咨询工具-管理咨询方法

目录目录管理咨询概要管理咨询概要分析与解决问题方法分析与解决问题方法信息与资料搜集方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备客户交流与报告准备附录附录5/5/20241 目录目录管理咨询概要管理咨询概要分析与解决问题方法分析与解决问题方法信息与资料搜集方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备客户交流与报告准备附录附录5/5/20242 管理咨询的发展历史 管理咨询的定义 管理咨询的作用 管理咨询发展的前提条件 管理咨询在中国的发展 管理咨询的业务领域 管理咨询的工作内容5/5/20243管理顾问的发展历史管理顾问的发展历史1870-第一次世界大战提高生产率阿瑟.李特泰勒第一次世界大战 60 年代组织，人的因素，运筹爱德华.德明1926麦肯锡1937科尔尼1946波士顿60 80 年代市场营销，领导与激励，目标管理、质量管理1973贝恩80 90年代企业战略，Re-engineering，Downsizing Michael Porter90 信息系统 咨询，国 际化5/5/20244 以事实为基础，以事实为基础，通过结构性思维，通过结构性思维，为企业解决问题的专业服务。为企业解决问题的专业服务。什么是管理咨询？什么是管理咨询？管理咨询公司是处于行业和职业之间的状态。从行业的角度，咨询公司需要谋求利润；从职业角度，需要有道德，做到客户利益高于公司利益、说实话、只接受客户真正需要并且自己能够做好的业务。5/5/20245中国管理咨询行业的发展中国管理咨询行业的发展第一阶段：80年代90年代后期 萌芽阶段。有别于管理咨询公司的点子公司和策划公司逐步涌现。但是这些咨询公 司只是解决了企业的一时之需，解决方案不系统，没有解决企业的根本问题。第二阶段：90年代后期 中国进入WTO，中国市场和世界市场接轨。中国的企业家迫切需要了解世界先进的 管理理念和企业的管理方法。中国企业当前的市场环境和条件更为管理咨询行业创 造了良好的发展的契机。5/5/20246管理咨询的作用管理咨询的作用 企业聘用咨询公司简单说就是他们需要咨询公司完成他们无法（或者是不容易）在企业内部由自己来做的事情。“不是庐山真面目，只缘身在此山中”。企业内部没有解决问题的合适人才。推动企业内部的变革。保持与当前最新管理理念与模式的接触，选择适合企业的管理模式。5/5/20247企业企业市场市场管理咨询发展的前提管理咨询发展的前提管理咨询不是在任何市场和企业背景下都可以发挥作用。例如，在计划经济体制下或者政府垄断行业中，影响企业发展的关键因素不是企业管理水平。在这种环境下，咨询公司的服务对企业发展的作用有很大的局限性。管理咨询的前提是具备相当程度自由竞争市场，同时企业也是完全以其自身的发展、价值增值为目的。只有在这样的前提下，管理咨询业和企业的发展才能相得益彰。5/5/20248中国的市场和企业分析以及对策中国的市场和企业分析以及对策中国的市场环境特点：中国的市场环境特点：1.中国是一个处在转型中的市场，中国的企业大多是成长型的企业。2.企业管理人员和咨询人员的背景差距较大。企业管理者来自不同的背景：政府官员、教师、技术人员、军人、农民等等。3.管理咨询行业在中国尚处在起步阶段。咨询人员的素质良莠不齐，咨询的行业规范和准则尚未建立。企业的长期管理咨询服务：企业的长期管理咨询服务：长期咨询服务的做法使得咨询公司的利益和企业结合在一起。减轻了双方在几个月的时间里达到相互理解的难度。5/5/20249战略战略流程流程组织组织信息系统信息系统企业管理顾问的分类企业管理顾问的分类5/5/202410信息资料收集信息资料收集分析与结论分析与结论报告报告提交提交/实施实施项目进展项目进展企业管理咨询的工作内容企业管理咨询的工作内容5/5/202411解决问题解决问题的的信心程度信心程度0%100%初步情况了解初步情况了解深度分析深度分析项目进展评估项目进展评估问题结论问题结论市场调研市场调研最后评估最后评估制定解决方案制定解决方案项目进展评估项目进展评估实施方案介绍实施方案介绍项目进展评估项目进展评估解决问题的旅程解决问题的旅程实施实施计划计划/分析分析提交提交5/5/202412 