八项基本管理技能培训课件

八项基本管理技能包刚升北京知行合一企业管理顾问有限公司整理北京知行合一企业管理顾问有限公司整理关于我自己关于我自己童年的快乐往事？童年的快乐往事？故乡（城市）？故乡（城市）？个人爱好？个人爱好？关于我关于我工作？工作？1.1.喜欢抓业务工作喜欢抓业务工作2.2.责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务3.3.事无巨细，亲历亲为事无巨细，亲历亲为 4.4.虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制5.5.不擅长或不习惯做计划不擅长或不习惯做计划6.6.工作过程中经常需要工作过程中经常需要“救火救火”7.7.未经过系统的管理技能培训未经过系统的管理技能培训8.8.不擅长建立高效能的工作团队不擅长建立高效能的工作团队9.9.认为人员的管理是人事部门的事认为人员的管理是人事部门的事10.10.不擅长做招聘、选拔、培训、激励等人力不擅长做招聘、选拔、培训、激励等人力资源管理工作资源管理工作1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5管理者的管理状况调查什么是管理？什么是管理？n n管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。斯蒂芬罗宾斯管理是与人有关的活动管理是与人有关的活动n n管理是与人有关的活动。Management is about human being n n管理者是管理质量与管理业绩决定组织成败的关键要素。n n人是组织唯一的竞争优势管理管理n n招聘到合适的人n n给合适的人安排合适的工作n n激励并领导他们去实现绩效目标管理要追求绩效管理要追求绩效n n创造绩效是管理的主要目标n n管理是创造绩效的唯一方式绩效追求效率和效果绩效追求效率和效果效率：手段效率：手段资源利用效果：结果效果：结果目标实现目标低浪费-高成就管理是一个过程管理是一个过程n n只有正确的过程，才能产生正确的结果n n有效的管理者既关注结果，又关注过程持续关注持续改进什么是管理技能什么是管理技能n n定义既有效率又有效果地完成管理工作的一系列行为、技巧和能力n n基本类型：技术（专业）技能技术（专业）技能人际技能人际技能概念技能概念技能百度李彦宏的管理技能百度李彦宏的管理技能 第一阶段：美国软件工程师第二阶段：北京组建团队第三阶段：发掘百度赢利模式不同层次管理者不同层次管理者 管理层级管理层级管理层级管理层级 技术性技术性技术性技术性 人际性人际性人际性人际性 概念性（思考战略性）概念性（思考战略性）概念性（思考战略性）概念性（思考战略性）n n高层高层 17.9%42.7%39.4%17.9%42.7%39.4%17.9%42.7%39.4%17.9%42.7%39.4%n n中层中层 34.8%42.4%22.8%34.8%42.4%22.8%34.8%42.4%22.8%34.8%42.4%22.8%n n基层基层 50.3%37.7%12%50.3%37.7%12%50.3%37.7%12%50.3%37.7%12%情景案例情景案例n n 在一家大型连锁公司，在一家大型连锁公司，A A负责采购某种货物负责采购某种货物a a。目前他正与一家。目前他正与一家大型供应商讨价还价，他考虑的是，公司下属的零售店经理怕存大型供应商讨价还价，他考虑的是，公司下属的零售店经理怕存货压库，一直在要求限制这种货物的采购量，货压库，一直在要求限制这种货物的采购量，A A的上司也提醒过的上司也提醒过这种货物别一次购入太多。他的谈判对手这种货物别一次购入太多。他的谈判对手B B是那家供应商的推销是那家供应商的推销员，总是以低价做诱饵。上次员，总是以低价做诱饵。上次A A头脑发热，以低价进了一大批货，头脑发热，以低价进了一大批货，结果在仓库里放了好几个星期才分销完。结果在仓库里放了好几个星期才分销完。n n这次，这次，A A的上司和零售经理都没有催他进货。于是的上司和零售经理都没有催他进货。于是A A认为占了上风，认为占了上风，出了个低价，而且只采购最低量的货物。结果供应商出了个低价，而且只采购最低量的货物。结果供应商B B一口回绝一口回绝“没门没门”。A A满不在乎满不在乎“那就只好这样了，等你下次来时，我们那就只好这样了，等你下次来时，我们以更低的价格多订一些吧。以更低的价格多订一些吧。”一个星期后，一个星期后，A A的上司来电话的上司来电话“下下面的零售店在哇哇叫，货物面的零售店在哇哇叫，货物a a紧缺，至少有三家都卖完了。你给紧缺，至少有三家都卖完了。你给我解释是怎么回事情？我解释是怎么回事情？”n n问题：问题：A A在管理上有什么问题？在管理上有什么问题？八项基本管理技能八项基本管理技能n n计划n n行动与检查n n授权n n指导n n拟定绩效期望n n传达绩效期望n n有效沟通n n培训员工第一单元第一单元 计划计划学习重点学习重点计划制定不周的后果制定计划的好处不愿制定计划的原因计划的七个因素及其实施学习目的学习目的了解计划的重要性，通过制定计划改善管理通过实际练习，掌握制定计划的七个因素案例影片讨论说明案例影片讨论说明n n分组n n确定组长n n确定组名n n组织讨论n n记录总结n n安排发言n n时间控制分组说明分组说明n n第一组“钉子户”n n第二组“卓越队”n n第三组“激情队”n n第四组“樱桃组”n n第五组“欢动组”n n第六组“激情6+1”案例讨论：行动计划案例讨论：行动计划1、计划为什么是管理技能的第一大要素？2、计划与士气有什么关系？案例讨论案例讨论vv计划为什么是管理技能第一大要素？“卓越队卓越队卓越队卓越队”结论结论结论结论1.1.计划是达到目标的一个正确计划是达到目标的一个正确方式方式2.2.计划使管理团队都明确方向，计划使管理团队都明确方向，形成合力形成合力3.3.计划可以过程监控，提高效计划可以过程监控，提高效率率4.4.计划避免了随意性。