Chapter-项目范围管理课件

大家好大家好1Chapter3项目范围管理项目范围管理本章要点本章要点项目章程项目章程项目工作分解技术（项目工作分解技术（WBS）项目范围说明书项目范围说明书项目范围计划项目范围计划项目范围变更控制项目范围变更控制2导读：导读：某培训公司的某培训公司的PMP考前培训项目考前培训项目产品范围产品范围讲授项目管理体系基础知识讲授项目管理体系基础知识提高学员的项目管理理论水平提高学员的项目管理理论水平为参加为参加PMP考试做准备考试做准备项目工作范围项目工作范围聘请知名的项目管理权威专家聘请知名的项目管理权威专家拟订授课内容拟订授课内容根据授课内容准备学员教材根据授课内容准备学员教材联络舒适的培训地点联络舒适的培训地点安排好学员食宿安排好学员食宿培训期间的日常管理培训期间的日常管理33.1项目范围管理的概念项目范围管理的概念产品范围：项目业主产品范围：项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能求达到的特色和功能项目工作范围：项目团队或承包商为提交项目业主项目工作范围：项目团队或承包商为提交项目业主/客户客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。指定的服务和作业所需完成的所有工作。项目范围项目范围:为确保项目目标实现而必须生成的产品为确保项目目标实现而必须生成的产品范围和为实现产品所必须开展的项目工作范围。范围和为实现产品所必须开展的项目工作范围。项目范围管理项目范围管理:为确保项目目标实现而开展的对于为确保项目目标实现而开展的对于项目产品范围和工作范围的管理项目产品范围和工作范围的管理43.1项目范围管理的概念项目范围管理的概念项目范围管理的主要工作项目范围管理的主要工作 项目的起始工作项目的起始工作编制项目范围计划编制项目范围计划项目范围的界定项目范围的界定项目范围的确认项目范围的确认项目范围变更的控制项目范围变更的控制53.1项目范围管理的概念项目范围管理的概念项目方案及决策项目方案及决策项目范围控制项目范围控制 项目范围定义项目范围定义项目范围计划项目范围计划项目范围计划项目范围计划项目范围说明书项目范围说明书项目实施范围确认项目实施范围确认项目范围变更控制项目范围变更控制项目工作分解结构项目工作分解结构项目范围管理计划项目范围管理计划项目起始决策项目起始决策项目决策与章程项目决策与章程图图3-1 项目范围管理主要内容示意图项目范围管理主要内容示意图63.1项目范围管理的概念项目范围管理的概念项目范围管理的作用项目范围管理的作用 为项目实施提供任务范围的框架为项目实施提供任务范围的框架对项目实施进行有效的控制对项目实施进行有效的控制为项目绩效度量提供标准为项目绩效度量提供标准为项目最终交付提供依据为项目最终交付提供依据73.2项目起始和项目章程项目起始和项目章程项目起始的定义项目起始的定义 正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一个阶段是否应该继续进行下去的工作属于项目的起始个阶段是否应该继续进行下去的工作属于项目的起始过程。过程。项目起因项目起因（以电信开发以电信开发CRM系统为例系统为例）市场需求市场需求竞争需求竞争需求 消费需求消费需求技术进步技术进步法律要求法律要求组织变革组织变革83.3项目范围管理计划项目范围管理计划 制定制定项目范围计划项目范围计划是指编写一个书面的项是指编写一个书面的项目范围规范的工作和过程。这个项目范围规范目范围规范的工作和过程。这个项目范围规范文件将作为未来项目范围管理的基础性文件。文件将作为未来项目范围管理的基础性文件。项目范围计划给定了一个项目的范围安排，项目范围计划给定了一个项目的范围安排，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据。是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据。93.2项目起始和项目章程项目起始和项目章程项目章程项目章程：用来正式确认项目存在并指明项目目：用来正式确认项目存在并指明项目目标管理和管理人员的文件。标管理和管理人员的文件。