caosen电子股份有限公司内部管理诊断报告课件

北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告1资料仅供参考,不当之处，请联系改正。本咨询项目的概要进度计划本咨询项目的概要进度计划时时 间间8 月月9 月月内内 容容10 月月管理诊断报告管理诊断报告公司发展战略报告公司发展战略报告组织结构设计方案组织结构设计方案北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告2资料仅供参考,不当之处，请联系改正。关于第一阶段项目进程的说明关于第一阶段项目进程的说明第第1-71-7天天08/01-08/07第第8-148-14天天08/08-08/14第第15-2115-21天天08/15-08/21第第22-2522-25天天08/22-08/25实地调研实地调研资料搜集资料搜集听取介绍听取介绍内部研讨内部研讨基层办公基层办公问卷设计问卷设计问卷数据分析问卷数据分析内部研讨内部研讨一期报告汇报一期报告汇报访谈阶段访谈阶段中层访谈：66人次；高层访谈:13人次；外部访谈：5人次，电话访谈：15人次；其他人员：10人次撰写报告撰写报告计划补充深度高层访谈：10人次；中层访谈：20人次。征求意见一次，北大纵横公司内部汇报一次汇报汇报第第30-3130-31天天08/30-08/31高管交流高管交流公司专家研讨公司专家研讨征求意见征求意见形成报告初稿形成报告初稿第第26-2926-29天天08/26-08/29深度访谈深度访谈北大内部汇报北大内部汇报调整报告调整报告中层人员访谈中层人员访谈外部访谈调研外部访谈调研属下部门资料搜集属下部门资料搜集高管访谈高管访谈北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告3资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一期汇报的主要内容一期汇报的主要内容v内部管理诊断报告内部管理诊断报告v母子公司管理诊断报告母子公司管理诊断报告v员工调查问卷分析报告员工调查问卷分析报告v母子公司管理控制模式借鉴母子公司管理控制模式借鉴北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告4资料仅供参考,不当之处，请联系改正。导导 读读印制板公司印制板公司显示器公司显示器公司超声仪器公司超声仪器公司覆铜板厂覆铜板厂管理诊断管理诊断建议建议北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告5资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目前，目前，CCTCCCTC发展中面临的三个关键问题如下：发展中面临的三个关键问题如下：人力资源职能几乎没有，市场部缺乏营销职能人力资源职能几乎没有，市场部缺乏营销职能部门职责不清，没有成文的职责说明部门职责不清，没有成文的职责说明 市场部门与生产系统之间协调不畅市场部门与生产系统之间协调不畅本报告将围绕这些问题展开！本报告将围绕这些问题展开！北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告6资料仅供参考,不当之处，请联系改正。印制板行业的发展经历三个阶段，印制板行业的发展经历三个阶段，CCTCCCTC顺利经过顺利经过第一、第二阶段，目前正在向第三阶段发展第一、第二阶段，目前正在向第三阶段发展由于专业化分工的需要，印制板从原有的大型电子、电器生产厂分离出来，成为单独的行业。印制板作为电子元器件，并不是最终的电子消费品。早期的印制板生产厂一般都从属于大型电子、电器生产厂。在90年代后期，由于技术提升和降低成本的需要，出现印制板厂与装配厂纵向整合的趋势。市市场场规规模模第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段时间时间第二阶段的显著特征是订单生产。许多印制板厂仅仅从事来料加工，竞争力主要体现在规模和成本控制上，技术提升主要通过设备购置来实现。由于竞争的加剧，印制板行业开始国际化分工。为了进一步提升竞争优势，许多印制板厂与下游装配厂进行纵向整合或结成战略伙伴。时间时间北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告7资料仅供参考,不当之处，请联系改正。在在CCTCCCTC的发展中，通过设备引进而获得的技术提的发展中，通过设备引进而获得的技术提升是不断发展的保证升是不断发展的保证在CCTC发展中，公司不断地通过对设备的投入来提高技术水平。在89年投入3220万元，94年投入2403万元，96年投入5120万元，2000年投入8184万元。经过十五年的发展，CCTC的产品结构由双面板为主，转化为多层板为主。（万元）（万元）96年的投入使CCTC多层板的销售量大幅度提升多层板多层板双面板双面板设备投入设备投入北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告8资料仅供参考,不当之处，请联系改正。市场竞争加剧，不确定因素增多，要求公司的反市场竞争加剧，不确定因素增多，要求公司的反应速度加快应速度加快受美国经济发展速度减缓的影响，电子行业的市场需求减少，导致印制板行业的市场萎缩，整个行业呈现较为严重的供大于求现象，客户对价格的敏感性增强。对市场变化快速反应市场萎缩国际化分工产业链的纵向整合客户变化竞争集团化目前CCTC的客户逐步向高层次发展，对技术要求越来越高。CCTC的竞争对手主要由四大集团构成，美国集团、日本集团、香港集团、台湾集团。印制板开始出现纵向整合和战略联盟，如：美国cemile兼并SCI，日本的厂商结成战略联盟。印制板行业已经开始进入国际化分工的时代，中国大陆是印制板生产的重要基地。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告9资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目前，只有目前，只有32%的员工认为公司对市场的反应能的员工认为公司对市场的反应能力强，而实际上还要低力强，而实际上还要低资料来源：调查问卷在交货中，市场部人员常常反映生产部门不能及时交货。个别问题特别严重，如：青岛朗讯在6-8月份，供货严重拖欠，客户方总经理曾下令转到吴氏采购；910月，多层板最严重时拖欠交货达9000平方米，时间达2个月。