X公司管理咨询项目建议书

系统规划系统规划 提升管理提升管理发挥优势发挥优势 助推发展助推发展 X X公司管理咨询项目建议书公司管理咨询项目建议书目目 录录一、项目背景二、问题分析与解决方案三、方案理论框架四、项目规划五、企业优势企业优势江苏X公司是中国五百强企业X集团的下属子公司。作为集团为数不多的制造业公司，集团为X公司提供了雄厚的资金支持。公司在生产设备及业务运作方面具有一定资源优势。江苏X公司自身已有近二十年的行业积累，多年来坚守较高的产品定位，在业界形成了良好的市场知名度，品牌认可度高。公司形成了较为和谐的文化氛围，并在此基础上形成了具有企业特点的基础管理体系。公司凝聚了一批经验丰富的管理和技术人员，员工企业归属感强，这批核心骨干人员成为企业稳定经营的人才基础。企业面临的企业面临的“矛盾矛盾”行业发展迅速，大量新进入者加入导致行业竞争日趋激烈，部分传统市场被挤占，企业处于不进则退的发展阶段不进则退的发展阶段。同时，企业要进行大规模发展又面临场地、决策等多方面的因素制约。行业利润率下滑，成本控制与精细化管理对产品竞争力的影响越来越大；但企业多年沿用经验化的管理方式，缺乏专业的管理理念和管理技能。竞争企业实力增强，企业自身的压力与动力不足，员工竞争意愿不够，企业优势未充分发挥。行业扩张导致人才竞争加剧，员工流失风险增大；后备人才梯队培养不够，现有核心员工在能力提升和职业发展方面面临瓶颈。项目定位项目定位执行力行力能将确定的制度流程运转起来，并尽力完成布置的任务持持续改善力改善力基于绩效改善去主动完善、调整制度流程，调整任务完成的模式创新新应变力力基于环境的变化，敢于否定原有成功模式，并及时调整、创新X处于此阶段X需要由好到更好企业运营的三个层面企业运营的三个层面行业利润率下滑、行业利润率下滑、订单式生产方式、订单式生产方式、所处行业存在较高所处行业存在较高质量风险，要求企质量风险，要求企业应具有精益求精业应具有精益求精的改善力的改善力行业竞争加剧、行业竞争加剧、外部环境变化、外部环境变化、企业寻求突破的企业寻求突破的发展愿望要求企发展愿望要求企业应具有一定的业应具有一定的创新应变力创新应变力一、项目背景二、问题分析与解决方案三、方案理论框架四、项目规划五、目目 录录调研方式调研方式调研方式主要采用现场参观考察和一对一访谈调研两种方式。本次调研共访谈高层管理人员三名，中层管理人员七名，基层骨干员工四名，总计14人。通过三天的调研基本理清了X公司面临的问题和急需要进行的管理改进方向。现场考察访谈调研应江苏X公司邀请，5月25日至27日咨询公司两名专业顾问对X公司进行了为期三天的现场调研。备注：调研问题汇总及分析调研问题汇总及分析客观因素非问题项企业面临的问题关键性关键性问题问题重要结重要结果果相关影响强相关影响乡镇企业历史缺乏由上缺乏由上而下的考而下的考核体系核体系集团对本企业要求不高和谐的企业文化管理人性化大批新进入者能够考虑到员工各方面的利益员工队伍稳定年轻员工晋升机会有限中高层综中高层综合管理能合管理能力不高力不高企业战略企业战略定位模糊定位模糊供应商强势新进入者人才挖角缺乏全面人才缺乏全面人才培养与梯队规培养与梯队规划划利润率下利润率下滑滑新员工流失市场竞争激烈缺乏创新性市场被挤占组织效组织效率一般率一般执行力不高管理经验化员工压力不大人才风险人才风险核算不到位，缺乏基础数据管理非管理非精细化精细化成本控制压力大客户行业特点产品质量要求高1、发出路线多、发出路线多是关键原因是关键原因2、进入路线多、进入路线多是重要结果是重要结果关键问题分析关键问题分析战略与人力资源管理战略与人力资源管理序号序号主要问题主要问题具