制定制定项目章程项目章程的依据的依据项目的起始决定项目的起始决定项目的主要合同项目的主要合同项目的环境因素项目的环境因素项目所涉及的组织过程资产项目所涉及的组织过程资产103.2项目起始和项目章程项目起始和项目章程项目章程的内容：项目章程的内容：项目名称和授权日期项目名称和授权日期项目经理姓名和联络信息项目经理姓名和联络信息项目简要的范围说明书项目简要的范围说明书计划的项目管理方法集成计划的项目管理方法集成项目角色与责任矩阵图项目角色与责任矩阵图签名部分：主要的项目干系人签名签名部分：主要的项目干系人签名评述部分：记录与项目有关的一些重要评述评述部分：记录与项目有关的一些重要评述项目章程可简可繁，视项目的性质而定，有时合同可以项目章程可简可繁，视项目的性质而定，有时合同可以起到项目章程的作用。起到项目章程的作用。11项目范围说明书：项目范围说明书：是一份描述项目输出或可交付是一份描述项目输出或可交付成果的文件。成果的文件。123.3项目范围管理计划项目范围管理计划制定项目范围计划的方法制定项目范围计划的方法1提出项目范围计划备选方案的方法提出项目范围计划备选方案的方法 头脑风暴法头脑风暴法 横向思维法横向思维法2项目产出物结构分析方法项目产出物结构分析方法3项目成本项目成本/收益分析方法收益分析方法 4 4专家判断法专家判断法133.4项目范围界定项目范围界定定义项目范围的依据：定义项目范围的依据：项目起始的决定（项目起始的决定（项目章程、项目范围说明书、项目章程、项目范围说明书、项目范围计划项目范围计划）项目的限制条件项目的限制条件项目的假设前提条件项目的假设前提条件项目其它相关的信息项目其它相关的信息143.4项目范围界定项目范围界定工作分解技术工作分解技术工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活到分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方法。动分析与定义为止的一种方法。项目工作分解技术的主要步骤如下：项目工作分解技术的主要步骤如下：识别主要的项目要素识别主要的项目要素 分解项目的构成要素分解项目的构成要素 检验工作分解结果的正确性检验工作分解结果的正确性153.4项目范围界定项目范围界定项目范围定义的方法和技术项目范围定义的方法和技术项目工作分解法（项目工作分解法（WBS）项目工作分解模板法项目工作分解模板法定义项目范围的成果定义项目范围的成果项目范围说明书项目范围说明书更新的项目范围计划更新的项目范围计划163.5项目工作分解结构项目工作分解结构工作分解结构（工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS）173.5项目工作分解结构项目工作分解结构WBS的编制方法的编制方法项目目标项目目标项目产出物项目产出物项目可交付物项目可交付物项目项目WBS图图3-2 项目工作结构分解过程模型与方法项目工作结构分解过程模型与方法 方法方法项目工作分解法项目工作分解法项目工作分解结构模板法项目工作分解结构模板法18项目工作分解结构表（示例）项目工作分解结构表（示例）19WBS示例示例1本科生毕业论文项目本科生毕业论文项目毕毕 业论文业论文研究设计理论框架方法设计工具设计路径设计数据收集数据分析 论文撰写选题研究方法 文献搜索提纲一稿二稿定稿定性分析定量分析一手数据二手数据直接相关文献间接相关文献定性分析定量分析选题领域正式选题图图3-3 本科毕业论文项目工作分解结构图本科毕业论文项目工作分解结构图20企业建设项目企业建设项目建造项目管理建造项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理图图3-4 按子项目分解的企业建设项目工作分解结构按子项目分解的企业建设项目工作分解结构 设计子项目设计子项目 建设子项目建设子项目集成管理集成管理项目建造工作项目建造工作土建施工土建施工安装施工安装施工验收交工验收交工三通一平三通一平设计项目管理设计项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理集成管理集成管理项目设计工作项目设计工作结构图纸结构图纸施工图纸施工图纸安装图纸安装图纸建筑图纸建筑图纸WBS示例示例2企业建设项目企业建设项目21图图3-5 