35.5%45.2%19.4%25%75%100%32.2%的员工认为公司对市场的反应能力强。研发部门中，75%的员工一般，生产部门中，45.2%的员工认为强，而市场部100%的员工认为弱。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告10资料仅供参考,不当之处，请联系改正。CCTC的机构设置上，部门职能完善而副总等高的机构设置上，部门职能完善而副总等高管的职能发挥不充分管的职能发挥不充分总经理总经理常务副总常务副总管理代表管理代表副总经理副总经理生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部副总经理仅起到协助作用，职责和权限不清晰。市场需求数量降低、变化加快，要求CCTC的应变能力加强，这需要进行一定程度的分权和增强公司的整体竞争力，使财务、研发、人力资源等职能得到充分发挥，但公司更象一个生产加工型企业。行业的特点和公司发展历程决定，CCTC的生产职能在整个公司职能的比重较大，而且其职能部门的设置均相对完善。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告11资料仅供参考,不当之处，请联系改正。部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部门之间容易出现相互扯皮的现象门之间容易出现相互扯皮的现象对职责的看法对职责的看法公司提倡“望前走一步”来解决，但这使得许多矛盾被隐藏起来只有10%的员工认为自己的职责非常明确例如：在生产计划及物料控制部经理的职责中，没有组织生产计划的职责。例如：在市场部经理的职责中，只有关于合同的各项要求，并确保公司有满足合同的能力；另外，负责收集客户满意度资料，负责跟踪客户投诉处理。资料来源：放谈、问卷北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告12资料仅供参考,不当之处，请联系改正。汇报关系不清晰，存在双重汇报的现象汇报关系不清晰，存在双重汇报的现象总经理总经理常务副总常务副总管理代表管理代表生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部在各职能部门中，既受总经理领导又受主管副总领导，存在多头指挥的现象。汇报内容没有明文规定，主要通过约定俗成来判断副总经理副总经理北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告13资料仅供参考,不当之处，请联系改正。工作和计划安排上，存在权责不对等的现象工作和计划安排上，存在权责不对等的现象有80%的员工认为，存在属于自己职责范围之内的工作,自己没有权利处理，必须向上汇报的现象，影响到工作效率和反应速度。例子：在2001年市场部的销售任务中，海外市场需要完成3500万美元的任务，然而，市场部对海外机构没有管理的权利，将任务下达给市场部是权责不对称，这不利于考核和公司工作计划的控制。从实际运作的情况来看，公司对市场部没有考核。对权责的看法对权责的看法资料来源：放谈、问卷北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告14资料仅供参考,不当之处，请联系改正。CCTC的高管分工中存在交叉管理现象的高管分工中存在交叉管理现象总经理总经理常务副总经理常务副总经理管理代表管理代表副总经理副总经理生生产产部部工工程程部部财财务务部部办办公公室室品品质质部部市市场场部部生产生产计划计划及物及物料控料控制部制部主管市场、财务、办公室的副总经理有时直接过问生产系统的事情；主管生产的常务副总则负责日本市场的营销管理工作。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告15资料仅供参考,不当之处，请联系改正。在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制定年在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制定年度计划，又缺乏应有的考核约束度计划，又缺乏应有的考核约束市场计划市场计划生产计划生产计划采购计划采购计划由于市场计划制定比较粗，而且与实际需求波动较大。计划的完成情况与绩效没有挂钩，更多的是靠个人自觉！生产计划是根据市场计划来制定的，由于市场计划的波动较大，导致生产计划的波动亦大。计划没有进行动态调整，导致计划与实际有很大出入。为保证生产的顺利进行，通常的做法是加大物料和配件采购量，从而导致成本增加。目前公司仅仅通过每年降低5%的成本要求来进行控制，达不到控制的效果！通过考核来实现对计划的控制，是降低成本的首要前提！通过考核来实现对计划的控制，是降低成本的首要前提！北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告16资料仅供参考,不当之处，请联系改正。年度工作计划后缺乏滚动式的月度计划进行调整，年度工作计划后缺乏滚动式的月度计划进行调整，导致计划与实际需要有出入导致计划与实际需要有出入 12月月 11月月 10月月 9月月 8月月 7月月 6月月 5月月 4月月 3月月 2月月1月月3月月2月月1月月4月月3月月2月月5月月4月月3月月CCTC目前的作业计划有年度、季度、月度计划。在整个计划制定中，主要是以静态的方式进行，没有采用动态的滚动计划法，不能进行有效的调整。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告17资料仅供参考,不当之处，请联系改正。计划执行上，既缺乏过程控制，又缺乏结果控制计划执行上，既缺乏过程控制，又缺乏结果控制上上 级级下下 级级公司的目标和计划计划的工作进度上级领导人定期检查进度正确的衡量标准和上级领导人的帮助目标完成情况最终检查和业绩的考评反反复复循循环环上级领导为下属推荐的目标下级人员目标的初步说明公司的资源和能力相互一致相互一致上期工作完成情况计计划划制制定定阶阶段段计计划划控控制制阶阶段段没有进行过程控制没有进行过程控制做得不充分，目标做得不充分，目标的完成与绩效考核的完成与绩效考核没有挂钩没有挂钩北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告18资料仅供参考,不当之处，请联系改正。