组织理论与设计

组织理论与设计1组织导论2导论第一章 组织与组织理论组织的目标与结构设计第二章 战略、组织设计和有效性第三章 组织结构基础组织理论与设计3开放系统设计要素第四章 外部环境第五章 制造和服务技术内部系统设计要素第六章 组织规模、生命周期与控制第七章 组织文化与伦理价值观第八章 组织的创新与变革组织理论与设计4 第一章 组织与组织理论组织 作为系统的组织组织理论组织设计概论组织导论5一、组织组织导论组织是一个社会实体社会实体，具有确定的目标确定的目标，并且有精心设计的结构有精心设计的结构和协调的活动系统协调的活动系统，而且是与外部环境相联系外部环境相联系的。组织的关键不是一个建筑、一套政策或程序，组织是由人人及其关系关系组成的。6组织的重要性 组合所有的资源以达到期望的目标和结果有效地生产商品和服务为创新提供条件运用以计算机为基础的现代制造技术适应并影响变化的环境为所有者、顾客和雇员创造价值适应多样化、伦理及雇员的激励与协调的进一步挑战组织导论7二、作为系统的组织组织导论 系统：系统是由相互作用和相互依赖的若干组成部分（要素）结合而成的、具有特定功能的有机整体。系统由2个以上要素组成，要素是构成系统的最基本的单位要素与要素之间存在一定的有机联系，系统的内部和外部形成一定的结构或秩序，任一系统又是它所从属的一个更大系统的组成部分任何系统都有特定的功能，整体具有不同于各个组成要素的新功能，新功能由系统内部的有机联系和结构所决定8封闭系统：是指不依靠其外部环境，组织本身是自治的，封闭的，是与外部世界隔离的。其核心是假设外部环境是稳定的、可预见的。开放系统：是指组织和环境相互作用以便生存，它在消耗资源的同时也在向环境输送资源。两者是相对的概念组织导论9生产子系统：生产组织的产品和服务产出维护子系统：保证经营的顺利和保养组织的物质和人的要素调整子系统：负责组织的变革和改组管理子系统：一个特殊的子系统，负责协调和指导组织中其他子系统。边界延伸子系统：负责与外部环境的交换，包括诸如购买供应品和营销产品的活动 原材料、人员、信息资源、财务资源输入转 化过程输出产品服务边界延伸生产、维护、调整、管理边界延伸子系统 环 境组织导论作为系统的组织构成10组织的构成（亨利.明茨伯格）技术核心：包括组织中做基础工作的员工，生产组织的产品和服务。技术支持：帮助组织适应环境，负责技术核心中的创新，帮助组织进行革新和调整。行政支持：负责组织的顺利运行和组织的保养，包括物质的和人的要素。管理：负责指导和协调组织的其他部分。高层管理：方向、战略、目标和政策中层管理：执行和协调组织导论11高层管理中层管理行政支持人员技术支持人员技术核心组织导论12组织的5个构成要素是相互交织并且常常承担着不止一个子系统的功能。组织导论组织的组织的5个构成部门如何执行子系统的功能？个构成部门如何执行子系统的功能？技术核心技术支持行政支持管理生产维护调整管理边界延伸13组织导论管理者一方面协调和指导系统的其他部分，保持组织的顺畅运行，同时还参与行政和技术支持工作，或直接面向主要客户在行政支持范围内，例如人力资源部门负责从外部环境寻找高质量的雇员，采购部门获取所需的资料和供应，保证经营顺利，为变革提供条件在技术支持领域：研发部门直接与外部环境联系一边了解新的技术发展情况，帮助组织适应适应环境，有助于组织变革。14三、组织理论传统组织理论：19世纪末-20世纪初科学管理理论：F.W.泰勒行政程序理论：H.法约尔官僚制度理论：M.韦伯行为科学组织理论：20世纪30年代后霍桑实验：G.E.梅奥行政决策理论：H.A.西蒙需求层次理论：A.马斯洛X理论、Y理论：D.麦克格雷戈双因素理论：F.赫茨伯格组织导论15系统管理理论：20世纪60年代后社会系统的观点：C.巴纳德开放系统：T.帕森斯、F.卡斯特、J.罗森茨韦克权变理论：J.伍德沃德，P.劳伦斯、J.洛奇和F.菲德勒等 组织导论16传统组织理论科学管理理论：弗雷德里克.泰勒（FrederickWinslowTaylor，1856-1915，美国管理咨询协会主席）1874，18岁进厂当学徒1878，进入米德维尔钢铁公司，技工-工长-总技师1883，获得斯蒂芬工艺学院机械工程学位1884，总工程师1890，纸板投资公司任总经理1893-1898，工厂管理咨询1898，伯利恒钢铁厂1906，美国机械工程师协会主席组织导论17主要著作：1895，计件工资制1903，车间管理1911，科学管理原理管理探索搬运铁块实验铁砂和煤炭的铲掘实验金属切削实验组织导论18科学管理思想组织导论科学管理的核心是提高劳动生产率。通过工时和动作研究，确定工人合理的日工作量。只有雇佣一流工人才能提高劳动生产率。差别计件工资制。在工时研究基础上，确定劳动定额和工资率，以此为标准确定工人工资率。标准化。将管理工作进行细化和专业化，实行“职能管理”。例外原则19计划职能与执行职能分开职能工长制：脑力、教育、技术知识、机智老练、充沛的精力、诚实、判断力和良好的健康状况例外原则：高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员负责处理，自己保留对例外的事项（重要事项：战略问题、重要人员更替）的决策权和控制权组织导论厂长计划室车间工作命令工长工时成本工长工作程序工长纪律工长工作分派工长速度工长修理工长检验工长工人20行政程序理论：亨利.法约尔（HenriFayol，1841-1925）1860年毕业于采矿学校长期担任法国康门塔里-福尔香包矿冶公司的采矿工程师和总经理主要管理思想：管理活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制组织导论21管理原则：劳动分工权利和责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从集体利益报酬合理集权与分权等级制度秩序公平人员稳定首创精神集体精神组织导论A厂长B副厂长C副厂长D主任E主任 F段长G段长H班长I班长J工人K工人22职能型组织结构提出直线职能制直线职能型组织结构经理业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门经理业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门组织导论23官僚制度理论：马克斯.