按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例信息系统开发项目项目管理需求调查系统设计制作、测试培训转轨业主调查用户调查结果分析逻辑设计硬件设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨时间管理成本管理质量管理WBS示例示例3信息系统开发项目信息系统开发项目22WBS课堂练习档案管理软件开发项目工作分解表档案管理软件开发项目工作分解表（）233.6项目范围确认项目范围确认项目范围确认项目范围确认项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主/客客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。项目范围的正式认可和接受的工作过程。项目范围确认的对象和依据项目范围确认的对象和依据项目范围确认的对象是项目范围定义所生成的主项目范围确认的对象是项目范围定义所生成的主要文件。项目范围确认的依据包括项目定义、项目范要文件。项目范围确认的依据包括项目定义、项目范围定义的各种依据和项目施工的结果以及有关项目所围定义的各种依据和项目施工的结果以及有关项目所要提供产出物的文件等。要提供产出物的文件等。243.6项目范围确认项目范围确认项目范围确认的方法和技术项目范围确认的方法和技术项目范围核检表项目范围核检表项目目标是否完善和准确项目目标是否完善和准确指标是否可靠和有效指标是否可靠和有效约束和限制条件是否真实和符合实际约束和限制条件是否真实和符合实际重要假设前提是否合理重要假设前提是否合理风险是否可以接受风险是否可以接受成功把握是否很大成功把握是否很大253.6项目范围确认项目范围确认项目工作分解结构检核表项目工作分解结构检核表项目目标的描述是否清楚项目目标的描述是否清楚生成物的各项成果的描述是否清楚生成物的各项成果的描述是否清楚所有成果是否都是为实现项目目标服务的所有成果是否都是为实现项目目标服务的工作分解结构中的工作包是否都是为形成工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的项目某项成果服务的项目目标的层次描述是否清楚项目目标的层次描述是否清楚263.7项目范围控制项目范围控制项目范围变动控制项目范围变动控制分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。行性。分析和确认项目范围变动是否已实际发生，以及这些分析和确认项目范围变动是否已实际发生，以及这些变动的风险和内容。变动的风险和内容。当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。动的不利影响。273.7项目范围控制项目范围控制项目范围变动控制的依据项目范围变动控制的依据项目工作分解结构项目工作分解结构项目的实施情况报告项目的实施情况报告项目范围变更的要求项目范围变更的要求项目范围管理计划项目范围管理计划283.7项目范围控制项目范围控制项目范围变动控制的方法和技术项目范围变动控制的方法和技术项目范围变动控制系统项目范围变动控制系统项目范围变动控制系统给出了项目范围变项目范围变动控制系统给出了项目范围变动控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。动控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变动跟踪监督系统，以包括文档化工作系统，变动跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。及项目变更请求的审批授权系统。项目实施情况的度量项目实施情况的度量追加计划追加计划293.7项目范围控制项目范围控制项目范围变动控制的结果项目范围变动控制的结果项目范围变动控制文件项目范围变动控制文件项目变动控制中的行动项目变动控制中的行动从项目变动中学到的经验与教训从项目变动中学到的经验与教训30案例案例1伟业公司两年前承建了一个公路大桥项目，合同伟业公司两年前承建了一个公路大桥项目，合同规定规定工期为工期为3年，工期若有延迟，则每延迟一个月需年，工期若有延迟，则每延迟一个月需要支付约为客户付款额要支付约为客户付款额2%的罚金。该项目的记录表明，的罚金。该项目的记录表明，目前项目进度计划只完成了目前项目进度计划只完成了50%，而且存在很多问题。，而且存在很多问题。