在横向交流中，市场部与制造系统之间在横向交流中，市场部与制造系统之间协调不畅，协调不畅，相互之间相互之间缺乏有效信息交流以及交流程序的保证缺乏有效信息交流以及交流程序的保证总经理总经理常务副总常务副总管理代表管理代表副总经理副总经理生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部在市场部与制造系统的信息交流中，市场部感到不能根据市场要求及时、准确地交货，反应速度慢。而且，生产系统对客户订单存在推三推四的现象，不能适应市场的要求，认为对此缺乏有效的考核！制造系统认为：市场部封锁信息，使得他们对市场情况完全不了解，不知道未来市场变化、客户以及客户需求的变化对技术和产品提出的要求，不能快速反应。曾经发生市场部将客户订单的信息弄错，而生产上缺少把关程序，导致生产不符合要求和浪费的情况。没有从程序上保证信息在两大系统中交流。目前的程序文件，仅仅只是用于订单处理的程序文件。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告19资料仅供参考,不当之处，请联系改正。缺乏部门之间的协调机制导致部门之间的矛盾产缺乏部门之间的协调机制导致部门之间的矛盾产生生生产部工程部品质部市场部生产计划及物料控制部由于客户投诉首先由市场部受理，然后再转交给生产系统，生产系统认为市场部根据对自己有利原则进行处理，以此来作为一种制约生产系统的权利。另外，由于市场信息不对外公开，生产系统不了解客户真正需要什么。客户信息客户信息当生产紧张时，由于市场部存在内部竞争，有时销售人员需要向生产系统求情，将他的订单提前生产。客户信息在传递中受阻北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告20资料仅供参考,不当之处，请联系改正。冲突的例子：部门从自身利益出发，对准时交货率冲突的例子：部门从自身利益出发，对准时交货率有不同的计算标准有不同的计算标准市场部市场部应该根据市场优先原则，以合同确定时间和整个订单的交货完成作为准时交货率的计算标准。生产系统生产系统生产系统认为交货率应该以生产部门的承诺时间和每个订单的每批交货率作为计算标准。生产系统任务：产量成品率准时交货率与投入产出周期市场部任务：面积销售额在准时交货率上，市场部与生产系统的差距非常大，生产系统的统计数据为97%以上，市场部认为低于50%北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告21资料仅供参考,不当之处，请联系改正。部门协调难的根源在于机构设置上体现出的经营部门协调难的根源在于机构设置上体现出的经营理念冲突理念冲突总经理总经理副总经理副总经理生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部市场导向型企业以市场为中心市场导向型企业以市场为中心市场营销市场营销质管人事财务物资与计划生产研发市场导向还是生产导向是根据外部环境的要求来决定的。在短缺经济时代企业主要是生产导向，在市场供大于求的时代企业一般采用市场导向。CCTC发展中长期处于市场迅速成长阶段，市场对质量的关注较高，公司具有生产导向的倾向；同时，公司强调市场导向原则的重要性，要求其他部门支持市场部。“在公司发展的初期，强调对市场部的支持，结果变成地位的不平等在公司发展的初期，强调对市场部的支持，结果变成地位的不平等”“公司的发展需要市场优先原则，而实际上公司的常务副总却是主管生产的副总公司的发展需要市场优先原则，而实际上公司的常务副总却是主管生产的副总”常务副总主管生产常务副总常务副总管理代表管理代表北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告22资料仅供参考,不当之处，请联系改正。程序设计缺陷：订单处理流程中，没有标准处理时间程序设计缺陷：订单处理流程中，没有标准处理时间要求，影响要求，影响CCTC的市场反应速度的市场反应速度客户客户市场部市场部计划及物控部计划及物控部工程部工程部品质部品质部订单销售项目组客户服务代表PPC对生产能力进行评估程序组对客户资料进行技术评估批准YN批准YN进入生产处理流程进入生产处理流程QE进行质量评估主管评审主管评审销售人员将近有50%的时间用于订单跟踪，内部问题的处理，不能将时间和精力充分用于销售工作。在整个订单处理流程中，没有标准处理时间要求，增加工作复杂性，同时，也使反应速度降低。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告23资料仅供参考,不当之处，请联系改正。在机构设置中，办公室主任的职能跨度比较大在机构设置中，办公室主任的职能跨度比较大生生产产部部工工程程部部财财务务部部办办公公室室品品质质部部市市场场部部生产生产计划计划及物及物料控料控制部制部总经理总经理常务副总常务副总管理代表管理代表副总经理副总经理计算机计算机管理中心管理中心资料信息资料信息管理管理行政管理行政管理人事管理人事管理在公司规模比较小的时候，需要充分发挥一人多岗的作用。当公司具有一定规模以后，工作量大幅度增长，需要进行专业化分工。实际上，办公室主任的主要精力放在人事管理上，无暇管理其它业务。汕华公司汕华公司计算机管理中心的部分工作受汕华公司卢书强的领导需要管理四种不同性质的工作。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告24资料仅供参考,不当之处，请联系改正。从发展来看，人力资源职能隶属办公室管理，与从发展来看，人力资源职能隶属办公室管理，与其应发挥的作用不相符其应发挥的作用不相符总经理常务副总经理管理代表副总经理生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部计算机管理中心资料信息管理行政管理人事管理人事管理公司的发展要求人力资源管理作为一个重要的职能部门，但人事管理岗位属于主管级岗位，都难以发挥其职能。目前只能通过办公室经理兼职的方式来开展工作。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告25资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培培训训劳劳动动工工资资组组织织人人事事打打字字复复印印接接待待信信差差员员CCTCCCTC通过增设培训经理，来加强人力资源管理，通过增设培训经理，来加强人力资源管理，但该职能在组织结构中的地位很低但该职能在组织结构中的地位很低培训岗位设置在人事下面，培训由负责人事的人员管理，而实际上培训经理却由部门经理级别的人员担当，人事经理由办公室主任担当，使得人事与培训岗位并列。