韦伯（MaxWeber，18641920）理想的官僚组织模式（BureaucraticIdealType），具有下列特征：存在明确的分工按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成自上而下的指挥链或等级体系根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务要求来任用除个别需要通过选举产生的公职外，所有担任公职的人都是任命的专职管理人员，领取固定的薪金，并且有明文规定的升迁制度组织导论24不是所有者，只是其中的工作人员必须严格遵守组织的规则、纪律和办事程序组织成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响官僚组织体系的基础是合法规定的权利理性和法律的权利传统式的权利个人崇拜式的权利提出了纵向分工的分层结构模式组织导论主要负责人行政官员一般工作人员25行为科学组织理论：组织行为理论霍桑实验：梅奥（GeorgeE.Mayo,1880-1949）室内试验（1924-1932）照明试验：1924-1927电话继电器装配室试验：1927-1932访谈研究（1928-1931）观察研究（1931-1932）成果：社会人生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系非正式组织组织导论26系统管理理论：社会系统学派理论：20世纪40年代社会系统学派的创始人是美国著名学者巴纳德（ChesterI.Barnard，1886-1961），现代管理理论之父。经理人员的职能组织与管理组织导论27主要思想组织是一个社会协作系统协作系统的三个基本要素是：协作的意愿、共同的目标、成员间的沟通 诱因贡献经理人员的职能。经理人员的职能包括三个方面：建立信息沟通系统、促使系统内成员为实现组织目标做贡献、规定共同目标 组织导论28系统管理学派理论：F.卡斯特、J.罗斯茨韦克等组织是一个人造的开放系统组织自身是由各个子系统有机联系而组成一个系统从子系统的性质划分：目标与价值子系统技术子系统社会心理子系统从子系统在组织中的不同作用划分传感子系统信息处理子系统决策子系统加工子系统控制子系统信息储存子系统子系统所处不同层次划分：战略子系统、协调子系统、作业子系统组织导论29权变理论：20世纪60年代末70年代初管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻找相应的管理模式超Y理论：Y理论不是在所有情况下都比X理论效率高，管理思想和方式依据成员的素质、工作的特点环境情况而定。莫尔斯&洛希权变理论内容：没有一成不变的、最好的组织设计强调外部环境对组织机构设计的影响从组织结构设计的角度，研究企业的分类方法和主要因素组织导论30英国的琼.伍德沃德（JoanWoodward）：根据类似目的和工艺技术复杂程度分为单件和小批生产、大批和大量生产，长期流水生产单件小批生产：小批定单，作坊式生产大批量生产：长期生产标准化的零部件，汽车制造连续生产：整个生产过程是机械化的，无间隙，制药、炼油组织导论31随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。组织导论结构特征构特征技技术单件生产大批量生产连续生产管理层次数目346专管人员的管理幅度234815直接工人与间接工人的比例9：14：11：1管理人员占全体员工的比率低中等高工人的技术熟练程度高低高工作流程的规范化程度低多低集权程度低高低口头沟通的数量多少多书面沟通的数量少多少总体的结构形态有机式机械式有机式32美国的劳伦斯和杰伊.W.罗希（JayW.Lorsch）：研究外界环境对组织结构的影响（企业的市场、技术-经济情况、科学技术的发展）美国的唐.赫里格尔（DonHellriegel）和约翰.W.斯洛坎姆（John.W.Slocum）：提出外部环境和工艺技术两方面的因素组织导论33学习型组织理论（彼得.圣吉，PeterM.Senge）在新的经济背景下，企业要持续发展，需要设法使各阶层人员全心投入并有能力不断的组织学习型组织系统思考自我超越心智模式共同愿景团队学习组织导论34学习型组织的特征组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习地方为主的扁平式结构自主管理组织的边界被重新界定员工家庭与事业的平衡领导者的新角色组织导论35组织理论与设计演进总结时间时间1900-19301930-19601960-19751975-系统观点封闭封闭开放开放目的观点理性社会情感理性社会情感核心主题机械效率人际关系权变人代表人物TaylorTaylor、FayolFayol、Weber Weber Mayo Mayo、Barnard Barnard、McGregorMcGregorSimonSimon、KatzKatz、KahnKahnMarchMarch、Simon Simon 组织导论36组织理论不是事实的汇总，而是关于组织的思维方式，它是一种更加准确而深入地洞察和分析组织的方法。组织的分析层次外部环境组织群体或部门个体 组织导论37组织理论（organizationtheory,OT)广义组织理论：包括一个组织在运行中的全部问题微观组织理论：组织行为学(organizationbehavior,OB)个体群体宏观组织理论组织狭义组织理论：主要研究组织结构的设计和运行组织导论38组织理论：社会学对组织的宏观上的研究研究个人的行为，但是以总体的形式涉及组织和部门中的人员的综合以及组织分析层的结构和行为差别 组织行为理论：心理学微观方法，分析单位相关的组织中的个人的激励、领导方式、个性以及认识和情绪的差别等组织研究的新方法：常态理论微观和宏观分析层相融合，个人和群体影响组织，反过来组织也影响个人和群体组织导论39四、组织设计概论 组织设计：建立或改变一个组织的组织结构（包括组织机构和职位系统），使之能更有效地实现组织的既定目标。