体表现具体表现关键原因关键原因解决方案解决方案1战略定位不清晰就业务而开展工作，缺乏明确的战略性规划针对具体工作、业务有经验性的取舍标准，但不明确集团没有明确的要求团队习惯于经验化的管理方式管理团队管理理念欠缺进行基本业务战略定位澄清2绩效考核体系不完善生产考核已运行，但重点为产量考核，系统性欠缺部分生产管理岗位考核与核心职责偏离较大，无法体现实际工作业绩职能管理部门缺乏考核没有战略目标的指引已有的人性化管理方式对考核可行性持怀疑态度缺乏来自集团的压力制定由上而下的目标体系完善基层生产考核构建职能管理部门、岗位考核体系制定完善的绩效考核管理流程、制度3缺乏完善的人才发展规划缺乏企业层面的人才梯队规划人才培养基于经验性的工作辅导，缺乏培养体系规划员工职业发展通路单一，年轻员工缺乏成就感过去对人才的关注度不够管理部门忙于处理日常工作缺乏相应专业人员建立企业人才梯度规划建立人才培养体系为员工提供职业发展规划与辅导4管理团队管理理念保守对核心岗位没有明确的任职资格对核心岗位没有专业性评估和指导，管理者对自身工作能力、工作表现认识不清缺乏针对管理岗位的相关培训管理团队多为内部培养，思想趋同，视野开阔性不够日常工作繁忙未及时学习新知识企业缺乏足够的重视建立明确的中高层管理岗位任职资格体系对中高层管理人员进行专业评估建立中高层管理技能提升规划5薪酬体系缺乏科学规划中高层管理者薪酬保障性大于激励性，绩效对薪酬影响不大基层员工薪酬结构不清晰整体薪酬定位不清缺乏专业薪酬管理技能进行薪酬体系梳理，建立科学的薪酬体系关键问题分析关键问题分析生产管理生产管理序号序号主要问题主要问题具体表现具体表现关键原因关键原因解决方案解决方案6现场管理薄弱现场看板缺乏看板内容单一生产现场部分物料摆放零乱物料状态模糊生产线不整洁现场士气不振安全标识缺乏没有统一的现场管理规范管理层现场管理意识欠缺缺乏持续的检查跟进缺乏有效的奖罚机制建立健全现场管理规范宣传培训现场管理理念组织实施现场管理活动跟进检查现场管理效果7生产计划不完善员工加班生产在制品积压成品库存偏高交货期延长生产计划没有细化生产计划缺乏系统性考虑，不均衡配备专职计划员细化生产计划建立产能资料建立均衡化、同步化生产管理8物料采购体系不完善采购质量不符合规定采购物料延期仓库库存高行业特点，大宗商品采购特点对供应商缺乏管理采购价格机制缺乏完善采购流程和制度健全进料质量检验加强对供应商的评审、辅导9欠缺系统的生产成本核算成本数据不清楚缺乏完整的报表分析成本管理意识薄弱基础数据缺失管理人员技能缺乏强化成本管理意识建立健全原始数据、报表充分发挥财务部门的监督职能10设备管理落后设备完好状态差设备维修人员情绪低落设备维修记录缺失不重视设备管理，观念落后设备管理缺乏整体计划激励机制缺乏强化设备管理理念完善设备管理流程和制度项目方案汇总分析项目方案汇总分析项目方案汇总项目方案汇总战略及组织梳理战略定位澄清组织结构梳理人力资源管理提升职责体系目标体系绩效管理体系薪酬管理体系企业人才梯队规划人才培养体系员工职业发展规划中高层管理技能提升规划生产管理提升现场管理生产计划体系物料采购体系生产核算体系设备管理体系质量管理体系低低高高高高急迫性重要性低低战略定战略定位澄清位澄清组织结组织结构梳理构梳理职责体职责体系系目标体目标体系系绩效体绩效体系系薪酬体薪酬体系系人才梯人才梯度规划度规划人才培人才培养体系养体系职业发职业发展规划展规划中高层管理中高层管理技能提升技能提升建议借助专业建议借助专业力量尽快实施力量尽快实施可适当延缓，可适当延缓，建议二期实施建议二期实施部分工作可部分工作可在专业机构在专业机构指导下自行指导下自行实施实施现场管现场管理理生产计生产计划体系划体系物料采物料采购体系购体系成本核成本核算算设备管设备管理体系理体系质量管质量管理体系理体系本次咨询建议实施项目与主要工作结果（一）本次咨询建议实施项目与主要工作结果（一）业务战略与组织结构业务战略与组织结构梳理梳理目标体系构建目标体系构建1 