该公司的上级部门鉴于可能发生的损失，对该项目进该公司的上级部门鉴于可能发生的损失，对该项目进行了深入调查，调查结果发现：该项目工程设计的变行了深入调查，调查结果发现：该项目工程设计的变更次数太多，项目专业人员不足，工作不合理的比率更次数太多，项目专业人员不足，工作不合理的比率非常高。非常高。讨论：讨论：1作为项目经理，你认为导致该项目延迟的原因是什么？作为项目经理，你认为导致该项目延迟的原因是什么？2该项目在范围管理方面存在哪些问题？症结何在？该项目在范围管理方面存在哪些问题？症结何在？3你认为该项目现在是否还需要作范围变更？如果需要应你认为该项目现在是否还需要作范围变更？如果需要应该在哪些方面作出变更？该在哪些方面作出变更？31案例案例2Codeword公司是一家为公司是一家为战斗机设计电子设备战斗机设计电子设备的的中型公司，他们通过与其他公司竞争获得了提供这种中型公司，他们通过与其他公司竞争获得了提供这种系统的合同，其系统的合同，其主要客户是政府主要客户是政府。Codeword公司获公司获得合同后，就成立项目组完成工作。大多数项目的成得合同后，就成立项目组完成工作。大多数项目的成本是本是1000万万-5000万美元，期限是万美元，期限是1-3年，年，Codeword公司能同时开展公司能同时开展6-12个项目工作，并处于不同阶段，个项目工作，并处于不同阶段，有的刚开始，有的接近尾声。有的刚开始，有的接近尾声。Codeword公司拥有众公司拥有众多项目经理，他们对总经理负责，其他人员向他们的多项目经理，他们对总经理负责，其他人员向他们的职能经理负责。例如，电器工程师全部对电气工程经职能经理负责。例如，电器工程师全部对电气工程经理负责，电气工程经理对总经理负责。职能经理把具理负责，电气工程经理对总经理负责。职能经理把具体人员分配到每个项目中去，有些人完全为一个项目体人员分配到每个项目中去，有些人完全为一个项目工作，有些则兼顾两三个项目的工作。人员受到项目工作，有些则兼顾两三个项目的工作。人员受到项目经理和职能经理的双重管理。经理和职能经理的双重管理。32案例案例2杰克杰克已在公司工作已在公司工作8年。他在大学获得电气工程的年。他在大学获得电气工程的理学学士学位，毕业后一直做到高级电气工程师，对理学学士学位，毕业后一直做到高级电气工程师，对电气工程经理负责。他从事过各种项目工作，在公司电气工程经理负责。他从事过各种项目工作，在公司里深受尊重，有希望成为项目经理。不久公司获得一里深受尊重，有希望成为项目经理。不久公司获得一个个1500万美元的合同，为一种新型飞机设计制造先进万美元的合同，为一种新型飞机设计制造先进电子系统。这时总经理提升杰克为该项目的项目经理。电子系统。这时总经理提升杰克为该项目的项目经理。杰克与职能经理一起为这一项目配备了现有最好的项目杰克与职能经理一起为这一项目配备了现有最好的项目人员，他们大多是亲密的伙伴，以前曾与杰克一起在人员，他们大多是亲密的伙伴，以前曾与杰克一起在项目中工作过。然而，杰克荣升后电气工程师这一职项目中工作过。然而，杰克荣升后电气工程师这一职位空缺，电气工程经理无法为杰克的项目配备合适的位空缺，电气工程经理无法为杰克的项目配备合适的电气工程师，于是总经理招聘了一位新员工电气工程师，于是总经理招聘了一位新员工阿尔弗雷阿尔弗雷德，德，她是从公司竞争对手那里挖过来的。她是电气工她是从公司竞争对手那里挖过来的。她是电气工程的博士，有程的博士，有20年的工作经验，她的薪酬比杰克高。年的工作经验，她的薪酬比杰克高。她被委派到杰克的项目中任电气工程师。她被委派到杰克的项目中任电气工程师。33案例案例2杰克对阿尔弗雷德的工作给予了特别的关注，并提杰克对阿尔弗雷德的工作给予了特别的关注，并提出与她商讨电气设计方案。然而，会谈中几乎由杰克出与她商讨电气设计方案。然而，会谈中几乎由杰克一个人说，他建议怎样设计，完全不理会阿尔弗雷德一个人说，他建议怎样设计，完全不理会阿尔弗雷德的想法和设计方案。的想法和设计方案。实施过程中，杰克与阿尔弗雷德之间的工作冲突实施过程中，杰克与阿尔弗雷德之间的工作冲突时有发生。她质疑杰克：为什么他检查她的工作比检时有发生。她质疑杰克：为什么他检查她的工作比检查项目中其它工程师的时间多得多。杰克回答是：我查项目中其它工程师的时间多得多。杰克回答是：我不必去检查他们的工作，我了解他们的工作方法，我不必去检查他们的工作，我了解他们的工作方法，我和他们在其它项目上一起工作过。