计划避免了随意性。“钉子户钉子户钉子户钉子户”结论结论结论结论1.1.计划是保证结果实现的重要计划是保证结果实现的重要手段手段2.2.计划可以明确工作目标计划可以明确工作目标3.3.计划可以明确团队成员职责计划可以明确团队成员职责4.4.过程的有效控制、督导、跟过程的有效控制、督导、跟踪、考核、评价踪、考核、评价5.5.提高绩效，达到目标提高绩效，达到目标案例讨论案例讨论vv计划与士气有什么关系？“激情队激情队激情队激情队”结论结论结论结论1.1.有共同的追求目标有共同的追求目标2.2.有明确的职责与人有明确的职责与人3.3.调动员工的工作激情调动员工的工作激情4.4.不产生推诿扯皮，提高不产生推诿扯皮，提高效率效率 “樱桃组樱桃组樱桃组樱桃组”结论结论结论结论1.1.无计划、导致结果不佳，影响无计划、导致结果不佳，影响士气；士气；2.2.职责不明、分工不清；职责不明、分工不清；3.3.目标不明确，员工盲目协作；目标不明确，员工盲目协作；4.4.无个人成就感；无个人成就感；5.5.没有依据进行激励没有依据进行激励6.6.团队建设团队建设/凝聚力。凝聚力。案例讨论：错误的出发点案例讨论：错误的出发点2 2、你是如何、你是如何制定计划的？制定计划的？1 1、为什么罗恩、为什么罗恩要求离职？要求离职？案例讨论案例讨论vv为什么罗恩要求离职？“欢动组欢动组欢动组欢动组”结论结论结论结论罗恩要求调职的原因：罗恩要求调职的原因：因上司缺乏计划，忙于具体因上司缺乏计划，忙于具体事务无时间辅导，缺少沟通事务无时间辅导，缺少沟通导致罗恩：导致罗恩：1.1.不明白上司的期望；不明白上司的期望；2.2.不知工作要求完成的时间；不知工作要求完成的时间；3.3.分工不明确；分工不明确；4.4.缺乏激励，士气低落。缺乏激励，士气低落。“激情激情激情激情6+16+1”结论结论结论结论1.1.工作缺乏计划性，下属无所适从。工作缺乏计划性，下属无所适从。2.2.罗恩不清楚上司对自己的期望、罗恩不清楚上司对自己的期望、目标及职责目标及职责3.3.不清楚工作预期完成时间不清楚工作预期完成时间4.4.工作职责、分工不清，事事亲历工作职责、分工不清，事事亲历亲为，无授权亲为，无授权5.5.对下属没有时间培训对下属没有时间培训6.6.和员工的有效沟通和了解和员工的有效沟通和了解如何制定绩效改进计划如何制定绩效改进计划n n作为管理者，以你目前负责的部门或工作为例，结合公司的绩效管理制度，制定一个绩效改进计划n n制定计划过程中，你需要考虑哪些具体因素n n如果没有目标，我们的计划就会失败。如果一个人不知道他寻找的是哪一个港湾，那么就无所谓正确的风向。卢修斯赛涅卡 1.计划过程过于复杂2.计划缺乏灵活性3.制定计划浪费时间和精力为什么不原意制定计划？为什么不原意制定计划？制定计划的好处制定计划的好处1.1.明确目标2.2.安排和协调人力资源3.3.更充分地利用资源4.4.增强团队的工作效能5.5.加强对任务的控制如何制定计划如何制定计划n n作为主管，以你目前手头的工作，或即将进行的工作为例，制定一个工作计划。n n制定计划的过程中，你需要考虑哪些具体因素？制定计划的七个因素制定计划的七个因素1.1.目标2.2.时间3.3.地点4.4.人选5.5.程序6.6.标准7.7.传达制定计划的七个因素制定计划的七个因素 目标要达到什么样的预期结果？要达到什么样的预期结果？目标目标=愿望？目标愿望？目标=想法？想法？制定目标的制定目标的SMARTSMART原则原则 将目标写在书面文件上将目标写在书面文件上目标的目标的SMART 原则原则n nSpecific 具体的n nMeasurable 可以评估的n nAchievable 可以实现的n nReasonable 合情合理的n nTime-based 有时间期限的制定计划的七个因素制定计划的七个因素 时间 何时开始？何时完成？何时开始？何时完成？制定完成任务的最后期限制定完成任务的最后期限 完成任务的时间进度安排完成任务的时间进度安排 分期分批任务的具体要求分期分批任务的具体要求制定计划的七个因素制定计划的七个因素 地点 在哪里工作？在哪里工作？工作的设施和环境工作的设施和环境 工作的地理范围工作的地理范围 制定计划的七个因素制定计划的七个因素 人选 谁是完成任务的最佳人选？谁是完成任务的最佳人选？人事决策的风险最大人事决策的风险最大 选人的标准选人的标准 用人所长的原则用人所长的原则 制定计划的七个因素制定计划的七个因素 程序 怎样完成任务？怎样完成任务？完成任务的步骤完成任务的步骤 应对困难和不确定性应对困难和不确定性 “多算胜少算不胜多算胜少算不胜”制定计划的七个因素制定计划的七个因素 标准 怎样衡量结果？怎样衡量结果？标准是衡量工作的依据标准是衡量工作的依据 定性的标准定性的标准 定量的标准定量的标准 计划计划计划计划实际实际实际实际开发开发开发开发A A程序程序程序程序完成完成未完成未完成招聘销售经理招聘销售经理招聘销售经理招聘销售经理完成完成完成完成制定营销计划制定营销计划制定营销计划制定营销计划完成完成未完成未完成调整生产流程调整生产流程调整生产流程调整生产流程完成完成完成完成 计划计划计划计划实际实际实际实际提高质量提高质量提高质量提高质量10%10%15%15%减少投诉减少投诉减少投诉减少投诉20%20%20%20%加强服务加强服务加强服务加强服务10%10%8%8%减少缺勤减少缺勤减少缺勤减少缺勤5%5%8%8%制定计划的七个因素制定计划的七个因素 传达 怎样向有关人员说明计划？怎样向有关人员说明计划？说明计划的好处说明计划的好处 员工参与的过程员工参与的过程 激发员工的行动激发员工的行动 什么是制定计划的七个因素什么是制定计划的七个因素1.1.？2.2.？3.3.？4.4.？5.5.？6.6.？7.7.？制定计划的七个因素制定计划的七个因素1.1.目标要达到什么样的预期结果？2.2.时间何时开始？何时完成？3.3.地点在哪里工作？4.4.人选谁是完成任务的最佳人选？5.5.程序怎样完成工作？6.6.标准怎样衡量结果？7.7.