目录目录管理顾问概要管理顾问概要分析与解决问题方法分析与解决问题方法信息与资料搜集方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备客户交流与报告准备附录附录5/5/202413客户希客户希望达到望达到的位置的位置明确问题明确问题客户目客户目前的位前的位置置解决问题解决问题沟通解决问沟通解决问题的方案题的方案以问题作为关注点以问题作为关注点5/5/202414 明确问题明确问题明确问题的意义明确问题的意义明确问题的方法明确问题的方法明确问题的主人明确问题的主人明确问题的内容明确问题的内容明确问题的范围明确问题的范围为企业提供咨询服务时，必须确保所解决的问题是真正的问题（它可能不是先前客户提出的问题）。最明智的做法是：从整体的战略分析开始，对企业的产品、所在行业、客户的需求有大致的了解。同时，确保关注于那些亟待解决的问题。沟通 问题的初步诊断确定咨询项目的受益者和有决定权的人。在咨询项目中对问题范围的确定，就是咨询公司确定以自身所具备的能力可以从哪方面入手对客户企业中存在的问题进行解决。客户提出问题是真正的问题。客户提出问题不是真正的问题。客户提出的一系列问题，有的是真 正需要解决的，有的不是或者只是 次要问题。5/5/202415解决问题的过程解决问题的过程组织组织想法想法制定研究制定研究计划计划分析分析获得的信获得的信息息产生产生想法想法沟沟通通产生想法产生想法咨询项目开始阶段，咨询人员需要产生尽量多的想法。这时不要马上开始对已有想法进行分析，而是应尽可能多收集想法。组织想法组织想法运用结构性思维对各种想法进行有系统的整理。问题树是帮助组织想法的有效工具。制定研究计划制定研究计划根据想法，确定需要收集哪些资料，以及相应的时间、人员与费用应该如何安排。分析所获得的资料分析所获得的资料分析过程可以利用鱼骨分析法、决策树法等。5/5/202416解决问题的思路解决问题的思路Issue-based problem solving techniques can be used to tease out the real issues and the research needs from questions like this one!根据事实根据事实以假设为导向以假设为导向进行有结构的逻辑推理进行有结构的逻辑推理5/5/202417是否使我们接近竞争对手？我们是否应该把首我们是否应该把首次购买电脑者作为次购买电脑者作为目标客户之一？目标客户之一？是否与我们的目标细分市场一致？是否使我们在市场上与众不同？产生的费用？潜在的销售额？是否与品牌形象一致？可否保持我们的竞争性？总的市场规模是多少？我们可能的市场份额？增加的营销及销售费用？增加的运营费用？问题问题子问题子问题子子-子问题子问题首次购买者的战略是与企业总体相一致？首次购买者对我们是否是可获利的？问题树（问题树（Issue Tree）是帮助解决问题的最有）是帮助解决问题的最有效的办法之一效的办法之一5/5/202418一棵好的问题树（一棵好的问题树（Issue Tree）MECE（独立、完全）（独立、完全）逻辑性逻辑性符合实际符合实际洞察力洞察力问题分解，直到清楚所需要的信息为止问题分解，直到清楚所需要的信息为止5/5/202419鱼骨图解法鱼骨图解法目前是咨询人员进行因果分析常用的一种技巧，其目的是用来寻找所有可能导致所有可能导致某一问题的原因。关键路径法关键路径法对企业进行流程分析，找出其中的关键路径，实现经营成本最小化。价值树法价值树法用在财务分析和绩效考核方面。总的说来，它的作用是通过对综合指标的分解，解释指标变动的原因和变化趋势，并为采取的措施指明方向。多因素评分法多因素评分法这种方法主要用于对企业进行整体评价以及企业进行跨国经营时对东道国投资环境所进行的评价中。