而你是新来的，我和他们在其它项目上一起工作过。而你是新来的，我想让你了解我的工作方法，这也许与你以前的雇主不想让你了解我的工作方法，这也许与你以前的雇主不大一样。大一样。另一次，阿尔弗雷德向杰克表示，她有一个创新另一次，阿尔弗雷德向杰克表示，她有一个创新设计方案，可以降低系统成本。杰克的回应是：尽管设计方案，可以降低系统成本。杰克的回应是：尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案没有意义，不要我没有博士头衔，我也知道这个方案没有意义，不要这样故作高深，要踏踏实实地做好基本的工程设计工这样故作高深，要踏踏实实地做好基本的工程设计工作。作。34案例案例2丹尼斯丹尼斯是另一位分配到项目中的工程师，他认识是另一位分配到项目中的工程师，他认识杰克已有杰克已有6年。在与丹尼斯的一次出差旅行中，阿尔弗年。在与丹尼斯的一次出差旅行中，阿尔弗雷德对杰克对待她的方式搞到苦恼，抱怨说雷德对杰克对待她的方式搞到苦恼，抱怨说：“杰克在杰克在项目中的作用与其说是项目经理，倒不如说是电气工项目中的作用与其说是项目经理，倒不如说是电气工程师。对于电子设计，我忘记的比他知道的还多，他程师。对于电子设计，我忘记的比他知道的还多，他的电子设计方法早已过时。的电子设计方法早已过时。”她还说，她打算向电气工她还说，她打算向电气工程经理反映这一情况，并表示如果早知道是这个样子，程经理反映这一情况，并表示如果早知道是这个样子，她决不到她决不到Codeword公司来工作。公司来工作。讨论：讨论：1你认为杰克能胜任项目经理吗？说明原因。你认为杰克能胜任项目经理吗？说明原因。2杰克与阿尔弗雷德工作协调过程中的主要问题是什么？杰克与阿尔弗雷德工作协调过程中的主要问题是什么？3你认为丹尼斯会做出怎样的反应？你认为丹尼斯会做出怎样的反应？4总经理有必要进行该项目人员变更吗？总经理有必要进行该项目人员变更吗？35案例案例3小张是国内某知名小张是国内某知名IT企业的项目经理，负责西企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小张自己制定了项承建方应完成的工作，据此小张自己制定了项目目范围说明书范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。在项目的息中心主任兼任该项目的甲方经理。在项目的实施过程中，有时是甲方财务部直接向小张提实施过程中，有时是甲方财务部直接向小张提出变更要求，有时又是销售部直接向小张提出出变更要求，有时又是销售部直接向小张提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。36面对如此变更要求，小张试图用面对如此变更要求，小张试图用范围说明书范围说明书来来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，但这些条款要么太粗，不够明确，要为依据，但这些条款要么太粗，不够明确，要么么与与小张他们有不同的理解。因此小张为对这小张他们有不同的理解。因此小张为对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来将遥遥无期。成看来将遥遥无期。讨论：讨论：1、该问题产生的原因是什么？如何解决？、该问题产生的原因是什么？如何解决？2、如果你是小张，你怎样在合同谈判计划和执、如果你是小张，你怎样在合同谈判计划和执行阶段分别进行范围管理？行阶段分别进行范围管理？37【案例案例4】有一个系统开发项目，项目客户是一家从事房有一个系统开发项目，项目客户是一家从事房地产开发的企业，由于前项目经理请假的原因，地产开发的企业，由于前项目经理请假的原因，现在由小丁接手负责这个项目。项目交接时，现在由小丁接手负责这个项目。项目交接时，前项目经理表示目前项目所有配置都已经完成，前项目经理表示目前项目所有配置都已经完成，并且项目实施人员已经和他们信息中心的人员并且项目实施人员已经和他们信息中心的人员把所有的配置都已配置好，就差培训了。可真把所有的配置都已配置好，就差培训了。可真正开始培训的时候，客户的老总又来检查我们正开始培训的时候，客户的老总又来检查我们的所有设置，包括各个表单字段等，并且还提的所有设置，包括各个表单字段等，并且还提出一些原系统上没有的需求，这样就导致需更出一些原系统上没有的需求，这样就导致需更改的东西非常多。