传达怎样向有关人员说明计划？管理者坦言管理者坦言n n计划工作是一个过程，这一过程始于目标，对实现这些目标的战略、策略和详细规划加以定义。n n这一过程建立起执行决策的组织，并包括对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划周期。乔治斯坦纳计划的完整周期：计划的完整周期：PDCAn n计划计划 PlanPlann n行动行动 DoDon n检查检查 CheckCheckn n处理处理 Act Act PlanPlanCheckCheckDoDoAct Act 绩效管理循环：绩效管理循环：PDCAPlanAct PlanCheck Do绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效反馈绩效反馈绩效考核绩效考核管理技能的总结：计划管理技能的总结：计划n n我有哪些方面的优势？n n我有哪些方面需要改善？第二单元第二单元 行动和检查行动和检查学习重点学习重点n n将计划付诸行动的步骤n n如何避免时间浪费n n检查工作的基本技巧学习目的学习目的n n了解计划、行动与检查之间的关系n n按照计划采取行动并检查行动过程n n如何进行有效的时间管理缺失的一环：从目标到结果缺失的一环：从目标到结果n n当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本事并不是原因。战略之所以失败，其原因在于他们没有得到很好的执行。执行作者拉里博西迪时间管理时间管理MINI问卷问卷下面用最简单的方法测试你是否能掌握时间，你只需回答下面用最简单的方法测试你是否能掌握时间，你只需回答“YesYes”OrOr“NoNo”1.1.你通常工作很长时间吗？你通常工作很长时间吗？2.2.你通常把工作带回家吗？你通常把工作带回家吗？3.3.你感到很少花时间去做你想做的事吗？你感到很少花时间去做你想做的事吗？4.4.如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有内疚感？如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有内疚感？5.5.即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？多压力？6.6.你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？7.7.你时常在做重要工作时被打断吗？你时常在做重要工作时被打断吗？8.8.你在办公室用餐吗？你在办公室用餐吗？时间管理时间管理MINI问卷问卷9.9.在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？10.10.你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完他们？你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完他们？11.11.你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？12.12.你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？13.13.当你长休了一段时间，你是否有内疚感？当你长休了一段时间，你是否有内疚感？14.14.你常无暇阅读与工作有关的书籍？你常无暇阅读与工作有关的书籍？15.15.你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的大事？的大事？16.16.你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？总结你的时间控制总结你的时间控制13-1613-16“yesyes”救命！你在时间管理上需改进救命！你在时间管理上需改进救命！你在时间管理上需改进救命！你在时间管理上需改进9-129-12“yesyes”当心！你需要重新审视你的时间行动指南当心！你需要重新审视你的时间行动指南当心！你需要重新审视你的时间行动指南当心！你需要重新审视你的时间行动指南5-8 5-8 “yesyes”可以！方向正确，但需要提高冲劲可以！方向正确，但需要提高冲劲可以！方向正确，但需要提高冲劲可以！方向正确，但需要提高冲劲0-40-4“yesyes”恭喜！坚持并保留你的方法恭喜！坚持并保留你的方法恭喜！坚持并保留你的方法恭喜！坚持并保留你的方法案例讨论：像我这样的人案例讨论：像我这样的人1.“救火”是不是一个有效的管理办法？2.如何避免频繁地“救火”？案例讨论案例讨论 “欢动组欢动组欢动组欢动组”结论结论结论结论救火不是有效的管理方法，因为：救火不是有效的管理方法，因为：1.1.救火会打乱计划；救火会打乱计划；2.2.救火会影响重要工作完成，影救火会影响重要工作完成，影响绩效；响绩效；3.3.救火会使团队成员找不到共同救火会使团队成员找不到共同目标，影响组织效能；目标，影响组织效能；4.4.频繁救火本身就说明管理的缺频繁救火本身就说明管理的缺失、流程制度等存在问题失、流程制度等存在问题vv“救火”是不是有效的管理方法？“激情激情激情激情6+16+1”结论结论结论结论救火不是有效的管理方法救火不是有效的管理方法1.1.排出计划的轻重缓急排出计划的轻重缓急2.2.做好计划的做好计划的PDCA PDCA 循环循环3.3.计划制定，但没有有效的行动计划制定，但没有有效的行动4.4.计划制定，但没有有效及时跟进计划制定，但没有有效及时跟进5.5.没有正确的评估困难，无序的工作状没有正确的评估困难，无序的工作状态，资源的浪费，计划被打乱，造成态，资源的浪费，计划被打乱，造成恶性循环恶性循环6.6.救火后未及时总结原因，造成重复救救火后未及时总结原因，造成重复救火。火。案例讨论案例讨论vv如何避免频繁地“救火”？