5/5/202420最终假设最终假设最初假设最初假设解决解决方案方案问题问题假设会不断被否定，新的想法会不断出现假设会不断被否定，新的想法会不断出现5/5/202421Value ofIdeas创新创新荒谬荒谬明显明显Difficulty of Implementation Source:Business Not As Usual具有创意的解决方案的形成具有创意的解决方案的形成5/5/202422Value ofIdeas头脑风暴（头脑风暴（Brian Storming）可有效地帮助产可有效地帮助产生各种想法生各种想法提前作准备提前作准备了解背景了解背景准备准备/说明说明进行进行归类整理归类整理解释解释归类归类细化细化不批评不批评多多益善多多益善延伸、组合、交叉延伸、组合、交叉确认含义确认含义专人作记录专人作记录5/5/202423分析模型分析模型5/5/202424环境分析环境分析5/5/202425PEST经济经济 国内生产总值 价格水平 可支配收入 国际收支状况 利率、汇率 投资率、税率社会社会 社会结构 社会风俗和信仰 价值观念 生活方式 文化传统 人口规模政治政治 政局的稳定性 政策的连续性 政府的工作效率 对商业利益的鼓励 保护政策技术技术 科技体制 科技政策 科技水平 科技发展趋势PEST5/5/202426SWOT分析分析SWOT分析过程：分析过程：确认企业当前实行的战略。确认企业外部环境中关键因素的变化，把握可能 出现的机会和威胁。一般不超过8个因素。由企业的资源组合状况确认企业的优势和劣势，同样，关键因素最好不要超过8个。对所列出的外部环境和内部条件的各关键因素进 行逐项打分，然后按照各因素的重要程度加权并 求出代数和。将上述结果在SWOT分析图中找出具体位置，从 而确定企业战略能力。机会机会威胁威胁内内部部优优势势内内部部劣劣势势增长型战略扭转型战略多种经营战略防御型战略5/5/202427行业分析行业分析5/5/202428进入者进入者竞争对手竞争对手供应者供应者购买者购买者替代品替代品五种竞争力量五种竞争力量5/5/202429购买者的力量客户：客户：客户市场的细分定位和容量大小、客户的需要、企业的产品和服务如何满足客户的需要、客户能够承受的价格水平、可支配收入、购买方式及影响因素。经销商：经销商：经销渠道结构、不同渠 道的销售比重、不同渠道覆盖的客户类型、对客户的影响力、盈利状况和所能提供的服务类型。供应商的力量对上游供应商的分析主要包括一下方面：供应商行业的结构、企业对供应商的依赖程度、企业转换供应商的成本等等。在一个项目中，为了在市场上获得竞争优势，我们可以建议客户与其供应商结成战略联盟。新进入者的力量进入者的威胁取决于进入壁垒和原有竞争者的反应。对于市场开放的行业，进入障碍表现在规模经济、资金要求、转换成本、产品特色和分销网络的可获性。竞争对手的力量一般而言，对竞争对手的分析包括三个方面：1.确认相关的竞争对手。2.建立竞争对手档案。3.竞争对手比较和地位分析。替代品的力量替代产品是那些能够满足消费者同样需求的其他产品。替代品产业为该行业产品能够索取的价格设定了上线。5/5/202430行业结构矩阵分析行业结构矩阵分析离散离散数量多，没有突出者。每家企业都是低利润。比如：小卖店专业专业很多竞争者；最成功者垄断某一特别市场。特别市场垄断者具有高利润率。比如：化妆品对峙对峙数量少，没有企业占据明显优势。行业周期性明显；一家投资成长，其余的很快跟进。比如：国外造纸、航空。规模规模数量少，前一两家占据领导地位。前一两家利润极高，而其他的利润很低。比如：半导体芯片竞争优势的程度竞争优势的程度小大竞竞争争者者数数量量多少5/5/202431行业生命周期分析行业生命周期分析成熟度成熟度竞争激烈度竞争激烈度初始初始成长成长成熟成熟衰落衰落高高低低吸引力吸引力5/5/202432行业价值链分析行业价值链分析行业价值链是一系列价值创造活动的集合，它从由供应商处获取原材料开始，经过产品或服务的生产与营销等增值活动，直至经销商把最终产品送至最终的消费者手中。在分析一个行业的整个价值链时，虽然一个企业可能同时在各个环节都进行经营活动，但是它通常在自己的主要活动上有最大的专长。公司的重心就是对公司最重要的那部分价值链，在这部分中公司拥有最大的专长与能力，即核心能力。公司成功地基于这种核心竞争力使竞争优势得以建立之后，马上要采取的战略行动就是在价值链上前向或后向一体化，以降低成本、确保关键原材料工艺功能或分销渠道，这个过程即为垂直一体化。