半级及相应奖金相应奖金相应奖金无奖金硬性淘汰或降职、换岗90100807060092副总经理、总经理助理、部门经理的激励约束副总经理、总经理助理、部门经理的激励约束全公司硬性排名分布102040优秀良好一般及格差%绩效得分加薪一级及相应奖金，考虑晋升、培训机会加薪半级及相应奖金，给予培训机会相应奖金相应奖金无奖金降职、调职或淘汰90100807060093其他激励办法建议及解释。其他激励办法建议及解释。奖项评定原则合理化建议奖合理化建议奖最佳楼面管理员最佳楼面管理员招商明星招商明星驾驶安全明星驾驶安全明星市场调查明星市场调查明星敬业奖敬业奖特别贡献奖特别贡献奖对岗位工作提出建设性和创造性的建议者，可参与此奖评定。一个季度评选一次。每个月根据经营户/业主、消费者调查评选出最受经营户/业主、消费者好评的楼面管理员，给其以一定的物质奖励，并予挂牌表彰。一个月评选一次。租赁中心和会展中心每个月根据招商情况评选，给予一定物质奖励，并予挂牌表彰。驾驶员每个月无违章事故及其他交通事故的评为驾驶安全明星，挂牌表彰。一个月评定一次。每个月在所有的市场调查报告中，评选最具价值的报告，给予作者以市场调查明星奖（包括物质奖励和挂牌表彰）。一个月评定一次。每个月对于出勤最好、工作最认真的员工给予敬业奖。一个月评定一次。干部对公司有特别贡献的，总经理可以给其颁发特别贡献奖。94绩效考核与薪酬挂钩制度绩效考核与薪酬挂钩制度1.本公司员工工资结构为职能工资+生活费用+绩效工资，绩效工资占工资的比例为20%。职能工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。2.员工试用期为3个月,试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表）3.试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。4.所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行360度考核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布，优秀占10%，良好占20%，一般占40%，及格占20%，差占10%。优者享受加薪、绩效奖金、培训，升职等奖励，中间80%的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未满6个月者，不享受加薪奖励。5.干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次为差者，予以淘汰。6.奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。95地王薪酬体系构建地王薪酬体系构建96良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略，把握市场动态的前提良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价值良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、保留人才的制度保障构建薪酬体系目的之一构建薪酬体系目的之一 构建充满活力的竞争机制构建充满活力的竞争机制97强化竞争机制强