A P C D及时及时 战略改进战略改进 辅导修正辅导修正 检查考核检查考核 “激情队激情队激情队激情队”结论结论结论结论 “樱桃组樱桃组樱桃组樱桃组”结论结论结论结论1.1.充分考虑计划的合理性，完充分考虑计划的合理性，完善计划善计划2.2.定期检查、回顾、分析、及定期检查、回顾、分析、及时修正计划、调整时修正计划、调整3.3.适当授权，充分激励适当授权，充分激励4.4.如起火，应全面分析，寻找如起火，应全面分析，寻找问题根源，并制定改正计划问题根源，并制定改正计划怎样应付怎样应付“救火救火”现象？现象？方法一方法一科学全面做计划科学全面做计划n n将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策制定对策n n严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然怎样应付怎样应付“救火救火”现象？现象？方法二方法二严格计划控制过程严格计划控制过程n n明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查人n n检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表n n预测可能发生的问题，做好必要的应急计划预测可能发生的问题，做好必要的应急计划怎样应付怎样应付“救火救火”现象？现象？方法三方法三对已出现的对已出现的“救火救火”问题问题n n及时处理，不要拖延及时处理，不要拖延n n及时总结，将例外问题转入例内管理及时总结，将例外问题转入例内管理案例讨论：出色的计划者案例讨论：出色的计划者1、爱迪斯错在哪儿了？2、从表面上看，爱迪斯和上司打交道时要注意哪些问题？案例讨论案例讨论vv爱迪斯错在哪里？和上司打交道时要注意哪些问题“钉子户钉子户钉子户钉子户”结论结论结论结论一、一、1.1.只有计划、没有跟踪、检只有计划、没有跟踪、检查、反馈查、反馈 2.2.欠沟通、凭想象欠沟通、凭想象 3.3.没有计划实施流程，困难意没有计划实施流程，困难意外估计不足外估计不足二、二、1.1.传递了未经确定的信息传递了未经确定的信息 2.2.承诺过于随意、屡犯容易失承诺过于随意、屡犯容易失去上司信任去上司信任“卓越队卓越队卓越队卓越队”结论结论结论结论A 1.A 1.有计划，没有跟进实施过程。有计划，没有跟进实施过程。2.2.与下属沟通不足与下属沟通不足 3.3.计划是否可有效实施计划是否可有效实施 4.4.计划可能存在问题：计划可能存在问题：（1 1）没有激励）没有激励 （2 2）时间、责任人不明确）时间、责任人不明确B 1.B 1.要了解上司对事计划的期望要了解上司对事计划的期望值值 2.2.了解整体计划进度对分计划了解整体计划进度对分计划的要求的要求 3.3.对分计划了如指掌对分计划了如指掌完成任务的行动步骤完成任务的行动步骤制定任务清单将行动分为A、B两类确定每一项任务的优先顺序每天更新优先行动顺序行动步骤一行动步骤一制定任务清单明确任务把任务分解为行动列出所有的行动行动步骤二行动步骤二将行动分为A、B两类A 类是目前优先级的B 类是目前非优先级的 旅行计划的优先顺序旅行计划的优先顺序A.买机票B.整理旅行箱 最新优先顺序最新优先顺序A.买机票 A.B.整理旅行箱 行动步骤三行动步骤三确定每一项任务的优先顺序A类：A1，A2ANB类：B1，B2BN 行动步骤四行动步骤四每天更新优先行动顺序确定行动优先顺序的因素确定行动优先顺序的因素n n重要性：重要与不重要重要性：重要与不重要 对实现目标的贡献大小？n n紧急性：紧急与非紧急紧急性：紧急与非紧急 事情的紧迫程度如何？n n管理者的时间管理原则管理者的时间管理原则 如何最有效率的利用时间？时间管理象限图时间管理象限图 重要重要重要重要重要、不紧急的重要、不紧急的重要、不紧急的重要、不紧急的重要的、紧急的重要的、紧急的重要的、紧急的重要的、紧急的多投资在多投资在多投资在多投资在M2 M2 尽量避免扩大尽量避免扩大尽量避免扩大尽量避免扩大M1M1 不紧急不紧急不紧急不紧急紧急紧急紧急紧急不重要、不紧急的不重要、不紧急的不重要、不紧急的不重要、不紧急的不重要、紧急的不重要、紧急的不重要、紧急的不重要、紧急的尽量避免尽量避免尽量避免尽量避免M4 M4 尽量减少尽量减少尽量减少尽量减少M3M3 不重要不重要不重要不重要时间管理象限图举例时间管理象限图举例M1M1重要重要紧紧急急M2M2重要不重要不紧紧急急M3M3不重要不重要紧紧急急M4M4不重要不不重要不紧紧急急1.1.多年没有联系的一位老乡到北京出差，下午顺路来访多年没有联系的一位老乡到北京出差，下午顺路来访 （）2.2.公司产品在某省抽样质量检查中，发现公司产品在某省抽样质量检查中，发现20%20%不合格不合格 （）3.3.某管理杂志发放的企业管理调查问卷，希望能填写某管理杂志发放的企业管理调查问卷，希望能填写 （）4.4.为了降低生产成本，研究优化生产管理流程的办法为了降低生产成本，研究优化生产管理流程的办法 （）5.5.因对薪酬不满，公司销售部因对薪酬不满，公司销售部30%30%销售人员集体辞职销售人员集体辞职 （）6.6.玩一个小时玩一个小时“连连看连连看”游戏，放松一下心情游戏，放松一下心情 （）7.7.与一位业内资深技术权威见面，探讨行业发展新趋势与一位业内资深技术权威见面，探讨行业发展新趋势 （）8.8.应邀明天上午出席所在社区俱乐部成立的庆典活动应邀明天上午出席所在社区俱乐部成立的庆典活动 （）时间管理象限图：事务分类时间管理象限图：事务分类紧紧 急急不紧急不紧急重要重要.l l 危机危机l l 急迫的问题急迫的问题.l l 防患未然防患未然l l改进产能改进产能l l建立人际关系建立人际关系l l发掘新机会发掘新机会l l规划、休闲规划、休闲不重要不重要.l l不速之客不速之客l l某些电话某些电话l l某些邮件与报告某些邮件与报告l l某些会议某些会议l l必要而不重要的问题必要而不重要的问题l l受欢迎的活动受欢迎的活动.l l繁琐的工作繁琐的工作l l某些信件某些信件l l某些电话某些电话l l浪费时间之事浪费时间之事l l有趣的活动有趣的活动价值价值25000美元的建议美元的建议n n把你今天要做的事情写在一张纸上n n确定这些事情的优先次序n n按照优先次序做完一件再做第二件引自艾维李给施瓦伯的建议应用练习：安排你某一天的工作优先次序互动：拼图游戏互动：拼图游戏n n计划员n n操作员n n观察员n n我们从中学到了什么？