改的东西非常多。这个项目本身是一个小项目，这个项目本身是一个小项目，目前公司这边催进度，客户那边又不断提出各目前公司这边催进度，客户那边又不断提出各种小问题，感觉真是一团糟，小丁该怎么办？种小问题，感觉真是一团糟，小丁该怎么办？38加强沟通加强沟通（杭州某公司（杭州某公司PM人士）人士）.分析原因，仔细检查配置系统，查看客户提出的原先系统上没有的要求是否在中或者以前的变更中曾经提出过？是否是客户对你这个信任的项目经理缺乏信心？是否是原项目经理口头承诺的变更没有进入项目管理信息系统？检查一下和同上是否有明确的变更控制流程和后期维护条款？、.采取补救措施，如向客户说明后期维护的策略，补充合同相关条款。.如果是新增加的变更，则向客户说明项目后期进行变更的影响，如果是比较大的范围变更，可以建议这些变更在系统二期或者作为一个新的项目实现;如果是小的变更，则看是否有响应的替换方案实现，或者协商延续项目期限等方式来实现。.加强沟通，必要时可以让原先的项目经理或者高层带着你去拜访客户，查明项目后期变更的深层原因。39项目范围变动是导致项目失败的主要因素项目范围变动是导致项目失败的主要因素 在项目管理中，最忌讳的是客户提出没完没了的范围变更。从客户角度出发，范围变更是很正常的事：我现在有新的要求了吗！但从项目管理角度出发，范围变更意味者时间拖长及成本增高。如果范围变更过大，正在实施的项目有可能推倒重来。因此，项目经理与客户要建立良好的沟通渠道，促使双方互相了解。如果客户提出的变更要求是合理的，双方需要签署范围变动合同。40没有做好交接工作，范围定义不明确（没有做好交接工作，范围定义不明确（广州某广州某PM人士人士）1.项目经理要改变观念，虽然本项目是小项目，但也要按项目管理的规范来管理。2.有可能客户与前项目经理的关系，双方有合作的基础，对范围没有明确的定义，也没有形成范围说明书。3.现在换了项目经理，客户开始担心项目不能按时完成，或完成的项目不能使用。加强沟通，提高彼此之间的合作，与客户一起对目前的问题理清并分类，可以分为新需求，细化需求，完善需求，新需求与客户沟通是否要实现，要实现就追加到范围说明书，完善需求与客户沟通是否可以培训与修改同步进行。4.让客户知道，后期范围频繁的变更会让项目的成本增加并影响项目实施的进度。5.提高项目交付物的质量，减少返工41需求不明确需求不明确（作者：浪潮软件）（作者：浪潮软件）整体感觉出现这样的问题是由两个方面造成的：整体感觉出现这样的问题是由两个方面造成的：1、需求本身并不明确，在系统设计初期，一般、需求本身并不明确，在系统设计初期，一般情况下与客户确认界面原型的工作往往会被情况下与客户确认界面原型的工作往往会被忽视，实际上这就是典型的需求不明确。忽视，实际上这就是典型的需求不明确。2、工作交接不清楚，具体作了哪些，做到什么、工作交接不清楚，具体作了哪些，做到什么程度，是否与客户沟通并达成一致，看来没程度，是否与客户沟通并达成一致，看来没有交接清楚。有交接清楚。42解决问题，大体上分为几个角度：解决问题，大体上分为几个角度：1、首先将客户提出的问题也好，需求也好进、首先将客户提出的问题也好，需求也好进行分类整理，大致可以分为如下三类：项目范行分类整理，大致可以分为如下三类：项目范围外的新需求、项目范围内的需求且对客户工围外的新需求、项目范围内的需求且对客户工作影响较大，必须进行修改的、项目范围内的作影响较大，必须进行修改的、项目范围内的需求但并不关键。需求但并不关键。2、针对这三类，分别与客户进行沟通：对于、针对这三类，分别与客户进行沟通：对于需求范围外的，与客户明确，并确认是否必须需求范围外的，与客户明确，并确认是否必须要做，如果做的话需要追加合同；对于项目范要做，如果做的话需要追加合同；对于项目范围内且必须进行修改的，由于是前期工作出现围内且必须进行修改的，由于是前期工作出现失误，只能自认倒霉，列出问题列表进行修改失误，只能自认倒霉，列出问题列表进行修改吧；对于不关键的需求，尝试与客户沟通，寻吧；对于不关键的需求，尝试与客户沟通，寻找其他替代方式解决或让说服客户认可当前配找其他替代方式解决或让说服客户认可当前配置。置。3、在项目过程中，本身双方就需要进行磨合，、在项目过程中，本身双方就需要进行磨合，因此在功能并不是严重影响客户使用的情况下，因此在功能并不是严重影响客户使用的情况下，说服客户培训与问题修改同步进行。说服客户培训与问题修改同步进行。43