组织导论40组织设计的任务任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织导论41组织设计的意义意义：组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。组织导论42组织结构的特性特性组织结构：组织的基本架构，对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。复杂性：每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。规范性：指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。集权性：指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。组织导论43组织设计的原则原则专业化分工原则统一指挥原则控制幅度原则：（）表示可能存在的上下级关系数，表示管理幅度权责对等原则柔性经济原则柔性：组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化进行灵活调整和变动。经济：组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程设计合理，提高管理的效率。组织导论44组织设计的维度维度结构性维度关联性维度组织导论45 结构性维度（structuraldimensions）对组织内部特征的描述，为衡量和比较组织提供了基础规范化：组织中书面文件的数量专门化：组织任务分解为单个工作的程度职权层级：描述组织中的报告关系和每个管理者的管理幅度组织导论46集权化：有权作出决策的层级高低。内容包括：购买设备、确定目标、选择供应商、制定价格、雇佣员工和决定市场营销范围。职业化：员工的正规教育和培训的程度人员比率：不同功能和部门配置的人员（管理人员比率、专业人员比率、行政人员比率、生产人员比率）。各类人员/组织人员总数组织导论47关联性维度（contextualdimensions)同时反映了组织和环境，可以设想为构成一个组织的结构和工作过程基础的一系列重叠因素。组织规模：员工人数技术：投入转换为产出所使用的工具、方法和措施环境：组织边界以外的一切因素目标与战略：区别于其他组织的目的和竞争性技巧组织文化：员工共享的主要的价值观、信念、认知和规范等组织导论48结构性维度与关联性维度的关系：同时研究两个维度以了解和评价组织。相互作用，调节实现组织目标。组织文化环境目标和战略规模技术结构构正规化专业化职权层级集权化职业化人员比率组织导论49组织的目标和结构设计第二章 战略、组织设计和有效性第三章 组织结构基础50第二章 战略、组织设计和有效性组织目标组织设计与战略组织的有效性51高层管理者的主要职责是决定组织的目标、战略和组织设计，由此使组织能适应变化的环境。高层管理组织设计绩效结果内部环境外部环境战略管理确定使命和正式目标选择经营目标和竞争战略第二章 战略、组织设计和有效性52一、组织目标组织力图达到的某种理想状态战略（Strategy）：军事概念战略：指导战争全局的计划和策略战术：取得小规模胜利或实现小规模优化的技术与竞争性环境相互作用以实现组织目标的计划目标是组织想要达到的，战略是如何达到制定战略的本质：是否使组织能够进行与其竞争对手不同的活动，或者即使进行相似的活动也要比竞争对手的效率更高第二章 战略、组织设计和有效性53正式目标（使命）：描述组织的愿景、共享的价值观和信念以及组织存在的原因。（企业总的发展方向、企业的长期目标、企业行为活动的总原则）总目标愿景（Vision）使命（Mission）价值观（Value）经营目标（操作性目标）第二章 战略、组织设计和有效性54经营目标：组织实际经营过程所要达到的结果，说明组织实际上正在力图实现什么（短期可具体衡量的实际目标，组织必须首先完成的任务）全面绩效目标：盈利能力：净收入、每股收益或者投资回报成长性：销售额或利润随时间的增加产出量：关于销售的总量或者交付的产品或劳务的总量资源目标：从外部环境中取得所需的物质和财务资源资金、原材料及员工市场目标：市场份额或组织期望的市场地位员工发展：员工的培训、升迁、安全以及成长第二章 战略、组织设计和有效性55创新与变革目标：为了适应外部环境不确定性变化而在内部采取灵活性、准备性的行动目标新服务、产品开发或生产过程生产率目标：可获资源的产出量，一般用资源的投入量所要达到的期望产出量来描述单位产量的成本每个员工的产出单位数每个员工所耗费的成本第二章 战略、组织设计和有效性56正式目标（使命）与经营目标（操作性目标）区别使命战略经营目标政策第二章 战略、组织设计和有效性使命目标战略政策程序规则方案预算57使命：组织存在的地位、作用、意义目标：一定时期或各部门的目标战略：为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划政策：指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书程序：制定处理未来活动的一种必需方法的计划，详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列规则：详细地阐明明确的必需行动或非必需的行动方案（规划）：一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方案所需的其他要素预算：用数字表示预期结果的报表第二章 战略、组织设计和有效性58正式目标：设定目标。描述组织的价值体系。使组织的存在具有合法性。经营目标：实际目标。围绕子系统活动、各功能领域的活动而制定，反映组织的主要任务。第二章 战略、组织设计和有效性目目标类型型目目标的作用的作用正式目标、使命合法性经营目标、操作性目标员工指南和激励决策指南绩效标准59二、组织设计与战略战略管理战略制定：确定企业使命、认定企业的外部机会与威胁、认定企业内部优势与弱点、建立长期目标、制定供选择战略以及选择特定的实施战略战略实施：树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源（培育支持战略实施的企业文化、建立有效的组织机构组织机构、调整企业经营方向、制定预算、建立和使用信息系统以及将雇员报酬与组织绩效挂钩），以便使既定的战略得以贯彻执行战略评价：重新审视外部与内部因素、度量业绩、采取纠正措施第二章 战略、组织设计和有效性60战略制定企业任务陈述外部分析内部分析战略分析与选择战略实施年度目标组织结构与战略的匹配战略评价第二章 战略、组织设计和有效性61战略制定外部分析：确认有限（关键、值得做出反应）的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁。政治、政府和法律因素（P）经济因素（E）社会、文化、人口和环境因素（S）技术因素（T）环境（E）法律（L）竞争因素第二章 战略、组织设计和有效性62政治：国体与政体、政治局势、方针政策、政治干预、国际关系经济：宏观经济政策、经济结构、经济形势、经济发展水平、城市化程度、储蓄与信贷、消费结构、收入水平技术：科技投入、技术发展、生产率社会：教育水平、语言文字、价值观念、宗教信仰、审美观念、风俗习惯环境：该行业与相关行业发展趋势、可持续发展空间、媒体关注程度法律：合同法、劳动保护法、行业竞争法、环境保护法第二章 战略、组织设计和有效性63竞争因素分析波特的竞争分析方法五种力量模型潜在替代产品的开发企业间竞争潜在新竞争者的进入购买者议价能力供应商议价能力第二章 战略、组织设计和有效性64现有企业间的竞争：现有竞争者的力量和数量、产业增长速度、固定或库存成本、产品特色或转移购买成本、生产能力增加状况、竞争对手类型、战略利益相关性、退出成本潜在新竞争者：行业的进入壁垒。规模经济、产品差别化、转移购买成本、资本需求、在位优势、政府政策潜在替代产品：哪些产品是替代品、哪些替代品可能对本企业构成威胁第二章 战略、组织设计和有效性65购买者议价能力：是否大批量或集中购买、买方业务在购买额中的份额大小、产品或服务是否具有价格合理的替代品、买方面临的购买转移成本大小、本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入、买方是否有“后向一体化”的策略、买方行业获利状况、买方对产品是否具有充分的信息供应商议价能力：要素供应方行业集中化程度、要素替代品行业的发展状况、本行业是否是供方集团的主要客户、要素是否为该企业的主要投入资源、要素是否存在差别化或转移成本是否低、要素供应者是否采取“前向一体化”第二章 战略、组织设计和有效性66战略制定内部分析：确定公司的优势和弱势，需要收集和吸收有关企业的管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统运行方面的信息。第二章 战略、组织设计和有效性67战略制定战略匹配的技术SWOTSPACE矩阵BCG矩阵IE矩阵大战略矩阵第二章 战略、组织设计和有效性68 内部内部外部外部优势（Strengths）列出列出优势 劣劣势（Weaknesses）列出劣列出劣势 机会（Opportunities）列出机会SO战略增长型战略发挥优势，利用机会WO战略扭转型战略利用机会，克服弱点威胁（Threats）列出威胁ST战略多种经营战略利用优势，回避威胁WT战略防御型战略减小弱点，回避威胁第二章 战略、组织设计和有效性SWOT矩阵69SPACE矩阵（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；财务优势(FS)：投资收益、杠杆比率、偿债能力、流动资金、退出市场的方便性、业务风险环境稳定性(ES)：技术变化、通货膨胀、需求变化性、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力、价格需求弹性竞争优势(CA)：市场份额、产品质量、产品生命周期、客户忠诚度、竞争能力利用率、专有技术知识、对供应商和经销商的控制产业优势(IS)：增长潜力、盈利能力、财务稳定性、专有技术知识、资源利用、资本密集性、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率 第二章 战略、组织设计和有效性70SPACE矩阵对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标在各自的数轴上；将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守第二章 战略、组织设计和有效性71BCG矩阵（波士顿矩阵）：根据增长率和市场份额的四种产品业务组合明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）现金牛业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）第二章 战略、组织设计和有效性战略发展策略：主要应用于明星或问题产品业务，使其继续提高市场占有率，拉大与竞争对手的距离，逐渐成为企业的主要利润源泉。稳定策略：适用于金牛产品，保持品牌的市场份额，增加短期现金收入。也适用于部分问题品牌和瘦狗品牌。撤退策略：适用于瘦狗和部分难于把握的问题产品，用目的在于清理某些不景气的品牌业务，以便把资金转移到更有潜力的品牌上。72战略制定战略发展的阶段数量扩大阶段：扩大规模地区开拓阶段：组织向各地区开拓业务纵向联合发展阶段：在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展产品多样化阶段：在原产品的主要市场开始衰落，要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题第二章 战略、组织设计和有效性73战略制定战略类型一体化前向一体化：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。例：收购经销商股权后向一体化：获得供方公司的所有权或对其加强控制。例：汽车旅馆收购家具制造厂。横向一体化：获得竞争者的所有权或对其加强控制。例：同行收购。加强型市场渗透：通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额。增加广告开支。市场开发：将现有产品或服务打入新的地区市场。例：地区间收购。