n n计划计划 PlanPlann n行动行动 DoDon n检查检查 CheckCheckn n处理处理 Act Act PlanPlanCheckCheckDoDoAct Act 为什么需要检查？为什么需要检查？检查工作的技巧检查工作的技巧n n标准原则标准原则以标注作为检查工作的依据以标注作为检查工作的依据n n及时原则及时原则安排工作以后，需要及时检查安排工作以后，需要及时检查n n反馈原则反馈原则把检查和评估的结果反馈给员工把检查和评估的结果反馈给员工n n调整原则调整原则检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏高检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏高管理技能的总结：行动与检查管理技能的总结：行动与检查n n我有哪些方面的优势？n n我有哪些方面需要完善？第三单元第三单元 授权授权学习重点学习重点授权的必要性授权的好处如何进行授权如何控制授权的风险学习目的学习目的对什么事授权对什么人授权用什么方法进行授权亨利亨利福特：对与错福特：对与错19081908年：改变世界的福特年：改变世界的福特年：改变世界的福特年：改变世界的福特亨利亨利福特：对与错福特：对与错亨利亨利福特：对与错福特：对与错n n如果一个人为你做事，别让他太安逸而松懈下来，或让他自以为很有安全感。要常让他无法预料你的反应，使你的手下始终保持焦虑不安的心态。亨利福特管理者坦言管理者坦言n n在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是：“不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。”我发现，帮助我的部属成功，便是帮助整个公司成功，当然更是我自己个人的最大成就。美国贝尔公司前总裁查理波西案例讨论：激励案例讨论：激励1.1.迈克的问迈克的问题在哪里？题在哪里？2.2.对什么人都对什么人都可以授权吗？可以授权吗？案例讨论：提高你的效率案例讨论：提高你的效率你如何评价迈克和爱迪斯的授权方法？授权的必要性授权的必要性n n宏观方面：组织的规模n n微观方面：时间精力专业性现场性授权的好处授权的好处对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力对员工：提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效领导者不授权的原因领导者不授权的原因缺乏信任缺乏自信领导者自己可以更快更好的完成任务不愿意冒授权的风险没有合适的人选权利欲不知道怎样授权如何进行授权如何进行授权n n确定对什么事进行授权n n确定对什么人进行授权n n解释授权项目n n确定授权的程度n n被授权人列计划n n确定控制的方法n n授权之后的控制什么样的任务可以授权什么样的任务可以授权员工易上手的任务员工易上手的任务领导者很熟悉的任务领导者很熟悉的任务目标较为明确的任务目标较为明确的任务什么样的任务不宜授权什么样的任务不宜授权时间紧迫的任务时间紧迫的任务没有人选的任务没有人选的任务风险太大的任务风险太大的任务对什么人进行授权对什么人进行授权n n选人风险n n用人标准n n核心标准信息来源：培训评估问卷信息来源：培训评估问卷授权的不同程度授权的不同程度n n斩而不奏Act on your ownn n先斩后奏Act and informn n先奏后斩Recommendn n问斩Ask what to don n听旨Wait until told信息来源：培训评估问卷信息来源：培训评估问卷如何进行授权如何进行授权信息来源：培训评估问卷信息来源：培训评估问卷n n确定对什么事进行授权n n确定对什么人进行授权n n解释授权项目n n确定授权的程度n n被授权人列计划n n确定控制的方法n n授权之后的控制授权的八大原则授权的八大原则n n权力要与职责相符合权力要与职责相符合下级有责无权下级有责无权n n授权要考虑实际授权要考虑实际自己做不好的工作交给下级自己做不好的工作交给下级n n授权要有层次授权要有层次当着下级的手下批评手下当着下级的手下批评手下n n授权要给予适当协助授权要给予适当协助放任自流放任自流n n授权要注意节奏授权要注意节奏授权速度太快授权速度太快n n授权要避免逆授权授权要避免逆授权不放心属下的工作不放心属下的工作n n授权不等于弃权授权不等于弃权授权中的控制不当授权中的控制不当n n授权不是授责授权不是授责把责任交给下属把责任交给下属授权不是授责授权不是授责信息来源：培训评估问卷信息来源：培训评估问卷n n经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任，有了这样的思路，当把工作交给他终的责任，有了这样的思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况，们做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况，有了问题，就应当给他提出适当的意见，指示有了问题，就应当给他提出适当的意见，指示他如何做；当然，既然把工作交给他人做了，他如何做；当然，既然把工作交给他人做了，就不应过多插嘴。但是如果工作要出轨了，那就不应过多插嘴。但是如果工作要出轨了，那就应该明确地提醒他。就应该明确地提醒他。