人事人事北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告26资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人事经理的职责设计中，需要负责打字复印、信人事经理的职责设计中，需要负责打字复印、信差和接待等行政工作的管理差和接待等行政工作的管理办公室办公室计算机计算机管理中心管理中心资料信息资料信息管理管理行政行政人事人事培培训训劳劳动动工工资资组组织织人人事事打打字字复复印印接接待待信信差差员员门门卫卫环环境境管管理理司司机机物物业业管管理理资资料料管管理理档档案案管管理理信信息息管管理理通通讯讯管管理理MRP管理管理电子电子邮件邮件办公办公系统系统软件软件开发开发维护维护WWW管理管理网络网络系统系统管理管理客户客户支持支持硬件硬件支持支持打字复印、信差和接待工作是属于行政工作的职责范围，却划归人事经理管理，打字复印、信差和接待工作是属于行政工作的职责范围，却划归人事经理管理，将使得人事经理的专业职能不能充分的发挥，而行政职能则被将使得人事经理的专业职能不能充分的发挥，而行政职能则被 分割。分割。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告27资料仅供参考,不当之处，请联系改正。设置在工程部下面工艺技术组，研发职能不突出设置在工程部下面工艺技术组，研发职能不突出CAM菲菲林林房房工工艺艺技技术术化化学学室室工程部工程部程序组程序组工艺组工艺组设备组设备组环保组环保组 CCTC没有专门的技术部门，由工艺技术组承担没有专门的技术部门，由工艺技术组承担CCTC工艺改进和工艺改进和新材料技术。新材料技术。目前工艺技术组的主要工作是进行生产工艺指导、认证板设计，新目前工艺技术组的主要工作是进行生产工艺指导、认证板设计，新技术、新材料开发仅仅是辅助进行。技术、新材料开发仅仅是辅助进行。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告28资料仅供参考,不当之处，请联系改正。客户投诉归品质部管理，容易导致客户投诉管理客户投诉归品质部管理，容易导致客户投诉管理失控失控品质部品质部QCQAAQEIQC检检查查菲菲林林检检查查MI审审核核首首板板检检查查中中间间检检查查物物理理室室报报废废处处理理品品质质统统计计客客户户资资料料监监控控最最后后审审核核售售后后服服务务洗洗板板通通断断测测试试最最后后检检查查修修理理包包装装针针模模制制作作 售后服务负责客户投诉处理，而售后服务处于售后服务负责客户投诉处理，而售后服务处于QAA的管理下，没有的管理下，没有将执法与监督分离，容易导致客户投诉处理的失控。将执法与监督分离，容易导致客户投诉处理的失控。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告29资料仅供参考,不当之处，请联系改正。CCTC目前的人力资源管理缺乏规划目前的人力资源管理缺乏规划是否合理利用了现有的员工？人力资源是否能够保证CCTC的发展？是否需要开发现有的员工技能？企业的战略规划企业的发展目标人力资源的代谢和替换公司规模变化组织结构的变化人力人力资源资源的需的需求和求和现状现状分析分析人力资源部人力资源部3个工作人员中，没有专业的人力资源管理人才。市场部市场部16个销售人员中具有专业背景和营销背景的人员很少。工艺部工艺部7个工艺技术人员被调走，没有及时补充。缺乏内部环境分析缺乏内部环境分析缺乏人力资源规划缺乏人力资源规划人力资源现状人力资源现状北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告30资料仅供参考,不当之处，请联系改正。招聘工作缺乏依据，又没有用人部门的参与，导招聘工作缺乏依据，又没有用人部门的参与，导致需要的人招聘不来致需要的人招聘不来招聘人才类型不是各部门紧缺的人才，各部门需要的人才却招聘不到不知道外部人才供给情况；没有人力资源规划没有招聘规划无基础岗位评价，导致招聘人才的标准缺乏依据没有对人才市场需求状况和公司人力资源状况进行分析不知道企业需要什么样的人才；不知道招聘什么样的人才；没有招聘依据没有招聘依据不知道招聘何种人不知道招聘何种人结果结果缺乏基础岗位评价，人力资源部门招聘没有依据。在没有依据的情况下，用人单位又没有参于招聘。用人单位只有从现有人员中选择。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告31资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训工作没有规划，用年度培训工作安排来取代培训工作没有规划，用年度培训工作安排来取代培训规划，不能真正满足培训工作的要求培训规划，不能真正满足培训工作的要求人力资源与企业文化策略管理知识英语培训班岗位标准化操作岗位操作规划行业、公司发展情况及对员工的要求设备操作培训品质概念和知识HDI板件制作流程和品质标准、控制计划TPM、SPC实际应用行业动态及新工艺、新技术的专题消防安全培训品质概念、顾客服务概念与知识会计处理和财务分析财务会计政策法规PCB技术专题安全生产培训计算机基本操作和Paradigm基本知识培训2001年培训工作计划年培训工作计划培训工作缺乏考核和评估是目前培训工作不能有效改进的关键！培训工作缺乏考核和评估是目前培训工作不能有效改进的关键！认为培训工作满足工作认为培训工作满足工作的需要的员工只有的需要的员工只有81%北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告32资料仅供参考,不当之处，请联系改正。考核仅仅是形式，依据不充分，主要是上级的主观考核考核仅仅是形式，依据不充分，主要是上级的主观考核同级人员被考评者相关联部门主管领导业务协作业务配合考评高层领导在高层领导在考评中起了考评中起了决定的作用决定的作用!员工自我评定员工自我评定员工需要参与自我评定，了解自身绩效被认可程度没有同事及相关联部门的参与，不利于协作及团队精神的培养。缺乏基缺乏基本岗位本岗位描述和描述和明确的明确的考核制考核制度，没度，没有考核有考核的依据！