原材料初级加工零部件制造产成品生产商分销商零售商服务制造行业典型价值链制造行业典型价值链5/5/202433企业分析企业分析5/5/202434BCG矩阵矩阵相关经营或产品之间现金流量的平衡问题相关经营或产品之间现金流量的平衡问题低低高高低低增长率增长率(耗费现金耗费现金)10%明星类明星类金牛类金牛类问题类问题类瘦狗类瘦狗类市场份额市场份额(产生现金产生现金)高高5/5/202435业务竞争矩阵业务竞争矩阵市场吸引力市场吸引力企业竞企业竞争地位争地位高高低低高高低低发展区发展区选择发展区选择发展区退出区退出区市场规模、平均利润率、增长速度、市场生命周期、竞争强度。销售额、绝对市场份额、市场增长率、投资回报率。5/5/202436业务投资回报率业务投资回报率/相对市场份额矩阵相对市场份额矩阵相对市场份额相对市场份额投投资资回回报报率率高低高低脆弱区正常区机会区5/5/202437企业价值链分析企业价值链分析内向内向后勤后勤采购采购技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理公司基础设施公司基础设施生产生产制造制造外向外向后勤后勤营销与营销与销售销售售后售后服务服务企业内部能力分析5/5/202438麦肯锡麦肯锡7S模型模型结构结构共有共有价值观价值观战略战略技能技能职员职员风格风格系统系统5/5/202439关键成功因素关键成功因素工业部门类别关键成功因素行业成功因素表如何确认行业的关键因素：消费者在同类产品的各个品牌之间做出选择的依据是什么？行业中卖方厂家要在竞争中取得成功需要什么样的资源和能力？5/5/202440行业生命周期各阶段成功因素表阶段投入期成长期成熟期衰退期关键成功因素销售、消费者的信任、市场份额。对市场需求的敏感、推销产品质量。生产效率和产品功能、新产品开发。回收投资、缩减生产能力。5/5/202441分析模型分析模型价格餐饮休息室舱位选择转机服务速度航班频率指标水平指标水平竞争要素竞争要素底底高高5/5/202442“如果你手上拿的是把锤子，所有的问题如果你手上拿的是把锤子，所有的问题 都可能被看成钉子都可能被看成钉子”5/5/202443 目录目录管理顾问概要管理顾问概要分析与解决问题方法分析与解决问题方法信息与资料搜集方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备客户交流与报告准备附录附录5/5/202444 问题问题 假设假设 所需要的所需要的分析分析 数据及数据及来源来源问题的解决依赖于事实的支持问题的解决依赖于事实的支持5/5/202445信息搜集行动前的准备工作信息搜集行动前的准备工作资料搜集的目的？资料搜集的目的？需要什么样的资料？需要什么样的资料？（定量/定性，涉及领域）可能的资料来源？可能的资料来源？什么时候需要？什么时候需要？需要花多少钱？需要花多少钱？这个信息有多么重要？这个信息有多么重要？信息的可靠程度？信息的可靠程度？书面的资料书面的资料搜集计划搜集计划 负责人 规范格式 5/5/202446资料信息的类型资料信息的类型产品信息1.产品的畅销程度2.产品的技术水平3.各个竞争对手产品的主要特点4.产品线5.产品价格 消费者对价格的认同程度 厂商的目的 考虑消费者的价格弹性消费者信息1.消费者结构（找出主流的消费群体）2.消费者变化（口味、权益意识增加等）3.消费者期望4.消费者购买习惯5.消费者购买力市场信息1.商业讯息2.消费者心理预期3.行业发展状况4.地区经济发展状况竞争者信息和企业内部信息管理方面生产方面财务方面产品方面 企业概况 历史和沿革 组织结构 企业领导 生产经营情 况 财务状况 市场营销 广告策略和 产品促销 外部环境分 析 企业竞争力 评价国家政策与法规熟悉咨询项目领域相关的政策和法规5/5/202447资料资料资料资料“First Hand”第一手资料第一手资料第一手资料第一手资料第二手资料第二手资料第二手资料第二手资料问题清楚后，开始考虑所需要的是怎样的资问题清楚后，开始考虑所需要的是怎样的资料料5/5/202448资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应所需要的资料找不到，怎么办？所需要的资料找不到，怎么办？?