松下幸之助松下幸之助授权的风险与控制授权的风险与控制n n道德风险道德风险n n能力风险能力风险n n过度授权风险过度授权风险n n经营风险经营风险授权的要诀授权的要诀n n问题不是要不要授权，问题是如何在正确的事问题不是要不要授权，问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。情上对正确的人进行正确的授权。管理技能的总结：授权管理技能的总结：授权n n我有哪些方面的优势？n n我有哪些方面需要完善？第四单元第四单元 指导指导学习重点学习重点员工不接受指导的原因给予指导的4C原则四种指导的方式给予指导的六个步骤学习目的学习目的掌握指导的4C原则运用给予指导的六个步骤对员工 进行有效指导案例：不仅仅只是问案例：不仅仅只是问1、迈克的指导存在什么问题？2、当员工对你有了成见的时候，你该怎么办？案例讨论案例讨论vv迈克的指导存在什么问题？“卓越队卓越队卓越队卓越队”结论结论结论结论1.1.指导是领导的重要工作指导是领导的重要工作2.2.指导要注意方法指导要注意方法 尊重尊重 老员工：有经验老员工：有经验 有成见有成见 沟通沟通 认可认可 新员工：培训指导要具体、新员工：培训指导要具体、要主动要主动3.3.注意激励、分享成功。注意激励、分享成功。“钉子户钉子户钉子户钉子户”结论结论结论结论1.1.指导的方法、目的、需求不明指导的方法、目的、需求不明确确2.2.未区分指导对象未区分指导对象3.3.对员工存有成见对员工存有成见4.4.指导应建立在有效的沟通之上指导应建立在有效的沟通之上案例讨论案例讨论vv当员工对你有了成见的时候，你该怎么办？“樱桃组樱桃组樱桃组樱桃组”结论结论结论结论1.1.回顾、反思，在工作指导过程回顾、反思，在工作指导过程中是否存在不足之处中是否存在不足之处2.2.耐心沟通、多倾听耐心沟通、多倾听3.3.基于认可基础下沟通，态度坦基于认可基础下沟通，态度坦诚诚4.4.成见成见 工作工作 风格、方式风格、方式“激情队激情队激情队激情队”结论结论结论结论 1.1.听听 2.2.问问 3.3.过程过程 4.4.主观主观案例讨论：制定细节案例讨论：制定细节1.1.爱迪斯在指导过程中犯了哪些错误？爱迪斯在指导过程中犯了哪些错误？2.2.为什么汤姆要提及辛迪对这份工作的能力为什么汤姆要提及辛迪对这份工作的能力问题，她的自我评价对完成工作非常重问题，她的自我评价对完成工作非常重要吗？要吗？案例讨论案例讨论vv爱迪斯在指导过程中犯了哪些错误？“激情激情激情激情6+16+1”结论结论结论结论1.1.指导得不清楚、明确、完成指导得不清楚、明确、完成2.2.没有听取员工的反馈没有听取员工的反馈3.3.放权过度，没有细节的指导放权过度，没有细节的指导4.4.没有慎重考虑员工胜任该工作的能力没有慎重考虑员工胜任该工作的能力5.5.没有主动跟进和激励没有主动跟进和激励6.6.指导缺乏耐心指导缺乏耐心7.7.幸迪没有让领导清楚他的意图和期望。幸迪没有让领导清楚他的意图和期望。“欢动组欢动组欢动组欢动组”结论结论结论结论1 1.爱迪斯的错误：爱迪斯的错误：（1 1）任务布置不清楚；）任务布置不清楚；（2 2）对下属对项目的态度不明确）对下属对项目的态度不明确（3 3）沟通技巧有问题）沟通技巧有问题（4 4）布置任务后没有跟进辅导）布置任务后没有跟进辅导2.2.确定人选是否合适，找出问题确定人选是否合适，找出问题是否出在幸迪身上。是否出在幸迪身上。自我评价重要，是沟通了解、自我评价重要，是沟通了解、跟进、控制的重要手段，认可跟进、控制的重要手段，认可绩效。绩效。案例点评案例点评1.1.针对不同的员工，采取不同的指导方法n n新员工：全面的流程式的指导新员工：全面的流程式的指导n n成熟员工：建议性的指导成熟员工：建议性的指导n n资深员工：协商、探讨式指导资深员工：协商、探讨式指导2.2.领导力的常见模型：根据情景不同、员工的成熟度不同根据情景不同、员工的成熟度不同指导的形式指导的形式书面指导书面指导口头指导口头指导书面、口头指导相结合书面、口头指导相结合实际操作实际操作为什么有些员工不原意接受指导？为什么有些员工不原意接受指导？没有理解领没有理解领导者的指导导者的指导怀疑领导的怀疑领导的判断力判断力与个人利益与个人利益不一致不一致指导的指导的4C原则原则清楚（Clear）明确（Concise)完整（Complete)慎重思考（Considerate)清楚（Clear）尽量不使用对方不理解的术语用浅显易懂的语言交流准确详尽讲明自己的观点明确（Concise)尽量提供明确的信息尽量提供简洁的信息完整（Complete)必须提供关键的信息尽量提供全面的信息慎重考虑（Considerate)考虑员工的实际情况如何给予适合个人的指导采用何种合适的方法如何指导员工有效管理时间如何指导员工有效管理时间 为员工树立有效管理时间的榜样；为员工树立有效管理时间的榜样；确定工作任务的截止日期；确定工作任务的截止日期；确保你的员工设定了任务的优先顺序；确保你的员工设定了任务的优先顺序；指出员工浪费时间的行为；指出员工浪费时间的行为；让每个员工检查他当前的时间管理情况；让每个员工检查他当前的时间管理情况；适当授权，不要让每个人都来找你做最后决定；适当授权，不要让每个人都来找你做最后决定；尽量很少开会并保证会议的效率；尽量很少开会并保证会议的效率；表扬那些有效进行时间管理的员工；表扬那些有效进行时间管理的员工；向员工们征求关于时间管理的好建议向员工们征求关于时间管理的好建议。给予指导的六个步骤给予指导的六个步骤1.1.思考如何给予指导思考如何给予指导2.2.进行指导进行指导3.3.取得反馈取得反馈4.4.随时为员工提供帮助随时为员工提供帮助5.5.跟进跟进6.6.认可员工绩效认可员工绩效反馈时的三个特征反馈时的三个特征 要描述，不要判断要描述，不要判断 侧重表现，而非性格侧重表现，而非性格 要具体，不要笼统要具体，不要笼统反馈的两种类型反馈的两种类型 积极的反馈积极的反馈正面指导反馈正面指导反馈 建设性反馈建设性反馈“三明治三明治”原则原则重点：指导的重点：指导的4C原则原则清楚（Clear）明确（Concise)完整（Complete)慎重思考（Considerate)管理技能的总结：指导管理技能的总结：指导n n我有哪些方面的优势？