产品开发：通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售。例：苹果开发新产品。第二章 战略、组织设计和有效性74多元化集中化多元经营：增加新的但与原业务相关的产品或服务。例：银行收购保险公司。混合式多元经营：增加新的与原业务不相关的产品或服务。例：纳税代理公司收购证券经纪公司。横向多元经营：为现有用户增加新的不相关的产品或服务。棒球队与篮球队合并。防御型收缩：通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降。例：火柴厂宣布破产。剥离：将分公司或组织的一部分售出。清算：为实现有形资产价值而将公司资产全部分块售出。合资经营与组合战略：两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业。例：一汽大众。第二章 战略、组织设计和有效性75战略制定制定战略的模型竞争战略模型：迈克尔.波特（MichaelE.Porter）战略分类模型：雷蒙德.迈尔斯（Raymond.Miles）和查尔斯.斯诺（Charles.Snow）第二章 战略、组织设计和有效性76竞争战略：（竞争优势与竞争范围）差异化低成本领先集中化集中低成本领先集中差异化低成本领先差异化集中低成本领先集中差异化竞争优势竞争范围低成本独特性广泛狭窄第二章 战略、组织设计和有效性77差异化组织试图将自己的产品或服务与行业中的其他组织相区别。组织可能利用广告、产品特色、附加服务或新技术等使其产品具有独特性。这种战略一般是面向那些不十分关心价格的顾客，因此，它可能有很好的利润。差异化战略能够减少竞争对手和驱除替代品的威胁，因为顾客往往看重公司的品牌。但需要花费较大的代价，如产品研究、设计和大范围的广告。公司追求差别化战略需要较强的市场能力和赋予时间与资源去寻求具有创造性的雇员。低成本领先试图通过注重比竞争对手更低的成本来增加市场份额。在低成本领先战略下，组织极力寻求有效的方法，追求降低成本和运用严密的控制来达到比竞争对手更有效的生产。这种战略主要关心稳定性而不是冒险或为创新、成长寻找新机会。一种低成本状态意味着公司能够以低于对手的价格提供与之相当的质量并获得可观的利润。第二章 战略、组织设计和有效性78集中化战略组织集中于一个特定的区域性市场或者购买者群体。在限定的较狭窄的市场区域内努力地实现低成本的优势或差异化的优势。第二章 战略、组织设计和有效性79雷蒙德.迈尔斯（Raymond.Miles）和查尔斯.斯诺（Charles.Snow）战略模型探索型（Prospector）：一种致力于发现和发掘新产品和新市场机会的企业。它的核心技能是市场能力和研发能力。防御者型（Defender）：作为成熟行业中的成熟企业，采用高效生产、严格控制、连续、可靠的手段，努力寻求保护自己的市场地位。第二章 战略、组织设计和有效性80分析者（Analyzer）：这是一类规避风险同时又能够提供创新产品和服务的企业。有些产品面向稳定的环境，因而采取追求效率的战略，有些产品则处于新的、动态、成长性的环境，追求创造性。反应者（Reactor）：这是一类对企业外部环境缺乏控制的企业，它既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能。它没有一个系统化的战略设计与组织规划。第二章 战略、组织设计和有效性81战略制定企业任务陈述外部分析内部分析战略分析与选择战略实施年度目标组织结构与战略的匹配战略评价第二章 战略、组织设计和有效性82战略实施组织结构与战略的匹配:战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化战略的选择影响组织内部特征，组织结构在很大程度上影响了目标和政策的实施组织设计必须支持竞争战略，组织结构决定了资源的配置第二章 战略、组织设计和有效性83与战略发展的阶段匹配的组织设计第二章 战略、组织设计和有效性数量扩大阶段：组织结构简单地区开拓阶段：职能部门纵向联合发展阶段：职能部门产品多样化阶段：产品型研究发现，许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，偏好采用集权职能结构，而那些实施多元化经营的公司，一般采用分权事业部结构84与波特的竞争战略相应的组织设计：第二章 战略、组织设计和有效性组织设计要点：组织结构具有流动性和弹性，强调横向间协调授权组织着重研究、创造和变革差异化战略：学习导向；灵活、宽松的行为、强有力的横向协调强大的研究开发能力密切联系顾客的价值观和行动机制鼓励员工发挥创造性、冒险和创新85与波特的竞争战略相应的组织设计：第二章 战略、组织设计和有效性组织设计要点集权、层级很少向员工授权成本领先战略：效率导向：较强的集权、严格的成本控制、频繁详细的控制报告标准化操作程序高效率的采购和分销系统严密的监督：常规任务86与迈尔斯和斯诺的战略相适应的组织设计第二章 战略、组织设计和有效性探索型战略：创新、冒险、寻求新的机会以及成长组织：学习导向；灵活、机动、分权结构；强大的研究开发能力柔性、分权化的组织结构87防御者型战略：关注稳定甚至收缩、关心内部效率和控制，以便为稳定的顾客群提供可靠、高品质的产品组织：效率导向；集权和严格的成本控制强调生产效率和降低管理费用严密的监督；很少向员工授权严密的层级控制和高度的部门分工差异性第二章 战略、组织设计和有效性88分析者型 战略：在现有产品线维持稳定和高效率生产和新产品线的创造性开发之间取得平衡组织：效率和学习相平衡；在进行严格的成本控制的同时保持灵活性和适应性产品的高效率生产；同时强调创造性研究及冒风险的创新行为柔性灵活、分权化的组织结构 第二章 战略、组织设计和有效性89反应者型：变革压力战略：被动反应组织：没有明确的组织形式；根据现实情况的变化，组织设计特征会发生急剧的改变第二章 战略、组织设计和有效性90影响组织的其他因素：外部因素：环境技术内部因素：组织规模/生命周期组织文化第二章 战略、组织设计和有效性91三、组织的有效性组织的有效性：是指组织实现其目标的程度目标组织的效率：是指生产一个单位产品所消耗的资源数量，它可以用投入产出率来衡量。组织效率常常会产生组织的有效性，但在有些组织中，可能具有较高的效率但不能实现其目标，同样，一个组织可能实现了其利润目标，但却不一定具有效率。