尝试各种可能的资料来源尝试各种可能的资料来源对资料的真实性要有判断对资料的真实性要有判断资料搜集是一个互动的过程资料搜集是一个互动的过程5/5/202449定性分析定性分析定量分析定量分析需要了解的是态度、原因、行为等等需要了解的是态度、原因、行为等等需要了解的是程度等等需要了解的是程度等等人们做什么，为什么做，如何做？人们做什么，为什么做，如何做？有多少人做什么，等等？有多少人做什么，等等？确定你是需要描述与刻画某件事情，还是需确定你是需要描述与刻画某件事情，还是需要将其量化，或者两者都需要要将其量化，或者两者都需要5/5/202450时间是关键时间是关键为为资料搜集预留足够的时间资料搜集预留足够的时间定期了解进展情况定期了解进展情况明确轻重缓急明确轻重缓急5/5/202451记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的工具，而不是研究的驱动力工具，而不是研究的驱动力5/5/202452访谈访谈 帮助你掌握第一手资料帮助你掌握第一手资料5/5/202453访谈执行访谈执行面对面面对面或或电话访谈电话访谈访谈由两部分组成访谈由两部分组成访谈设计与安排访谈设计与安排5/5/202454确定目标确定目标确定访谈方确定访谈方式式收集背景资收集背景资料料拟订问题大拟订问题大纲纲模拟访谈与模拟访谈与修改修改访谈设计访谈设计5/5/202455自我介绍自我介绍情况说明情况说明提问与答提问与答复复结束与下一结束与下一步步会前准备会前准备笔记笔记访谈进行访谈进行5/5/202456例如，访谈日志可包括:会议日志关键数据可改善领域强处未来计划变化的障碍竞争对手数据其它访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息，访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息，这些信息将用于支持后面的分析与结论这些信息将用于支持后面的分析与结论5/5/202457计划计划提纲提纲笔记笔记日志日志访谈的四个重要文件访谈的四个重要文件5/5/202458问卷调查问卷调查小组座谈会（小组座谈会（Focus GroupFocus Group）其它方法其它方法5/5/202459财务信息财务信息5/5/202460财务报告通常包括什么？财务报告通常包括什么？计划计划运营运营投资投资融资融资库存土地物业员工无形资产贷款企业债券股东证券研发采购生产营销人工5/5/202461财务报告不含哪些信息？财务报告不含哪些信息？财务方面财务方面创新与创新与学习方面学习方面客户方面客户方面企业内部企业内部公司是否在为股东创造价值？客户对公司的满意程度如何？公司主要商业流程的运作在质量、速度及生产效率方面表现任何？财务分析只是间接地度量其它财务分析只是间接地度量其它方面方面公司在产品和服务方面有什么改善与创新？5/5/202462盲人摸象盲人摸象5/5/202463 目录目录管理顾问概要管理顾问概要分析与解决问题方法分析与解决问题方法信息与资料搜集方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备客户交流与报告准备附录附录5/5/202464 咨询报告的内容 咨询报告的准备 咨询报告的提交5/5/202465咨询报告的内容项目进度报告最终报告 项目进展概要 项目背景 目前的位置 主要结果 下一步工作 问题 封面 目录 摘要 正文 附录5/5/202466 报告格式报告格式 主要论点主要论点支持论据支持论据5/5/202467关联关联频率频率时间序列时间序列组成组成或或列项列项图表应用图表应用-定量分析定量分析或或或或或或5/5/202468流程流程相互作用相互作用结构结构图表应用图表应用-定性分析定性分析5/5/202469图表应用图表应用5/5/202470 目录目录管理顾问概要管理顾问概要分析与解决问题方法分析与解决问题方法信息与资料搜集方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备客户交流与报告准备附录附录5/5/202471Issue Tree 练习练习 某国际电讯公司希望明年进入中国呼叫中心外包服务市场。