房地产采购模式

采购模式采购模式 东原地产成本部李云波东原地产成本部李云波 2011 2011年年6 6月月3030日日第一部分常规采购常规采购1采购定义采购采购(Purchasing)(Purchasing)是指企业在一定的条件下向供应商购买产是指企业在一定的条件下向供应商购买产品或服务的全过程品或服务的全过程.采购要素采购要素采购要素采购要素BBE EC CDDAA供应商供应商时间时间数量数量价格价格品质品质采购工作的任务1 1）首要任务是保证本单位所需物料与服务的正常供应。）首要任务是保证本单位所需物料与服务的正常供应。2 2）不断改进采购过程及供应商管理过程以提高材料与服）不断改进采购过程及供应商管理过程以提高材料与服 务质量。务质量。3 3）控制、减少所有与采购相关的成本，包括直接采购成）控制、减少所有与采购相关的成本，包括直接采购成 本和间接采购成本。本和间接采购成本。4 4）建立可靠、最优的供应配套体系。）建立可靠、最优的供应配套体系。5 5）利用供应商的专业优势）利用供应商的专业优势,积极参与产品或过程开发。积极参与产品或过程开发。6 6）建立维护本企业、本公司的良好形象。）建立维护本企业、本公司的良好形象。7 7）管理、控制好与采购相关的文件及信息，如程序文件、）管理、控制好与采购相关的文件及信息，如程序文件、供应商调研报告、供应商考核及认可报告、图纸及样供应商调研报告、供应商考核及认可报告、图纸及样品、合同、发票。品、合同、发票。采购工作的重要性采购成本比重采购工作的重要性现状销量价格工资管理费用主营成本变动率+0%+17%+5%-50%-20%-8%销售额100117105100100100主营成本607060606055工资10121051010管理费用252525252025利润51010101010利润弹性0 05.885.882020-2-2-5-5-12.5-12.5采购工作的重要性销量提升需要投入大量营销费用，利润弹性不明显；销量提升需要投入大量营销费用，利润弹性不明显；价格利润弹性很高，但价格刚性，价格与需求成反比，价格利润弹性很高，但价格刚性，价格与需求成反比，有抑制销售风险有抑制销售风险。工资、管理费刚性，大幅下降不现实，利润弹性也不工资、管理费刚性，大幅下降不现实，利润弹性也不 明显。明显。主营成本对利润的弹性明显，提升潜力巨大。主营成本对利润的弹性明显，提升潜力巨大。采购成本的有效控制才是提升利润的直接手段采购成本的有效控制才是提升利润的直接手段供应商的选择品牌法规法规/环保环保服务服务业绩供应商的八大考核标准交期交期技技术质量量成本成本供应商的选择 供应商选择模型供应商选择模型供应商选择模型供应商选择模型123最佳供应商最佳供应商最佳供应商最佳供应商供应商供应商供应商供应商1 1 1 1 供应商供应商供应商供应商2 2 2 2 供应商供应商供应商供应商n n n n产品质量产品质量产品质量产品质量 价格价格价格价格 交期交期交期交期 售后服务售后服务售后服务售后服务准则层准则层方案层方案层目标层目标层 材料和市场的研究分析 采购日常工作中必须对经常采购的产品和市场行情进行深入的研究分析，注重学习和积累，做到知己知彼，方能百战不殆。以下是某标杆企业组织的塑料窗究，值得我们学习和借鉴采购中的反向营销反向营销反向营销(Reverse Marketing)(Reverse Marketing)：（1 1）是一种与产品或服务流向相反产品或服务流向相反的对供应商的 营销活动。（2 2）目的是应用市场营销观念谋求与供应商建立广泛、稳定、相互信任的关系。反向（上游）供应商地产商（下游）反向营销的实施供应商供应商的保护的保护供应商供应商的选择的选择 供应商供应商 柔性开发柔性开发供应商供应商的激励的激励供应商供应商的协助的协助反向营销的措施涉足市场研究，找出新涉足市场研究，找出新的供应商并进行评估的供应商并进行评估主动与现有的供应商主动与现有的供应商研究新的合作领域研究新的合作领域邀请供应商对公司进行邀请供应商对公司进行技术考察技术考察西门子的西门子的西门子的西门子的反向营销反向营销反向营销反向营销反向营销反向营销 措施措施采购信息库的内容何时何时?采购时间多少多少?采购量和谁和谁?供应商名称什么什么?采购关键编号补充信息补充信息信息库信息库供应商评价供应商评价金属报价外汇报价其他数据哪里哪里?地理位置第二部分战略采购战略采购2战略采购的定义 战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最最低总成本低总成本”而后者注重要素是而后者注重要素是“单一最低采购价格单一最低采购价格”。所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为。所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。简单地说，战略采购是以最低总基础的采购方法。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。