KPI体系基本原则综述

机密KPIKPI培训培训此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。CTE/020114/SH-KPItraining内容内容KPIKPI体系基本原则综述体系基本原则综述KPI制定操作细则1CTE/020114/SH-KPItraining关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面2CTE/020114/SH-KPItraining制定制定/修改关键业绩指标流程修改关键业绩指标流程根据需要加以修改明确集团公司战略目标列出集团/公司目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的主要利弊重新利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键业绩指标初稿了解关键业绩指标所需数据的可获得性制定解决数据差距的计划确定有关关键业绩指标数据收集的流程同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持将关键业绩指标体系落实到日常管理中主要主要活动活动目前业绩衡量标准及其存在问题新的符合集团战略目标要求的关键业绩指标初稿所需数据可获得性解决数据差距的计划关键业绩指标数据收集流程关键业绩指标定稿主要主要成果成果1.11.1列出目前的列出目前的业绩衡量标准业绩衡量标准/奠定基础奠定基础1.21.2确定关键业确定关键业绩指标绩指标1.31.3找出数据要找出数据要求求1.41.4制定关键业绩制定关键业绩指标并请管理指标并请管理层加以审核层加以审核1.51.5纳入管理流纳入管理流程程集团集团/省公司省公司战略目战略目标标1.1.制定制定/修改关键修改关键业绩指标业绩指标2.2.设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3.3.进行经营业绩进行经营业绩审核审核4.4.制定计划制定计划 采取行动采取行动频度频度年度年度年度年度纳入日常管理的业绩指标体系9月中旬10月底第一周第二周第三周第四周第五周3CTE/020114/SH-KPItraining制定制定/修改关键业绩指标流程各部门角色修改关键业绩指标流程各部门角色根据需要加以修改人力资源部人力资源部发展发展规划部规划部1.11.1列出目前的业绩列出目前的业绩衡量标准衡量标准/奠定基奠定基础础1.21.2确定关键业绩指确定关键业绩指标标1.31.3找出数据要求找出数据要求1.41.4制定关键业绩指标制定关键业绩指标并请管理层加以审并请管理层加以审核核1.51.5纳入管理流程纳入管理流程1.1.制定制定/修改关键业绩修改关键业绩指标指标2.2.设定目标签订业设定目标签订业绩合同绩合同3.3.进行经营业绩审核进行经营业绩审核4.4.制定计划制定计划 采取行动采取行动总经理总经理负责执行*协助/提供数据决策计划财务部计划财务部分析/分解集团战略目标协助分析目前管理标准协助分析关键价值驱动因素协助了解所需数据的可获得性营销服务中营销服务中心心IT管理协助了解所需数据的可获得性IT管理协助制定解决数据的计划公司各部门公司各部门大力推广业绩指标体系在日常管理中的运用IT管理负责建立高效的信息系统以保证关键业绩指标体系在日常管理中的运用协助确立网络服务质量指标分析关键价值驱动因素协助确立关键财务指标协助确立关键客户服务指标*网络中心网络中心*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动*总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动，同时需要高层管理人员的充分介收ITIT管理管理4CTE/020114/SH-KPItraining制定关键业绩指标可从四方面考虑制定关键业绩指标可从四方面考虑说明财务财务/效益效益侧重与公司会计职责相一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长细分的市场份额新渠道的收入份额战略战略/策略策略侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值新产品收入所占总收入的份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护服务服务/经营经营提供客户对公司经营满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数关键人才流失率员工管理员工管理目标目标关键业绩目标范例关键业绩目标范例确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对公司业绩评判内部和外部的观点5CTE/020114/SH-KPItraining第一步第一步:通过价值树可以明确电信企业最关键的通过价值树可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并了解主要负责部门价值驱动因素，并了解主要负责部门第一步：第一步：确定业务的价值树确定业务的价值树第二步：第二步：找出具有重大影响找出具有重大影响的关键业绩指标的关键业绩指标第三步：第三步：给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的指标项目有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大部门1总经理 部门2总经理 业务单元1经理 总经理 .