12 2行业研究公司级组织结构优化绩效体系设计绩效体系设计战略澄清研讨生产考核完善绩效管理流程制定公司级指标体系构建部门级指标体系构建薪酬体系设计薪酬体系设计岗位价值评估内、外部薪酬调研薪酬体系文件撰写薪酬模型基本框架设计项目主要工作结果项目主要工作结果本次咨询实施项目本次咨询实施项目部门职能优化3 34 4绩效管理规范、制度制定本次咨询建议实施项目与主要工作结果（二）本次咨询建议实施项目与主要工作结果（二）现场管理手册生产计划体系物料采购体系现场管理现场管理物料采购体系建立物料采购体系建立生产计划体系构建生产计划体系构建1 12 23 3建立管理组主生产计划制定物料需求计划确立拟定实施原则现场实施考核评估供应商评估内部采购流程梳理相关采购制度制定项目主要工作结果项目主要工作结果本次咨询实施项目本次咨询实施项目月（旬）生产计划编制作业计划一、项目背景二、问题分析与解决方案三、方案理论框架四、项目规划五、目目 录录战略澄清的基本逻辑结构战略澄清的基本逻辑结构组织架构梳理的基本逻辑结构组织架构梳理的基本逻辑结构战略组织部门一部门二部门三部门运营流程岗位一岗位一岗位一岗位二岗位二岗位二岗位岗位岗位岗位岗位一岗位二组织结构梳理的基本路径组织结构梳理的基本路径目标体系设计的基本逻辑结构目标体系设计的基本逻辑结构结结果果导导向向过过程程导导向向结结果果指指标标先先行行指指标标(+)正面影响正面影响特别强调企业战特别强调企业战略与经营活动背略与经营活动背后的因果关系，后的因果关系，借客户面、内部借客户面、内部运营面、学习与运营面、学习与成长指标的完成成长指标的完成而达到最终的财而达到最终的财务目标。务目标。目标体系构建的基本路径目标体系构建的基本路径战战略略目目标标KSF/关键关键成功要素成功要素CBI/障碍障碍因素因素KPI财务财务KPI客户客户/市场市场KPI内部运营内部运营KPI学习成长学习成长KPI在特定市场获取利润或竞争能在特定市场获取利润或竞争能力所必须拥有的技能和资源。力所必须拥有的技能和资源。必须补强的必须补强的“短板短板”下一步?(不断激励和提升才有发展不断激励和提升才有发展)n目标n考核n实施与管理n反馈我们要达成什么目标？(绩效指标制定绩效指标制定)我们做得怎样了？(绩效评估绩效评估)过程监督、记录、培训、指导 我们需要什么样的素质能力?如何去提高素质能力?绩效管理的基本逻辑结构绩效管理的基本逻辑结构绩效管理绩效管理流程流程绩效计划：绩效计划：活活动动：与员工一起确定业绩目标,发展目标，行动计划绩效实施与管理：绩效实施与管理：活活动动：观察、记录、总结、反馈；探讨、指导、建议绩效面谈与改进：绩效面谈与改进：活活动动：主管就评估结果与员工面谈，确定改进计划绩效评估：绩效评估：活动：活动：评估员工绩效结果绩效管理的基本路径绩效管理的基本路径薪酬设计的基本逻辑结构薪酬设计的基本逻辑结构任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核岗位价值评估外部薪酬内部财务PersonPositionPerformance为能力付酬为岗位付酬为业绩付酬薪酬福利体系薪酬福利体系岗位定级人员定档考核挂钩薪酬竞争性支付能力薪酬设计基本路径薪酬设计基本路径业务战略定位薪酬竞争性定位外部薪酬调研企业薪酬支付能力分析薪酬总额控制方案薪酬结构方案内部薪酬调研分析岗位职责梳理岗位价值评估薪酬档级模型薪酬测算薪酬体系试运行薪酬体系完善相关法律法规研读薪酬管理规定、流程设计现场管理基本路径现场管理基本路径生产计划体系构建基本路径生产计划体系构建基本路径以企业历史数据、销售目标、行业环境为基础建立销售计划，又分为年、月、周计划。