的依据！一年考一年考核一次，核一次，对某些对某些岗位来岗位来说间隔说间隔过长，过长，达不到达不到当期激当期激励目的！励目的！评价主体单一，不能全面反映员工的工作绩效；考评时上下缺乏交流,起不到指导员工改进的作用。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告33资料仅供参考,不当之处，请联系改正。考核缺乏依据，与领导关系成为晋升的标准之一考核缺乏依据，与领导关系成为晋升的标准之一23.823.833.533.558.658.638.538.522.622.60 010%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%任人唯贤根据工作能力的表现来确定与主管的关系来确定没有明确的考评标准具有公正公平性CCTC没有正式的规章制度，主要由高管讨论决定，每年晋升一次，由部门提议，总经理、副总经理审核。人力资源委员会承担此项工作，但没有充分发挥作用。38.5%的员工认为公司没有明确的考核标准。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告34资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目前市场部的职能主要是销售职能，市场职能没目前市场部的职能主要是销售职能，市场职能没有充分的发挥有充分的发挥营销管理销售营销规划明确业务任务制定营销目标和计划产品策略价格策略渠道策略推广策略营销控制市场信息系统营销调研内外部营销信息收集系统内、外部环境分析用户需求调查营销预算与对外报价谈判产品定价签订合同货款回收客户管理销售队伍管理驻外机构管理产品管理价格管理渠道管理推广管理售后服务 缺乏完善的市场信息收集和营销规划职能，营销规划由经理和主管营销的副总负责，营销信息收集没有要求销售人员进行根据公司要求进行收集。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告35资料仅供参考,不当之处，请联系改正。由于市场职能缺乏，市场规划工作通常需要公司由于市场职能缺乏，市场规划工作通常需要公司高层管理人员来承担高层管理人员来承担内部信息市场风险市场规划市场部经理主管副总总经理外部信息行业发展走向、竞争对手情况、客户需求等公司订单处理系统、作业流程、内部信息等细分市场选择、发展计划、营销战术等需求变动、客户变动、技术变动等由于缺由于缺乏市场乏市场职能，职能，目前目前CCTC的的市场职市场职能主要能主要是由公是由公司的高司的高级管理级管理人员承人员承担。担。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告36资料仅供参考,不当之处，请联系改正。海外市场的管理不属于市场部管理，但市场计划海外市场的管理不属于市场部管理，但市场计划却下达给市场部，达不到制定计划的目的却下达给市场部，达不到制定计划的目的2000年销售额计划完成情况年销售额计划完成情况 单位：万元单位：万元计划实际完成完成%内销销售额RMB16800257911535%外销销售额USD40003332833%总额RMB50000534531069%注：总额中的USD按合同金额直接统计，1USD=8.3RMB资料来源：市场部2000年工作总结海外机构直接向总经理汇报，市场部没有管理权利。制定的海外销售计海外机构直接向总经理汇报，市场部没有管理权利。制定的海外销售计划，市场部无法根据海外任务完成与否，对海外销售机构进行考核。划，市场部无法根据海外任务完成与否，对海外销售机构进行考核。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告37资料仅供参考,不当之处，请联系改正。海外渠道几乎控制在合作伙伴手里，有潜在的渠道风险海外渠道几乎控制在合作伙伴手里，有潜在的渠道风险在外销中，61%的销售额来自汕华公司；同时，海外办事机构的人员，也主要由汕华负责，这种风险非常大，一旦合作不愉快，将对外销造成相当大的影响。由于海外客户没有掌握自己手里，由于海外客户没有掌握自己手里，CCTC很难即使了解客户需求的变化，很难即使了解客户需求的变化，这将造成市场反应速度变慢。这将造成市场反应速度变慢。资料来源：销售报表北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告38资料仅供参考,不当之处，请联系改正。在客户档案管理中，信息没有很好的收集，收集在客户档案管理中，信息没有很好的收集，收集的信息没有很好管理的信息没有很好管理大部分客户信息掌握在销售人员手里，容易因人员的变动，造成不必要的损失。大部分客户信息掌握在销售人员手里，容易因人员的变动，造成不必要的损失。表示有表示不完善地址名称电话领导人业务负责人联系人行业特点发展规划生产需求技术需求经营政策经营状况客户特征业务往来记录合作意愿与竞争者关系人员素质业务记录业务状况交易条件销售活动现状存在问题信用状况未来需求交易现状客户管理基础资料表示没有北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告39资料仅供参考,不当之处，请联系改正。PCB销售需要既具有专业知识又具有营销经验的销售需要既具有专业知识又具有营销经验的销售工程师，在近销售工程师，在近5年人员招聘不符合此标准年人员招聘不符合此标准CCTC的销售人员构成中，5年以前的人员均在一定程度上具有专业背景，而近5年的招聘人员完全没有专业背景，不符合公司发展需要。高中低从业时间从业时间专专业业背背景景10年以上有年以上有1人人5-10年以上有年以上有4人人5年以内有年以内有11人人北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告40资料仅供参考,不当之处，请联系改正。财务管理的组织设置以会计职能为主，财务管理的组织设置以会计职能为主，财务管理财务管理各职能几乎没有各职能几乎没有财务管理职能财务管理职能 财务管理各职能具备的职责财务管理各职能具备的职责 企企业业经经营营运运作作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测调度资金.资金筹措计划投资计划资金需要量计划利润计划.费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理.