业务单元2经理 一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点6CTE/020114/SH-KPItraining通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值体系值体系相关本地网（)责任部门价值树价值树影响方面影响方面净资产回报（集团执行总裁）1税前资本回报经营税收（集团公司财务）财务贡献(集团执行总裁/集团财务)非经营收入/非经营资产非经营资产使用的资金帐面收入坏帐按预算确定的网络成本（固定）成本（超预算部分的网络成本）服务的使用（营销服务中心）成本/服务（相关部门负责人）网络资产（网络/营销服务中心）分摊资产（公司/其它）应收帐款（营销服务中心）库存和应付账款（采购和物流/网络）贡献/净营运资产（本地网总经理）贡献（营销服务中心总经理）实际收入（营销服务中心总经理）直接营销成本（营销服务中心总经理）网络和维修成本（网络中心总经理）分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产（营销服务中心）1经营费用分摊贡献（公司）净经营资产使用的资金+xxxx-+-x示意网络资产/预算网络资产（网络中心）预算网络资产（营销服务中心）x+7CTE/020114/SH-KPItraining价值树进一步分解价值树进一步分解 大客户部大客户部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品金融制造其它行业大客户部(大客户部经理)中小企业部(中小企业部经理)个人客户部(个人客户部经理)公话贡献(营销服务中心总经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（)负责任岗位(行业经理)(行业经理)(行业经理)网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(公话公司经理)(黄页公司经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+贡献只分解到大中小客户部，预算网络和维修成本及管理费用暂时不分摊到行业经理层预算网络和维修成本8CTE/020114/SH-KPItraining价值树进一步分解价值树进一步分解 中小企业部中小企业部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域1区域2区域N大客户部(大客户部经理)中小企业部(中小企业部经理)个人客户部(个人客户部经理)公话贡献(营销服务中心总经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（)负责任岗位网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(公话公司经理)(黄页公司经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+预算网络和维修成本9CTE/020114/SH-KPItraining价值树进一步分解价值树进一步分解 个人客户部个人客户部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域1区域2区域N大客户部(大客户部经理)中小企业部(中小企业部经理)居民个人(居民个人部经理)公话贡献(营销服务中心总经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（)负责任岗位(公话公司经理)网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(黄页公司经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+预算网络和维修成本10CTE/020114/SH-KPItraining网络成本进一步分解到后端各部门网络成本进一步分解到后端各部门网络和维修成本固定资产折旧维护和安装费用其它运营费用增量固定资产存量固定资产线路设备（网络中心总经理）各县局客户响应中心网络监控/分析投资计划工程采购工程建设县局（维护安装部）（资源调配建设部）资源调配综合调度中心+11CTE/020114/SH-KPItraining净运营成本价值树进一步细化净运营成本价值树进一步细化净运营成本固定资产*流动资产无形和其它运营资产直接资产（网络中心）转移/分摊资产应收帐款（集团/省公司）（市场营销部）库存净值（采购）+应付账款（采购）-*不包括新增战略性投资暂时不分摊12CTE/020114/SH-KPItraining利用价值树初步衡量主要业务部门对利用价值树初步衡量主要业务部门对关键价值驱动因素的影响关键价值驱动因素的影响岗位岗位主要职责主要职责财务指标财务指标服务指标服务指标人员管理人员管理安全指标安全指标（否决性）（否决性）本地网总经理营销服务中心总经理网络中心总经理制定、实施本地网整体经营战略直接拥有、制定本地网的年度经营、预算计划负责本地网所属各项业务活动负责公司收入计划目标的组织实现负责公司营销战略方案的制定和管理负责与公司后端部门的协调工作负责管理公司网络的计划，建设，资源调度与管理，以及网络维护的全面工作负责向前端部门提供承诺的资源与服务收入 收入增长率Capex Opex 贡献净运营资产贡献率服务质量通讯质量关键人才流失率对关键业绩指标的影响对关键业绩指标的影响很大中等无13CTE/020114/SH-KPItraining并确定公司高层管理的财务指标并确定公司高层管理的财务指标总经理营销公司总经理净营运资产贡献率收入预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数网络公司总经理净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本综合管理部部长人力资源部总监发展规划部总监计划财务部总监净营运资产贡献率收入净营运资产贡献率收入净营运资产贡献率收入净营运资产贡献率收入EBITDA净营运资产贡献率收入EBITDA14CTE/020114/SH-KPItraining第二步第二步:进行关键驱动因素的敏感性分析进行关键驱动因素的敏感性分析,选择选择最有影响的几个指标最有影响的几个指标各指标增加各指标增加10%10%带来贡献带来贡献/净运营资产的变化净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大+10%*由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20%示意15CTE/020114/SH-KPItraining公司高层领导财务指标的大致权重公司高层领导财务指标的大致权重财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*（人力资源/综合部）*各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小16CTE/020114/SH-KPItraining除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累累成功经验成功经验指标数控制在5-10个