n n我有哪些方面需要完善？第五单元第五单元 拟定绩效期望拟定绩效期望学习重点学习重点职位说明书的格式和原则有效绩效目标的原则及制定通过制定职位说明书和绩效目标拟 定绩效期望学习目的学习目的如何制定职位说明书如何制定有效的绩效目标如何处理绩效不佳的员工案例讨论：流砂案例讨论：流砂1.出了什么问题？2.苏珊为什么不想要这个职位？3.迈克应该怎么办？拟定绩效期望的两个方面拟定绩效期望的两个方面 制定职位说明书 制定绩效目标拟定绩效期望的好处拟定绩效期望的好处 帮助员工明确工作目标 通过绩效目标来激励员工 确保管理上的公平 坦诚、开放的氛围制定职位说明书的原则制定职位说明书的原则 强调责任 简单明了 切合实际职位说明书的基本内容职位说明书的基本内容1.1.职位概况（职务名称、编号、所属职位概况（职务名称、编号、所属部门、职务等级、编写日期等）部门、职务等级、编写日期等）2.2.职责总述（职位设置的目的）职责总述（职位设置的目的）3.3.职责及任务职责及任务4.4.权力范围权力范围5.5.所需资格条件所需资格条件6.6.职业发展道路职业发展道路7.7.绩效标准绩效标准8.8.工作时间工作时间9.9.工作环境和条件工作环境和条件10.10.其他事项其他事项如何制定有效的绩效目标如何制定有效的绩效目标l l以职位说明书为基础以职位说明书为基础l l以公司和部门的绩效目标为依据以公司和部门的绩效目标为依据l l协助员工自己确定的绩效目标协助员工自己确定的绩效目标l l确定员工的目标是否给公司带来回报确定员工的目标是否给公司带来回报l l协商确定员工的绩效目标协商确定员工的绩效目标l l帮助员工制定达成绩效目标的工作计划帮助员工制定达成绩效目标的工作计划绩效目标的绩效目标的SMART原则原则n nSpecific 具体的n nMeasurable 可以评估的n nAchievable 可以实现的n nReasonable 合情合理的n nTime-based 有时间期限的应该避免使用的词汇应该避免使用的词汇vv 足够的足够的vv几乎没有几乎没有vv大约大约vv尽可能快尽可能快vv正当的正当的vv最小最小vv最大最大vv最好最好 精确的评估精确的评估 10%7月1日下午2：00 1：50 不少于10次每隔5天/每月 “员工应该随时表现出紧迫感。”“接到客户的投诉电话后，相关工作人员应该在30分钟内为客户解决问题。”“在明年1月1日前，尽量减少当前经营所需的固定成本。”“在不增加费用的前提下，于11月15日前男用手表的销售量增加8%。”案例：绩效期望不同的冲突案例：绩效期望不同的冲突n nM M公司是一家从事建材贸易的企业，公司是一家从事建材贸易的企业，1111月底总经理月底总经理A A和销售部和销售部经理经理B B又一次谈话：又一次谈话：n nA A：我们两家最大的供应商缩短俄给公司的信用周期，公司：我们两家最大的供应商缩短俄给公司的信用周期，公司流动资金非常紧张。到今年流动资金非常紧张。到今年1111月底公司的收款率才月底公司的收款率才68%68%，比，比去年同期的收款率还低去年同期的收款率还低10%10%。这样不行啊，看来你的工作还。这样不行啊，看来你的工作还要努力！要努力！n n：总经理，我们的收款率是没有去年的高。但您知道，今：总经理，我们的收款率是没有去年的高。但您知道，今年的销售上升了。如果不压款，销售是很难上升的。年的销售上升了。如果不压款，销售是很难上升的。另外，今年的整体行情不如去年。我打听了一下，我以前的另外，今年的整体行情不如去年。我打听了一下，我以前的同事担任销售部经理的公司现在的回款率还不到同事担任销售部经理的公司现在的回款率还不到。n n讨论：问题出在哪里？如果你是，该怎么办讨论：问题出在哪里？如果你是，该怎么办？管理技能的总结：拟定绩效期望管理技能的总结：拟定绩效期望n n我有哪些方面的优势？n n我有哪些方面需要完善？第六单元第六单元 传达绩效期望传达绩效期望学习重点学习重点如何检查员工的工作进度如何表扬和批评员工员工绩效不佳的原因应该如何对待没有达到绩效目标的员工学习目的学习目的运用绩效目标传达期望如何帮助没有达到绩效目标的员工案例讨论：完美主义者案例讨论：完美主义者完美主义者的前景1.1.请你谈谈对完美主义者的看法？请你谈谈对完美主义者的看法？2.2.第个小片断想说明什么问题第个小片断想说明什么问题？案例讨论案例讨论vv谈谈你对完美主义者的看法？“激情激情激情激情6+16+1”结论结论结论结论1.1.优点：优点：（1 1）计划周全、期望高）计划周全、期望高 （2 2）有激励和推动作用）有激励和推动作用2.2.缺点：缺点：（1 1）目标可能偏离实际）目标可能偏离实际 （2 2）激进和鼓励的不结合，产生消极）激进和鼓励的不结合，产生消极 （3 3）难于吸取团队成员的其他意见）难于吸取团队成员的其他意见 （4 4）角色定位）角色定位只有完美的团队，没有完美的个人只有完美的团队，没有完美的个人“欢动组欢动组欢动组欢动组”结论结论结论结论1.1.优点：优点：（1 1）追求高质量的工作态度是好的）追求高质量的工作态度是好的 （2 2）对绩效目标的达成是有促进的）对绩效目标的达成是有促进的2.2.缺点：缺点：（1 1）只有完美的团队，没有完美的个人）只有完美的团队，没有完美的个人 （2 2）过于追求完美，影响团队积极性）过于追求完美，影响团队积极性 （3 3）完美主义者自我压力过大，并可能）完美主义者自我压力过大，并可能 影响别人影响别人 （4 4）完美主义领导可能会忽视其他人的）完美主义领导可能会忽视其他人的意见，不利于员工发展，不利于集体力意见，不利于员工发展，不利于集体力量量 （5 5）过于追求完美，可能影响项目进程，）过于追求完美，可能影响项目进程，影响大局影响大局案例讨论案例讨论vv第2个小片断想说明什么问题？“樱桃组樱桃组樱桃组樱桃组”结论结论结论结论1.1.刻意完满，认己及人刻意完满，认己及人2.2.