第二章 战略、组织设计和有效性92权变有效性方法目标方法资源方法内部过程法利害相关者方法第二章 战略、组织设计和有效性93目标方法：是指关于组织的产出方面以及组织是否按照期望的产出水平完成目标。它包括确认组织的产出目标和评估组织实现目标的状况，其是逻辑推理自然得到的，因为组织的确在努力实现一定的产出、利润和客户满意度。目标方法就是衡量这些目标的进展情况。第二章 战略、组织设计和有效性94指标体系（经营目标衡量）有用性产出目标容易衡量组织目标多重性和相互冲突性组织目标具有主观性第二章 战略、组织设计和有效性95资源评价法（基于资源方法）：是指通过观察过程的开始和评价组织是否为取得较高的绩效而有效地获得必要的资源来评估其有效性。其考察转换过程中投入的一面，即组织想要有效必须成功地获得并管理富有价值的资源。指标体系交易地位：即讨价还价的能力，是指组织从其外部环境中获得稀缺和有价值资源的能力，包括：财务资源、原材料、人力资源、知识和技术等。环境认知能力：指组织的决策者们对外部环境特性的认知并准确解释的能力。资源利用能力：指为了取得最佳绩效，经理能够利用有形资源（如供应品、人力等）和无形资源（如知识、企业文化）的能力。反应能力：指组织对环境变化作出反应的能力。第二章 战略、组织设计和有效性96有用性在组织难以获得其他绩效指标时，可以使用资源评价法，其能够弥补某些效果评价指标难以获得的不足。对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不清楚。第二章 战略、组织设计和有效性97内部过程法：是指考察组织内部活动并通过内部状况和效率指标来评估组织的有效性。一个有效的组织具有平稳顺畅的内部过程。雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率，但这种方法没有考虑外部环境。指标体系浓厚的公司文化和积极的工作氛围。团队精神、对组织的忠诚以及团队工作方式。员工与管理者之间的信心、信任和沟通。决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图的什么位置。正常的横向和纵向的沟通，共享相关的资料和知识。经理由于下属的绩效、成长和发展、以及创造了有效的工作团体而受到奖赏。组织与其各部分之间的相互作用，在组织利益这一原则下解决不同项目之间的冲突。第二章 战略、组织设计和有效性98有用性有效使用资源和内部功能的协调性是衡量有效性的重要方法。没有评估总的产出量以及企业与外部环境的关系，同时，对组织内部健康和功能的评判常常是主观性的第二章 战略、组织设计和有效性99利害相关者法（全体相关者法）：是指任何一个组织都有许多相关者，组织的产出有其利益参与其中。利害相关者是组织内部或外部的与组织绩效有利害关系的群体。债权人、供应商、雇员、所有者都是利害相关者。每个利害相关者都有不同的有效性标准，因为其在组织中的利益不同。该方法侧重将利害相关者的满意程度作为衡量组织绩效的一个指标。第二章 战略、组织设计和有效性100有用性评价组织有效性角度更广泛，同时也考虑到了外部环境和组织内部的各种因素。利害相关者方法同时涵盖多个标准，包括投入、内部过程、产出，并承认不存在衡量有效性的唯一标准。雇员的良好状态与实现所有者的财务目标同样重要第二章 战略、组织设计和有效性101组织结构组织结构的信息处理观点 组织设计方案职能式、事业部式和区域式的设计矩阵式结构组织结构设计的应用第三章 组织结构基础102一、组织结构组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排第三章 组织结构基础103组织结构定义的三个关键因素组织结构决定了正式的报告关系。（科层制中的层级数以及控制幅度）组织结构确定了如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织。组织结构决定了如何设计一些系统。（确保部门间沟通、合作与整合）前两个要素是结构性框架，为纵向科层内容。第三个要素为组织成员之间的相互作用类型，为横向信息沟通与协作。第三章 组织结构基础104组织图：组织结构反映在组织图上组织图是对组织的一整套基本活动和过程的形象化的表现思考和决策由高层人员来进行，而体力性工作则由安排在不同职能部门的员工来执行。总经理总经理 副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理分销部经理分销部经理（主管（主管XX仪器类）仪器类）分销部经理分销部经理（主管（主管XX仪器类）仪器类）研发部经理研发部经理市场部经理市场部经理广告广告研究主管研究主管客户客户研究主管研究主管副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）制造部经理制造部经理采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管质检部经理质检部经理第三章 组织结构基础105二、组织结构的信息处理观点为实现组织的整体任务，组织的设计必须提供横向和纵向两个方面的信息流。纵向联系主要是为了控制而设计横向联系主要是为了协调与合作而设计两者之间存在一种内在的张力第三章 组织结构基础106追求效率的纵向组织（强调沟通与控制）专业化任务、权力科层、制度与规范、正规报告体系、很少的团队与任务组、集中决策追求学习的横向组织（沟通与协作）任务共享、松散的科层且规范很少、面对面沟通、很多团队和任务组、非正式的分散的决策所有的组织都需要纵向和横向联系的整合，管理者必须在两者之间寻找平衡来适应组织的需求第三章 组织结构基础107108追求效率的纵向组织 追求学习的横向组织主导结构模式纵向结构占优专门化任务严格科层、规则多纵向沟通和报告系统团队、任务组或整合员少集中决策横向结构占优任务共享、授权层级松散、规则少横向沟通、面对面很多团队和任务组分散决策第三章 组织结构基础联系：组织要素之间的沟通与协调的程度纵向联系：协调组织上层和下层间的活动，进行组织控制科层传交：层级（命令链）规范和计划：对于反复出现的问题制定标准的信息资源（规范）或计划纵向信息系统：送给管理者的定期报告、书面信息和基于计算机的沟通第三章 组织结构基础109横向联系：跨部门沟通和协调的程度，包括消除部门间障碍、为员工协调提供机会，以便共同努力实现组织目标信息系统：跨职能的信息系统直接联系：联络员，位于一个部门之内，但负责和其他部门进行沟通并实现协调。