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用线性变化算比例原因原因过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度17CTE/020114/SH-KPItraining在高层领导指标确定以后，下一步工作是分解在高层领导指标确定以后，下一步工作是分解营销公司总经理集团客户部经理大客户收入大客户的贡献预算网络成本贡献率大客户营销成本商业客户部经理中小企业客户收入中小企业客户部贡献预算网络成本贡献率中小企业客户营销成本净营运资产贡献率收入预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数公众客户部经理个人客户收入个人客户贡献预算网络成本贡献率个人客户营销成本业务支持中心主任应收帐款周转次数营销公司财务指标举例18CTE/020114/SH-KPItraining分解的原则分解的原则对该人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测性与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩19CTE/020114/SH-KPItraining分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整财务类指标其它客户经理呼叫中心主任维护安装部主任一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门20CTE/020114/SH-KPItraining每年关键业绩指标和其权重还要根据公每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调整司的战略要求进行相应调整关键业绩指标关键业绩指标(举例举例)权重权重合同目标合同目标财务类指标服务/营运类指标管理类指标公司经营收入公司EBITDA公司净利润公司投资资本回报率15%15%10%10%xxxxxxxxxxxx某公司举例市场占有率用户人均收入(ARPU)用户保留率新产品销售增长广告促销成本10%10%10%5%5%xxxxxxxxxxxxxxx单位单位亿元亿元亿元%元%万元营销人才培养部门费用控制5%5%xxxxxx评分%此处此处,为满足为满足IPO(IPO(首次公开发行首次公开发行)的需要的需要,增加了许多投资者关注的增加了许多投资者关注的关键业绩指标关键业绩指标,以配合公司的战略以配合公司的战略21CTE/020114/SH-KPItraining职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础完成情况为基础关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应22CTE/020114/SH-KPItraining主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值 目标完成值目标完成值关键业绩指标关键业绩指标(KPI)KPI)财务指标服务/经营指标人员管理指标内部管理%元元评分评分评分评分评分评分次数净营运资产贡献率收入部门费用领导满意程度部门间满意度公文处理时限和准确度对外协调能力法律纠纷处理能力业务合同谈判有效支持性公司安全受约人姓名：_职位：主任 业务部门：综合管理部发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2举例综合管理部主任业绩合同举例综合管理部主任业绩合同得分得分指标类型指标类型单位单位权重权重实际完成值实际完成值15%15%10%10%10%10%10%10%10%扣分初步举例23和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要步和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要步骤骤讨论中发现的问题讨论中发现的问题上级领导的某些指标认可一个指标由多个部门、责任划分不满下级部门背多个关键指标、领导如全背则导致了指标过多权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向解决方案解决方案列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标（e.g.网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（e.g.应收帐款周转次数）抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点（e.g.大客户ARPU）调整相应权重（e.g.领导成本贡献率）相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实24CTE/020114/SH-KPItraining明确明确KPIKPI的计算和数据来源也是帮助完善的计算和数据来源也是帮助完善KPIKPI体体系的必要步骤系的必要步骤 指标定义举例指标定义举例*定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表*根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资关键业绩指标关键业绩指标分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增长率用户人均收入(ARPU）指标定义指标定义实际收入实际网络成本运营成本通信业务收入坏帐应收账款超出三个月以上公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用(营销中心和网络中心)服务水平协议(SLA)上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入 去年年终客户收入 去年年终客户收入 月租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数数据来源数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期考核期季、年季、年季、年年年年年季、年100%100%25CTE/020114/SH-KPItraining