下属出现问题，不是去指导，下属出现问题，不是去指导，而是直接去自己做而是直接去自己做3.3.追求自我完美，而不是团队的追求自我完美，而不是团队的进步进步4.4.随时跟进、指导随时跟进、指导“激情队激情队激情队激情队”结论结论结论结论 1.1.对象对象 2.2.需求需求 3.3.沟通沟通 4.4.关键点关键点案例讨论：表扬案例讨论：表扬请讨论一下表扬请讨论一下表扬A A？请讨论一下表扬请讨论一下表扬 B B？案例讨论案例讨论vv请分别讨论一下表扬A和表扬B？“钉子户钉子户钉子户钉子户”结论结论结论结论A 1.A 1.表扬不准确，过于主观感性表扬不准确，过于主观感性 2.2.缺乏表扬依据缺乏表扬依据 3.3.没有提出改进的期望，被表没有提出改进的期望，被表扬者并没有工作成就感，为达扬者并没有工作成就感，为达到激励目的到激励目的B 1.B 1.有表扬依据，有说服力有表扬依据，有说服力 2.2.委婉指出了改进方向委婉指出了改进方向 3.3.起到了激励和改进工作目的起到了激励和改进工作目的“卓越队卓越队卓越队卓越队”结论结论结论结论A 1.A 1.表扬不具体表扬不具体 2.2.未指出今后期望未指出今后期望 3.3.苏珊未形成共鸣，无成就感苏珊未形成共鸣，无成就感 4.4.未征求苏珊的反馈未征求苏珊的反馈B 1.B 1.明确成绩明确成绩 2.2.仅对结果表扬，未对行为描仅对结果表扬，未对行为描述述 3.3.传递了上级领导的认可传递了上级领导的认可 4.4.激发员工的团队归属感激发员工的团队归属感 5.5.给予支持给予支持 6.6.真诚真诚表扬与批评员工的艺术表扬与批评员工的艺术表扬员工表扬员工n n真诚的真诚的n n具体的具体的n n及时的及时的n n鼓舞的鼓舞的n n奖励措施奖励措施n n强化积极行为强化积极行为批评员工批评员工n n尊重的尊重的n n具体的具体的n n及时的及时的n n鼓励的鼓励的n n惩罚措施惩罚措施n n矫正不当行为矫正不当行为案例：批评的艺术案例：批评的艺术n n一家重要客户的总经理来访时，公司的业务经理小王没有向本公司领导汇报，一家重要客户的总经理来访时，公司的业务经理小王没有向本公司领导汇报，自行安排接待。事后，李总知道了此事。于是有了下面的谈话：自行安排接待。事后，李总知道了此事。于是有了下面的谈话：n n李总：小王，张经理跟我说，你上月销售排第二位，业绩很不错。李总：小王，张经理跟我说，你上月销售排第二位，业绩很不错。n n小王：谢谢李总！小王：谢谢李总！n n李总：上周五，广东的赵总是不是来我们公司啦？李总：上周五，广东的赵总是不是来我们公司啦？n n小王：是的，赵总下月的采购额度可能还要高很多。小王：是的，赵总下月的采购额度可能还要高很多。n n李总：哦，那很好。但是，小王，接待赵总这件事，你办的不妥当。规格不对李总：哦，那很好。但是，小王，接待赵总这件事，你办的不妥当。规格不对等啊！人家总经理来，你应该提前向张经理汇报，然后向我请示，我安排时间等啊！人家总经理来，你应该提前向张经理汇报，然后向我请示，我安排时间出面接待。否则，人家会觉得我们公司对他们不重视，不利于长远合作。出面接待。否则，人家会觉得我们公司对他们不重视，不利于长远合作。n n小王：李总，我知道了，下不为例。小王：李总，我知道了，下不为例。n n李总：这样，我下午跟赵总通电话说明一下这个事情。然后，你也跟他们的采李总：这样，我下午跟赵总通电话说明一下这个事情。然后，你也跟他们的采购经理解释一下这个情况。另外，下次开会我会让张经理把接待客户的标准说购经理解释一下这个情况。另外，下次开会我会让张经理把接待客户的标准说一下。你销售能力很强，情商很高，但处理事情还要考虑周到一些。好好努力，一下。你销售能力很强，情商很高，但处理事情还要考虑周到一些。好好努力，很有前途啊。很有前途啊。n n小王：好的，给李总添麻烦了，谢谢李总！小王：好的，给李总添麻烦了，谢谢李总！n n讨论：李总批评小王时，用到了几个批评的技巧？讨论：李总批评小王时，用到了几个批评的技巧？绩效不佳：问题背后的问题绩效不佳：问题背后的问题能力态度意愿能力不够态度不好意愿不强传达绩效期望的原则传达绩效期望的原则传达不仅是书写或讲授分析自己要传达的内容和传达方式传达的方法要能够影响员工的工作态度和积极性不要宽容不合标准的绩效 宽容不合标准的绩效宽容不合标准的绩效会降低整个团队的工作效率会降低整个团队的工作效率绩效的区别考评制度绩效的区别考评制度n n 海尔集团海尔集团强行分级：强行分级：三工并存，动态转换三工并存，动态转换n n通用电气（）通用电气（）强行分级：强行分级：效率与公平，与薪酬挂钩效率与公平，与薪酬挂钩绩效管理循环：绩效管理循环：PDCAPlanAct PlanCheck Do绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效反馈绩效反馈绩效考核绩效考核绩效管理的原则与误区绩效管理的原则与误区n n 绩效管理是目标管理绩效管理是目标管理n n绩效管理既是结果管理又是过程管理绩效管理既是结果管理又是过程管理n n绩效管理以业绩为基础绩效管理以业绩为基础n n绩效管理是一个持续的管理沟通过程绩效管理是一个持续的管理沟通过程n n绩效管理通过运用考核结果影响员工行为绩效管理通过运用考核结果影响员工行为n n绩效管理的目的在于不断提升员工和组织绩效管理的目的在于不断提升员工和组织的绩效的绩效绩效管理一：绩效计划绩效管理一：绩效计划n n 绩效计划是管理者和员工共同协商以确定绩效计划是管理者和员工共同协商以确定员工考核期内应完成什么工作和达到什么员工考核期内应完成什么工作和达到什么样的绩效过程样的绩效过程n n绩效计划的确定根据公司战略和公司目标，绩效计划的确定根据公司战略和公司目标，进行部门目标的层层分解和落实责任的过进行部门目标的层层分解和落实责任的过程。绩效目标的建立是公司目标、期望和程。绩效目标的建立是公司目标、期望和要求的压力传递过程，也是推动工作的关要求的压力传递过程，也是推动工作的关键键n n绩效目标符合原则绩效目标符合原则员工