请完成下面的 Issue Tree:该公司是否应该明年进入中国呼叫中心外包服务市场？5/5/202472项目管理项目管理 项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算质量质量控制控制项目项目沟通沟通项目项目管理管理5/5/202473项目管理项目管理 项目范围项目范围确定项目范围，和客户进行沟通，达成共识用问题树将项目范围细分后，再制定项目时间表和确定项目成员让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求学会管理和引导客户的需求，避免在项目过程中出现移动的目标从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告在可能的情况下，尽量顺带为客户多做一些他们需要的事情，这也就是营销中所提倡的“给客户一点惊喜”项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通5/5/202474项目管理项目管理 项目成员项目成员挑选能胜任的项目成员 专业技能背景 成本费用 成员的时间安排 个性避免使用同一类型的人，鼓励多角度多思维看问题，避免产生盲点激发项目成员的参与感，调动积极性。让项目成员尽可能参与项目的计划过程，而不仅仅是执行项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通5/5/202475项目管理项目管理 项目时间安排项目时间安排制定有明确时间段的项目时间表控制项目进度在项目时间表中预留机动时间，妥善安排节假日明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解时间表，并获得承诺。关键子项目的时间段要特别标明如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员如果出现项目延误，对客户作出充分的解释如果客户需要提前拿到报告，可以要求增加相关加班费用，或者提供一个精简的报告，积极应对客户的要求。项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通5/5/202476项目管理项目管理 项目预算项目预算按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目，并与子项目负责人沟通、确认预留应急费用十分重要按费用计划，每周、月检查费用使用情况如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况项目项目成员成员项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通5/5/202477项目管理项目管理 项目沟通项目沟通准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail 以及相关规定/约定）确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与沟通频率，并让所有相关人员了解用数据库工具帮助项目工作人员沟通召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通沟通技巧：1.选准沟通对象 2.掌握沟通深度和频度5/5/202478项目管理项目管理 项目质量控制项目质量控制制定项目质量控制计划确保所有项目成员具备必需的技能培训明确数据管理、资料整理、报告母板等规定（访谈记录的格式、报告编号）收集整理客户反馈报告项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通5/5/202479SPIN 销售方式销售方式 情况了解情况了解提问提问问题探索问题探索提问提问可能后果可能后果提问提问价值探索价值探索提问提问隐含的隐含的需求需求明显的明显的需求需求SPIN5/5/202480项目建议书项目建议书 项目背景项目背景与范围与范围项目方法项目方法项目时间项目时间与费用与费用项目人员项目人员5/5/202481资料查询网站资料查询网站 5/5/202482