汇总报表记帐职能调整内部利润考核经济效益.税法分析掌握交纳税金税务效益分析税务事项处理.财务审计预算审计投资审计会计审计.税务审计注：表示财务部门现有职责北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告41资料仅供参考,不当之处，请联系改正。缺乏监督权利，对应收帐款的管理没有充分发挥缺乏监督权利，对应收帐款的管理没有充分发挥财务监督的作用财务监督的作用应收帐款2.56亿元，平均回款时间，内销130多天。制度保证制度保证在CCTC的财务会计制度中，没有应收帐款的管理制度，仅仅说明超过两年不能收回的应收帐款经批准列为坏帐。资料来源：司务会记录权限保证权限保证财务部缺乏监督应收帐款管理的权限，亦没有定期向上级领导通告，财务监督职能没有发挥。考核考核缺乏有效的考核措施，达不到监督的目的。CCTC的应收帐款占公司资产1/3以上，而且内销回款周期长达130天，占用公司大量的现金，影响公司资金使用。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告42资料仅供参考,不当之处，请联系改正。与客户需求相比，与客户需求相比，CCTC的技术差距在加大的技术差距在加大1999、2000年多层板均未完成公司目标，主要是受产品加工难度和多层板层数的猛增等因素的影响。1998-2000年多层板年多层板计划成品率与实际成品率计划成品率与实际成品率在华为和实达，被评为C级供应商；在先锋和UT斯达康，造成客户产品的报废；青岛朗讯的MHG474连续出现几批外观和开短路的问题，曾经使E&ET暂停认证。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告43资料仅供参考,不当之处，请联系改正。技术差距主要是由于缺乏技术管理造成的技术差距主要是由于缺乏技术管理造成的技术规划技术规划技术计划和技术计划和技术任务技术任务技术改进实技术改进实施施v根据CCTC的发展战略，制定公司的技术规划，明确技术发展目标。v根据公司技术规划确定技术改进计划和任务安排v确定技术提升目标和内容。技术改进评技术改进评估估v根据任务要求，制定具体的实施方案；v组织有关部门实施；v对实施进行过程控制。v对每个技术改进任务的结果评价，并对下一技术改进计划进行修正。目前，CCTC的技术改进主要是客户订单导向，常常出现需要经过几次试制，才能满足客户要求。表示没有表示不完整表示较完整北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告44资料仅供参考,不当之处，请联系改正。其次，是由于生产研发系统与市场脱节造成其次，是由于生产研发系统与市场脱节造成没有一个完善的制度要求市场部定期将客户有关技术方面的信息向生产系统传递。市场部在客户档案管理中，许多信息没有收集，而且收集的部分信息分散在销售人员手里。市场销售人员的技术水平有限，不知道收集何种信息。生产部工程部品质部市场部客户信息客户信息客户信息客户信息在传递中在传递中受阻受阻生产系统亦没有明文要求市场部定期收集何种信息。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告45资料仅供参考,不当之处，请联系改正。再次，在技术改进中缺乏有效的激励手段再次，在技术改进中缺乏有效的激励手段工资基准工资基本工资组长、班长津贴勤工奖医疗补贴一孩化补贴年终双薪加班工资浮动工资服务奖奖金与整个公司的产量挂钩，与技术改进没关系，不能提高技术人员改进技术的积极性。产量仅仅是考核中的一部分，可在奖金中设置部分权重。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告46资料仅供参考,不当之处，请联系改正。印制板公司印制板公司显示器公司显示器公司超声仪器公司超声仪器公司覆铜板厂覆铜板厂管理诊断管理诊断建议建议导导 读读北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告47资料仅供参考,不当之处，请联系改正。明确各部门的职能和岗位职责，理顺汇报关系明确各部门的职能和岗位职责，理顺汇报关系总经理总经理常务副总常务副总生产部工程部财务部人力资源部品质部市场部生产计划及物料控制部明确各职能部门的职能和各岗位的职责，发挥主管副总应有的作用。通过授权的形式决定哪些由副总决定，哪些信息需要向上汇报，并通过人员任免来保证对职能部门的控制力。通过授权来决定哪些由副总决定，哪些需要汇报副总经理副总经理管理代表管理代表总经理从具体事务性工作中解脱出来！北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告48资料仅供参考,不当之处，请联系改正。确立责任明确、流程合理、奖罚有度的横向协调确立责任明确、流程合理、奖罚有度的横向协调机制机制总经理总经理常务副总常务副总生产部工程部财务部人力资源部品质部市场部生产计划及物料控制部副总经理副总经理管理代表管理代表由于责任不明，无法针对发生的事情进行有效地奖罚处理，如：准时交货问题；在相互衔接的问题上经常扯皮，如：订单处理流程中缺乏标准处理时间。信息管理是横向协调的基础，建议对整个信息流进行梳理，确定各系统需要其他系统的哪些内容，这些内容如何通过流程和制度来保证获得。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告49资料仅供参考,不当之处，请联系改正。从基础性岗位评价入手改进人力资源工作从基础性岗位评价入手改进人力资源工作保证人力资保证人力资源与公司发源与公司发展相适应展相适应根据规划和用人部门沟通进行招聘根据公司发展要求进行人员配置。设计各类人才职业发展通道。不断进行内部培训，对人力资本进行提升。完善考核制度，将报酬与绩效脱钩对岗位进行评价和设计。确定人力资源规划。招聘招聘考核激励考核激励人力资源规划人力资源规划培训培训人员配置人员配置北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告50资料仅供参考,不当之处，请联系改正。健全市场职能是健全市场职能是CCTC进一步开拓市场和树立公进一步开拓市场和树立公司形象的必要条件司形象的必要条件市场职能市场信息收集与管理市场规划建立、健全客户档案建立、健全竞争对手档案将有关信息向内部传递行业发展分析营销战略制定营销目标和计划营销组合设计市场职能的完善应该从完善信息收集和信息管理开始，然后逐步健全市场规划职能。