以销售计划为数据基础，又制定生产计划和采购计划。采购计划以生产计划为依据。生产计划同样细化为年、月（旬）、周（日）计划。销售计划生产计划设备维修计划人员需求计划物料需求计划采购计划资金需求计划生产计划基本内容生产计划基本内容年度生产计划依托年度销售计划结合企业生产能力依据行业特点月（旬）生产计划依据月度销售计划客户需求结合企业生产能力物料供应状况周（日）生产计划客户要求发货日期生产的柔性化程度由车间调度以作业任务单的形式到小组、工序、机台物料采购体系构建基本路径物料采购体系构建基本路径供应商梳理供应商评估供应商档案建立物料明细确立物料分级标准确立物料分级管理采购周期确立和库存设置采购流程完善和确立体系文件制度编制一、项目背景二、问题分析与解决方案三、方案理论框架四、项目规划五、目目 录录项目组组织规划项目组组织规划项目总监项目总监1 1名名项目经理项目经理1 1名名项目成员项目成员2 2名名支持人员支持人员按项目要求配置按项目要求配置咨询公司咨询公司X公司公司待定待定待定待定待定待定待定待定*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在咨询公司项目组成员职责项目组成员职责总体项目把握总体项目把握制定项目制定项目决策决策审核各阶段主要建议及方案审核各阶段主要建议及方案每月一次讨论项目进程和内部沟通每月一次讨论项目进程和内部沟通清除项目进程中遇到的障碍清除项目进程中遇到的障碍按项目安排按项目安排根据需要安排随机沟通根据需要安排随机沟通主要责任主要责任沟通时间沟通时间具体制定工作计划具体制定工作计划领导项目进展领导项目进展日常工作的协调日常工作的协调内部沟通内部沟通 至少每周一次至少每周一次根据访谈安排根据访谈安排根据需要随时沟通根据需要随时沟通非正式沟通非正式沟通收集数据资料收集数据资料数据分析数据分析相关人员访谈相关人员访谈提出建议及方案提出建议及方案制作相关报告文件制作相关报告文件根据访谈安排根据访谈安排根据项目需要随时沟通根据项目需要随时沟通项目经理项目经理项目成员项目成员项目总监项目总监项目进度规划项目进度规划注：在双方项目组协商的基础上，不排除会做适当的调整的可能本项目预计周期为四个月，大致规划如下：项目费用预算与付款方式项目费用预算与付款方式本项目总体费用预算本项目总体费用预算：元：元 项目费用支付节点项目费用支付节点费用支付数额费用支付数额项目合同签定后三日内支付项目启动款RMB 万元战略与组织结构梳理、人力资源模块完成RMB 万元生产管理改善模块完成RMB万元合计RMB 万元注：注：1 1、项目每阶段的付款依据是项目组提交的方案得到、项目每阶段的付款依据是项目组提交的方案得到X X公司的确认；公司的确认；2 2、咨询公司坚持贴近客户、全面参与的咨询理念，因此项目组将全程驻、咨询公司坚持贴近客户、全面参与的咨询理念，因此项目组将全程驻X X公司工作。按照行业公司工作。按照行业规则，项目组在规则，项目组在X X公司工作期间涉及的住宿、餐饮、交通等费用，由公司工作期间涉及的住宿、餐饮、交通等费用，由X X公司承担；公司承担；3 3、项目组来回、项目组来回A A、B B两地的交通费用，由两地的交通费用，由X X公司承担。公司承担。项目付款方式：项目付款方式：