通常只联系两个部门。任务组：一个问题的出现而由不同部门的代表共同组成的临时委员会专职整合员：为了协调而设立的一个专门的职位或部门团队：长期的任务组，经常和专职整合员一起使用第三章 组织结构基础110专职整合员（项目经理）第三章 组织结构基础111团队：长期的任务组，经常和专职整合员一起使用第三章 组织结构基础112各种横向联系机制的比较较高级别的策略可以提供更多的横向信息容量，但会产生较高的组织成本；而横向沟通失效将会导致部门间无法实现同步，进而影响组织目标的实现第三章 组织结构基础113三、组织结构的整体设计必要的工作活动：设立一个专门部门是完成某些任务的一种办法，而这些任务被认为对实现组织目标是由价值的报告关系（命令链）：表明谁应该向谁负责。组织图中的竖线表示。部门组合：职能组合事业部组合区域组合多重组合横向组合虚拟网络组合第三章 组织结构基础114职能组合：执行相似的职能或工作过程，或提供相似的知识和技能事业部组合：围绕公司的产品组合CEO财务市场制造CEO产品事业部1 产品事业部2产品事业部3第三章 组织结构基础115区域组合：将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务多重组合（矩阵式结构）：拥有两种结构组合方式CEO中国公司 印度公司欧洲公司第三章 组织结构基础116横向组合：员工围绕直接为顾客提供价值的核心工作流程、首尾贯通的工作、信息和物质流来组织。虚拟网络性结构第三章 组织结构基础高层管理团队流程一流程二顾客顾客经理关键部门广告代理公司代理销售商合作生产工厂研究开发咨询公司117四、职能式、事业部式和区域式的设计1、职能式结构：组织从上到下按相同的职能将各种活动组织起来第三章 组织结构基础118优势：第三章 组织结构基础促进深层次技能提高一种或少数几种产品时最优促进组织实现职能目标促进部门内规模经济119劣势：第三章 组织结构基础对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷导致部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限1202、事业部式结构：产品部式结构或战略经营单位。它针对单个产品、服务、产品组合、商务或利润中心等来组织事业部，其显著特点是基于组织产出来进行组合。第三章 组织结构基础121事业部式结构的优势适应不稳定环境下的快速变化由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意跨职能的高度协调使各分部适应不同的产品、地区和顾客在产品较多的大公司中效果最好决策分权劣势：失去了职能部门内部的规模经济导致产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化产品线间的整合与标准化变得困难第三章 组织结构基础1223、区域式结构：进行结构整合的另一个基础是组织的用户或顾客。这种情况下最常见的结构是区域式的。国家的不同地区可能会有不同国家的不同地区可能会有不同的口味和需求的口味和需求。每个地理单位包括所有的职能每个地理单位包括所有的职能，以便在该地区生产和销售产品。跨国公司在世界不同的国家或地区设立自主经营的分部。第三章 组织结构基础CEO美洲公司加拿大拉丁美洲/加勒比地区欧洲公司太平洋公司亚洲澳大利亚日本123区域分部式结构的优势和劣势与事业部式结构的优劣势相似。这种组织结构能够适应各自地区的特殊需求，雇员按照区域性目标而非国内目标来分派。强调区域内的协调，而不是跨地区协调或是与全国总部的关系。第三章 组织结构基础1244、矩阵式结构：当一个组织专注于产品和职产品和职能能，或强调产品和区域产品和区域时，这时比较适用的是矩阵式组织结构。第三章 组织结构基础125适用条件：产品线之间存在共享稀缺资源的压力：例：组织中等规模，中等生产线，工程师被要求兼任数个产品与项目。存在对两种或更多的重要产出的环境压力：技术质量（功能结构）与开发新产品（事业部结构），双重职权结构必须取得均衡。组织的环境条件是复杂的并且不确定的：经常性的外部变动与部门间高程度的交互影响时第三章 组织结构基础126第三章 组织结构基础矩阵式结构的优势获得适应顾客双重要求所必需的协作产品间实现人力资源的弹性共享适应不确定环境中复杂的决策和经常性的变革为职能和生产技能改进提供了机会在拥有多重产品的中等组织中效果最佳127劣势：导致员工卷入双重职权之中，使之沮丧而困惑意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训耗费时间，包括经常的会议和冲突解决除非员工理解这种模式，并采用一种团体组织式的而非纵向的关系来自于环境的双重压力以维持权力平衡职能矩阵和产品矩阵：矩阵式结构的权力结构的某一方经常会处于主导地位第三章 组织结构基础128 横向型结构优点：促进组织对顾客需要的变化做出灵活而快速的反应将员工的注意力引向为顾客生产和提供价值每个员工都对组织目标有宽广的认识促进员工注重团队工作和合作通过提供分享责任、制定决策及对结果负责的机会提高员工的生活质量第三章 组织结构基础高层管理团队流程一流程二顾客顾客129 缺点：确定核心流程较为困难，而且耗费时间要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统作出变革传统的管理者可能有阻力，因为他们要放弃权力和职权需要极大地加强员工培训，使他们能在横向型团队环境中有效地工作可能会制约技能的纵深发展第三章 组织结构基础130 虚拟网络型结构优点：使小型组织能在全球范围内获取人才与资源公司无须在工厂、设备或分销设施上大量投资便可即使扩大经营范围组织高度灵活，迅速应对需求的变化减少了行政费用第三章 组织结构基础131 缺点：管理人员无法对众多的活动与员工进行直接控制需要花费大量时间来管理与签约伙伴的关系和冲突一旦合作组织经营失败或退出该行业，则组织存在失败的风险由于员工感到自己随时会被外部签约服务所取代，员工忠诚度和公司文化可能会很弱第三章 组织结构基础132五、结构设计的应用结构的连续流：从根本上说，管理者有关结构设计的最重要的决策是找到纵向控制与横向协调之间合适的平衡点，这取决于组织的需要。