是是整整个个公公司司的的眼眼睛睛是是整整个个公公司司的的大大脑脑北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告51资料仅供参考,不当之处，请联系改正。销售人员的评估应该建立在业绩和能力的基础上销售人员的评估应该建立在业绩和能力的基础上业务技能、PCB的专业知识等基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者表现尚可者考虑发展中低业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局表现一般者表现一般者保留原位低中高中坚力中坚力量量:进入下一个发展机会中坚力中坚力量量:计划提拔，并特殊指导超级明超级明星星:多方向快速提升业绩业绩能能力力北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告52资料仅供参考,不当之处，请联系改正。在订单处理中，确定标准处理时间在订单处理中，确定标准处理时间将销售人员的时间和精力充分用于销售工作，并强化市场部的市场职能。客户客户市场部市场部计划及物控部计划及物控部工程部工程部品质部品质部订单销售项目组客户服务代表PPC对生产能力进行评估程序组对客户资料进行技术评估批准YN批准YNQE进行质量评估主管评审主管评审为提高市场反应速度，可考虑将客户资料的技术评估工作职能放在市场部，或将部分技术人员放在市场部，或强化市场人员的专业素质，使得CCTC能在第一时间对客户要求作出反应。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告53资料仅供参考,不当之处，请联系改正。导导 读读印制板公司印制板公司显示器公司显示器公司超声仪器公司超声仪器公司覆铜板厂覆铜板厂管理诊断管理诊断建议建议北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告54资料仅供参考,不当之处，请联系改正。超声显示器公司经过近超声显示器公司经过近1010年的发展已经初具规模年的发展已经初具规模销售额企业规模19941997199820002001管理者管理者期望期望TN产品产品STN产品产品及模块及模块19991993199193年底生产出TN产品1997年成功上市1991年10月成立超声显示器公司荣获荣获国家级重点新产品广东省高新技术企业广东省新产品新技术鉴定证书汕头市企业技术进步奖汕头市科技进步一等奖2000年销售额超过1亿元通过ISO9001认证北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告55资料仅供参考,不当之处，请联系改正。随着规模的扩大，管理的问题逐渐暴露出来，对企业随着规模的扩大，管理的问题逐渐暴露出来，对企业的经营管理提出了更高的要求的经营管理提出了更高的要求目标目标明确发展方向完善规章制度加强财务控制完善岗位评价完善信息管理建立适应市场变化的快速反应机制加强人力资源管理、财务管理及其它管理工作建立现代企业管理模式职能空缺部门本位主义团队精神差缺乏凝聚力敬业精神弱化职责不清人才匮乏北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告56资料仅供参考,不当之处，请联系改正。公司目前亟待解决三个问题是公司目前亟待解决三个问题是市场职能没有发挥市场职能没有发挥考核制度不健全考核制度不健全 缺乏成本控制缺乏成本控制北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告57资料仅供参考,不当之处，请联系改正。公司经营基本依靠个人而不是管理团队公司经营基本依靠个人而不是管理团队董事会总经理质量管理代表总工程师副总经理市场部总务部制造部品质部开发部策划部副总经理公司经营方面的决公司经营方面的决策很多是由副总一策很多是由副总一人做出，没有建设人做出，没有建设一个高效的、有凝一个高效的、有凝聚力的管理班子聚力的管理班子目前，显示器公司的总经理是兼任的，经营基本由唯一的副总负责，副总事实上行使了总经理的大部分职责。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告58资料仅供参考,不当之处，请联系改正。企业运作基本由唯一的副总负责计划的制定需要高层计划、市场信息等资源由高层领导掌握投资的相关职能在高层人员是否招聘需高层领导决定，人事室执行成本升高时财务室只向高层领导反映原材料货款支付高层领导决定，财务执行工资由高层根据情况来分配部门的协调需高层介入生产和销售中的问题高层要介入目前的管理是高度集权的模式，高层领导承担战略、经目前的管理是高度集权的模式，高层领导承担战略、经营、作业全方位的工作，在具体事物上花费太多精力营、作业全方位的工作，在具体事物上花费太多精力集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。优点：统一指挥、强化控制；缺点：限制下级的积极性和创造性。企业现状企业现状一个人的精力毕竟是有限的，随着企业规模的扩大，充分发挥各部门的作用，依靠团队的力量来管理企业势在必行。北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告59资料仅供参考,不当之处，请联系改正。这种模式不利于管理水平的提高，也不利于培养这种模式不利于管理水平的提高，也不利于培养人才和增加员工的责任心人才和增加员工的责任心部门需要人员例一：人员招聘与副总讨论并说服他副总批准策划部上报副总同意人事室执行财务室执行人力资源规划职能没有发挥，如何培养人力资源方面的管理人才？要求副总对人员需求状况有详细的了解。“有其它的人在决定，我就不用多想，等着执行吧！”例二：原材料付款一个部门若只负责对既定结果的执行，他就会渐渐失去思考的动力，责任心就会失去，集权对公司的发展是相当不利的“一个人的管理水平就代表整个公司的管理水平”北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告60资料仅供参考,不当之处，请联系改正。采购和生产计划职能均在策划部，安排生产时不可避采购和生产计划职能均在策划部，安排生产时不可避免会迁就采购中的问题，不利于采购管理水平的提高免会迁就采购中的问题，不利于采购管理水平的提高策划部生产策划室物料控制室这种设置容易引起生产安排围绕着采购来制定，甚至掩盖采购中的问题，不利于采购水平的提高。