采购价格获得当前所需资源的简单交易。总成本价格使用成本管理成本总成本价格使用成本管理成本总成本价格使用成本管理成本总成本价格使用成本管理成本战略采购与普通采购的区别战略采购战略采购常规采购常规采购优点获得规模效益，议价能力强，优惠条件多；补充战略采购不足；降低采购和物流成本；有利于采购各环节的协调配合易于稳定供应商关系，实现有效长期合作；手续简单，过程短，直接快速。决策层次高，权力制约明显；缺点程序较多，过程较长；权力分散，不利于成本的有效降低；决策层次低，易于产生暗箱操作；对供应商的政策不统一；无法形成批量，议价能力低适应范围大宗、价高物品或服务；小批量、单件、低值物品；关键物品或服务；易购买，属地化要求较高的物品；易出问题物品或服务；其他不宜开展战略采购的物品定期采购物品或服务；标准化物品。战略采购的重大意义 一、有效降低总成本一、有效降低总成本通过规模效应降低采购价格，减少分散采购的多次招标、谈判、审批等环节的人力和时间成本，提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。二、有利于企业形象和品牌的塑造二、有利于企业形象和品牌的塑造战略采购政策统一、专业性强、金额巨大，彰显企业实力；同时采购产品经多次论证，品质、服务较有保证，易得到业主认可，有利于塑造企业品牌。三、有利于企业核心竞争力的形成三、有利于企业核心竞争力的形成企业的竞争归根结底是资源的竞争，战略采购实现与供应商的长期合作关系，形成资源联盟，将企业间的竞争提升到供应链之间的竞争，有效的扩展了企业的能力边界。战略采购具体内容 万科地产与恒大地产两家是国内较早开展战略采购工作并取得较好效益的标杆企业，通过对两家企业战略采购内容的分析并结合我司实际情况，拟定了相应的战略采购清单，详见附件。战略采购工作的难点 价格评比价格评比因战略采购没有明因战略采购没有明确的类别和数量基确的类别和数量基础，较难评比总价础，较难评比总价情况。情况。难点难点价格调整方式价格调整方式 部分产品价格因原部分产品价格因原材料价格和市场情材料价格和市场情况波动较大，进行况波动较大，进行合理约定合理约定 相对较相对较难。难。战略采购与标准化Text in hereText in here标准化标准化 标准化工作是战略采标准化工作是战略采购的有力支撑，在部分材料购的有力支撑，在部分材料部品的战略采购中，标准化部品的战略采购中，标准化工作是必要前提。工作是必要前提。战略采购战略采购 通过与战略合作供应通过与战略合作供应商长期深入合作，并对产品商长期深入合作，并对产品长期跟踪，有利于前期的规长期跟踪，有利于前期的规划与设计，易于形成标准。划与设计，易于形成标准。战略采购的改进 战略采购需要向全过程成本控制转变战略采购需要向全过程成本控制转变战略采购的改进 战略采购应该从程序化的、单纯的购买战略采购应该从程序化的、单纯的购买过渡到事前建议，向前瞻性、跨职能部门的过渡到事前建议，向前瞻性、跨职能部门的功能转变。功能转变。采购部门应参与产品的研发和设计，将采购部门应参与产品的研发和设计，将事后控制向全过程成本控制转变，项目开发事后控制向全过程成本控制转变，项目开发与成本控制关联互动。与成本控制关联互动。第三部分联合采购联合采购3联合采购的定义 两个或两个以上的企业出于对整个市场两个或两个以上的企业出于对整个市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取单次或长期合作采购的方式。采取单次或长期合作采购的方式。最早的跨国公司战略联盟出现于汽车工业。年，美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成战略联盟。据福特公司估计，通过产品开发、采购、供应和其他活动全球化，它每年至少可以节省亿美元。联合采购的案例行业行业联盟采购买家联盟采购买家百货业百货业(ConvisintConvisint,国际国际)沃尔玛、家乐福、麦德隆沃尔玛、家乐福、麦德隆汽车（汽车（GME,GME,国际）国际）福特、通用、克莱斯勒福特、通用、克莱斯勒化工（化工（ERS,ERS,国际）国际）道康宁、拜尔、巴斯夫、杜邦道康宁、拜尔、巴斯夫、杜邦家电（家电（E-DAS,E-DAS,中国）中国）科龙、小天鹅科龙、小天鹅通用行业（通用行业（ECantataECantata,中国）中国）摩托罗拉、三峡清江、南通机床摩托罗拉、三峡清江、南通机床部分国际及中国部分国际及中国联盟买家采购平台联盟买家采购平台联合采购的难点 1 需要阳光透明的需要阳光透明的采购机制采购机制2采购作业手续复采购作业手续复杂，主办单位花杂，主办单位花费精力较大费精力较大3采购时机与条件采购时机与条件未必能配合个别未必能配合个别需求需求联合采购的展望 尽管联合采购的操作存在诸多难点，但其能够产生的经济效益是巨大的，仍值得我们探索和尝试。结合公司目前的情况，与兄弟单位开展联合采购的可行性较大，希望通过各层次的沟通和协作，在不久的将来能够开展这项工作，并通过这种模式将各自的潜能最大限度的发挥出来。