纵向控制与效率和稳定性目标有关横向协调与学习、创新和适应性相关第三章 组织结构基础横向型：协调、学习、创新性、灵活性纵向型：控制、效率、稳定性、可靠性主导结构模式设有跨职能团队或整合人员的职能型事业部型结构矩阵型结构横向型结构虚拟网络型结构职能型结构133组织结构受到战略和目标、环境、文化、技术和规模影响。结构无效的特征决策迟缓或质量不高组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应明显过多的冲突第三章 组织结构基础134第四章 开放系统设计要素外部环境环境领域环境的不确定性适应环境的不确定性资源的依赖性控制环境资源组织理论与设计135 一、环境：广义：组织外的任何事物狭义：存在于组织边界之外的并对组织整体或者某一部分具有潜在影响的因素组织的环境领域：组织所选择的活动的环境区域，是组织为了自身的产品、服务及其面向的市场而选定的领域。第四章 外部环境136环境的组成：包括10个部分，即产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际等。第四章 外部环境137二、环境的组成部分：一般环境：对企业日常经营没有直接影响但有间接作用的子环境政府：法律、税收、政治程序等。经济环境：衰退、失业率、通货膨胀、投资与经济增长率等。社会文化：年龄、价值观、教育程度、信仰、地区、消费者等技术：生产技术、科学、计算机、信息技术、电子商务。财务资源：股票市场、银行、储蓄和贷款、私人投资。第四章 外部环境138环境的组成部分：任务环境：与组织相互作用以及对组织实现其目标的能力有直接影响的环境组成部分产业：竞争者、产业规模与竞争程度原材料：供应商、制造商、房地产商、服务市场：消费者、客户、产品和服务的潜在使用者人力资源：劳动力市场、就业培训机构、大学、其他组织员工国际因素：外国企业的竞争与收购，进入海外市场，外国的风土人情，汇率第四章 外部环境139三、环境的不确定性环境的特点：复杂性动态性不确定性环境研究目的：了解变化，提高决策的正确性、及时性与稳定性，制定相应对策来处理环境的影响第四章 外部环境140环境对组织的影响：对环境信息的需求对环境资源的需求环境的不确定性意味着决策者没有关于环境因素的足够信息，并且难以预测外部环境的变化、增加了组织对环境做出反应时失败的风险。第四章 外部环境141环境不确定性的特征：简单-复杂维度：与组织经营相关的外部因素的异质性和不相似性。在一个复杂的环境中，许多不同的外部因素相互作用并影响组织。在一个简单的环境中，只有少数几个相似的因素影响组织。稳定-不稳定维度：环境因素是否具有动态性。一个环境领域如果经过几个月乃至几年仍然保持不变就是稳定的。在不稳定的条件下，环境因素会突然变化。对大多数企业而言环境正变得更加不稳定。第四章 外部环境142综合分析框架将简单复杂维度和稳定不稳定维度结合起来，就可以形成一个二维架构的环境不确定性分析框架。第四章 外部环境143144四、适应环境的不确定性1、设立职位和部门：当外部环境的复杂性增加时，组织中的职位和部门也会增加。但这样反过来又增加了组织内部复杂性。第四章 外部环境1452、缓冲和边界跨越：缓冲：从环境中吸收不确定性边界跨越：使组织与外部环境的关键因素结合并协调起来，主要涉及信息交换探测并将环境变化的信息导入组织竞争性情报向外部环境传递目前组织处于良好运营状态的信息第四章 外部环境1463、差别和整合（Lawrence和Lorsch）差别：在不同功能部门的管理者之间的认知和情绪导向的不同，以及这些部门的正式结构的不同第四章 外部环境147第四章 外部环境劳伦斯和洛斯奇的研究（10家公司的3个部门制造、研究和销售）每一个部门的导向和结构都不同，以便于应对外部环境中的不同的细分子环境148组织部门目标和方向差别第四章 外部环境149整合：部门之间合作的质量结论：当组织的差别和整合水平与环境的不确定性相匹配时，组织的运作效果最佳第四章 外部环境1504、有机的和机械的管理过程：对环境不确定性的另一个反应是正式结构的数量和对雇员施加控制。（Burns和Stalker）机械型组织：当外部环境稳定时，内部组织具有规章、程序和明确的权利层级特点，组织被规范化，也被集权化，大多数的决策由高层管理者作出。有机性组织：在迅速变化的环境中，内部组织是相当松散、自由流动和具有适应性的。规章和规则通常是非书面的，即没有书面记录，也往往被忽视，人们不得不通过系统找出自己的方法确定如何去做。权力的层级是不明确的，决策权力分散化。第四章 外部环境151机械性和有机性的组织形式第四章 外部环境1525、计划和预测：组织对不确定性的最终反应是加强计划和对环境的预测。随着环境的不确定性的增加，计划和预测变得必要。计划能够减少外部变化的负面影响，具有不稳定环境的组织通常建立一个独立的计划部门。第四章 外部环境153五、资源的依赖性：意味着组织依赖于环境但努力获得对资源的控制以使依赖最小化。如果重要资源被其他组织控制，那么组织将变得脆弱当成本和风险很高时，公司之间会进行合作以减少对资源的依赖性和破产的可能性对共享资源的依赖会赋予其他组织以权利。一旦某一组织依赖于其他组织获取富有价值的资源时，这些组织会对该组织的管理决策产生影响第四章 外部环境154六、控制环境资源：为了对资源需求作出反应，组织试图在与其他组织的联系和自身的独立性之间保持平衡。管理外部环境资源的战略与环境中的重要因素建立有利的联系改变环境的领域第四章 外部环境155建立组织间的联系所有权：购买部分股份获控股权：使公司获得现在没有的技术、产品等资源收购和合并：收购：一个组织被另一个组织购买并由购买者控制合并：两个或者更多的组织联合成一个单位第四章 外部环境156正式战略联盟：两家公司在经营领域、地理位置或者技能等方面存在较高的互补性时，通过合同或者合资企业的方式形成合同：特许条约，在特定时日资产使用权的购买或者是供货协议合资：建立一个新的具有正式独立性的组织，母公司对其在某种程度