由于采购原因推掉订单的现象时有发生，由于原材料的问题而使交货期延长也屡见不鲜，生产计划与制造分开是为了避免计划过多受制造影响，但与采购在一起如何避免采购的影响？企业现状策划部的经理兼任生产策划室主任，同时负责三大主要原材料（液晶、玻璃、偏光片）的采购，如何保证采购能客观的为生产安排服务？北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告61资料仅供参考,不当之处，请联系改正。公司管理制度不健全，执行不力公司管理制度不健全，执行不力降低了制度的权威性降低了制度的权威性客户管理制度不健全考核制度不健全工作报告制度执行不力销货退回制度执行不力资料来源：北大纵横调查问卷北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告62资料仅供参考,不当之处，请联系改正。权责问题：在需要部门合作的事务中，部门之间权责问题：在需要部门合作的事务中，部门之间的责任界定不清楚的责任界定不清楚推诿地带推诿地带职责明确职责明确职责明确推诿地带职责明确制造部市场部策划部品质部如：市场部与策划部之间关于交货周期问题策划部与制造部之间关于生产安排问题制造部与品质部之间关于品质标准问题各部门的职责看似明确，实则在部门衔接处的职责非常不明确，各部门都在考虑自身的利益。以本部门为出发点，而不能考虑全公司的整体利益。整个公司的市场意识不强，没有树立“一切为了订单，一切为了市场”的思想，各部门存在本位主义，而且不能对责任进行落实加剧了这一现象。仅仅靠争吵或上级协调来解决问题是不够的，必须有完善的管理机制来解决北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告63资料仅供参考,不当之处，请联系改正。横向协调：部门对口人员协调不力横向协调：部门对口人员协调不力一般员工二级主管一级主管一般员工二级主管一级主管部门部门部门部门部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U字形沟通模式；被调查员工中有47%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映；资料来源：北大纵横调查问卷在需要与相关部门协调事务时的做法北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告64资料仅供参考,不当之处，请联系改正。在组织设置中，人事室主要负责行政工作，在组织设置中，人事室主要负责行政工作，人力资源管理职能没有充分发挥人力资源管理职能没有充分发挥总务部财务室人事室文件控制司机文员门卫清洁工人事室的岗位设置中没有人力资源管理岗位，人力资源管理职能没有充分发挥北大纵横问卷调查显示：76%的员工认为培训没有满足需求64%的员工认为自己的才能在目前岗位没有得到发挥52%的员工对目前的收入不满39%的员工认为公司对待员工不公平员工的积极性不高，影响企业的发展人力资源战略规划人力资源战略规划职业生涯设计职业生涯设计招聘与培训招聘与培训绩效考核绩效考核基本缺乏人事档案管理人事档案管理劳动合同管理劳动合同管理受控质量文件管理受控质量文件管理行政管理工作行政管理工作投入不足或效果不好现在主要工作薪酬与激励设计薪酬与激励设计北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告65资料仅供参考,不当之处，请联系改正。直接导致了人力资源管理的效用不能发挥直接导致了人力资源管理的效用不能发挥人力资源部人力资源部职责职责存在问题存在问题目前的人事工作中只有事务性的执行整体人整体人力资源力资源利用效利用效率降低率降低建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线管理者不能参与决策意见，对人力资源管理效果无明确责任高素质的人力资源管理人员缺乏，难以成为高层管理者的决策参谋北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告66资料仅供参考,不当之处，请联系改正。不能做到：吸引优秀人才、保留优秀人才、发展优秀人才招聘不能吸引到合适人才，人力资源部门和用人部门缺乏沟通人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏公司业务发展迅速，人才短缺，培训少且没有针对性考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘招聘考核激励考核激励岗位设计岗位设计培训培训人员配置人员配置人力资源各项管理职能的缺失形成着一个互为因人力资源各项管理职能的缺失形成着一个互为因果的不良循环，无法为公司发展提供有力的支持果的不良循环，无法为公司发展提供有力的支持北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告67资料仅供参考,不当之处，请联系改正。使得公司人力资源管理出现很多问题使得公司人力资源管理出现很多问题公司目前的现状公司目前的现状结果结果公司人才构成不合理，缺乏经营管理人才，缺乏人才梯队建设招聘和考核缺乏依据部分人员对自己在公司的发展前景感到茫然缺乏完善的员工培训体制,员工的各项技能不能有效提高，给公司未来的发展带来很大的障碍问卷调查显示：有49%的员工认为自己工作努不努力于自己的收入没有太大的关系问卷调查显示：在管理和技术人员中，67%认为自己的才能在目前岗位得不到有效发挥，52%对收入不满意没有人力资源的规划没有岗位说明书没有个人职业生涯的设计对培训计划的实施缺乏监督和考核，培训流于形式，没有针对性没有考核制度公司现有考核指标不科学，责任不清，使得员工的收入没有同员工的工作表现挂钩对管理和技术人员没有业绩评估，缺乏客观的评价，不能做到人尽其才北大纵横北大纵横超声电子超声电子 内部管理诊断报告内部管理诊断报告68资料仅供参考,不当之处，请联系改正。招聘过程中存在的问题造成招聘并不能及时解招聘过程中存在的问题造成招聘并不能及时解决公司面临的人才短缺决公司面临的人才短缺无基础岗位评价招聘缺乏依据招聘随意性大人力资源规划不完善招聘人才数量并不切合实际招聘人才类型不是企业紧缺人才人力资源管理部门职能未能充分发挥招聘无策略招聘不能满足企业用人需求招聘不能满足企业用人需求人力资源管理基础薄弱人力资源