5why分析

5个为什么分析培训个为什么分析培训IE课-ZJ_KE2010.02.01五个为什么分析定义5个为什么分析，也被称作为什么个为什么分析，也被称作为什么-为什么分析，它是一种为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起引起恰当地定义问题。恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好没有好的理由的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有文件中所有带有“为什么为什么”的语句都会定义真正的根源的语句都会定义真正的根源（通常需要至少（通常需要至少5个个“为什么为什么”）1 为什么为什么?问题问题5 根源根源2-为什么为什么?1 原因原因3-为什么为什么?2-原因原因4-为什么为什么?3-原因原因5-为什么为什么?4-原因原因总体总体5个为什么图表个为什么图表所谓所谓5why分析，也称分析，也称“5-WHY”，也就是对一个问题点连续以，也就是对一个问题点连续以5个个“为为什么什么”来自问，以追究其真正原因。来自问，以追究其真正原因。“5-WHY”，名称虽为，名称虽为5个为什么，个为什么，但使用时不限定只做但使用时不限定只做“5次为什么的探讨次为什么的探讨”，主要是必须找到真正原因，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要为止，有时可能只要3次，有时也许要次，有时也许要10次。次。其实在我们的日常生活中或者工作中，我们最不缺乏的就是问“为什么”，却较少系统的使用5WHY的分析方法，我们有时候甚至会发现，为什么问得到是不少，但是问题却被问得越来越复杂，问题越发得不到有效的解决。举个例子：比如产品质量做的不好，要是问生产：为什么做不好？生产会说：材料不好。于是问采购：为什么买的材料不好？采购一般会答：财务不让我们买贵的材料。于是问财务：为什么一定要采购买便宜的材料？财务答：现在收到的货款少，资金紧张。问业务：为什么货款少？业务答：经济危机定单量减少了，老板不给钱让我们去发展新业务。，而且很多的问题大家最终都可以以老板不支持，老板不给钱等等为答案，最终的结论就是：问题没法解决。当这位老总在讲到这个案例时，几乎所有参加会议的成员都深有同感。5个为什么误区一、回答问题的人要有积极解决问题的态度。首先要尽可能找自身的原因，除非是在自身上找不到原因和改进的方法，才可以去从别的方面去找原因，否则“问题分析会”势必变成“责任推卸会”，只要大家开始踢皮球，真正的原因就很容易被掩盖。然后还要找可控的因素，可控因素才是我们能着眼去改进的因素，比如设备维修是我们内部可以做到的，而金融危机则是我们无法改变的现实，再比如说塞车，我们可控的是我们可以调整我们的出行时间，而交通拥堵则是我们无法控制的。二、现代管理要求管理人员具备的成本观念，参与问题分析的人员更要有成本观念，要分清“价格”与“成本”的概念，不能混为一谈。在内部质量改进问题分析上，大家很容易找到的一个所谓的理由就是“老板要求降低成本”。我个人觉得降低成本不能成为“质量问题”的原因，大家都知道，质量问题势必带来各种浪费和损耗，又何来降低成本一说呢？所以我觉得是我们把“价格”和“成本”混为一谈了。关于“成本”的含义，我个人理解是包括材料的价格、损耗、人工及费用的总和，而“价格”应该算是“成本”的一部分。举个例子，我们买一个原材料A，有两个不同的供应商，甲供应商卖12元/KG，乙供应商卖10元KG，甲供应商虽然价格贵，但是甲的材料利用率高（假设利用率为95%），而且因为其工艺较好，内部不再需要进行其它的处理，乙的便宜，但是其质量不稳定，利用率偏低（假设利用率为75%），因为乙表面处理不够好，公司在内部加工中需要进行表面处理，每KG表面处理费用为1元，则甲提供的实际成本为12/0.95=12.63元/KG，乙提供的实际成本则为10/0.75+1=14.33元，我们可以看出，乙虽然价格低，但是实际成本要高于甲。由数据我们可以看出价格低并不一定就是降低了成本，所以我们采购在说出“老板要求我们降低成本”之前，最好是先核算一下，价格低是不是真的降低了成本。三、每个“为什么”的结论都可能是一个集思广益的过程，一个“为什么”的答案也是一次头脑风暴的结果，是大家的意见的综合，对于每个结论都要有合理的理由或证据来证明其合理性，同时对于每个结论都要进行验证其结论的正确性，因为一个错误的结论必定会导致后面的“为什么”结论的准确性。5个为什么分析阿波罗13氧气舱爆炸氧气舱内的风扇开启后氧气舱爆炸氧气舱内的风扇开启后氧气舱爆炸为什么为什么爆炸会发生？1970年4月13日电线使风扇变成拱形并引燃舱内的氧气为什么会被电线弄成拱形?导线中心被引爆为什么中心被引爆?绝缘被烧坏为什么绝缘被烧坏?在前导系统测试过程中氧气舱过热为什么氧气舱过热?氧气舱中的加热器通常会维持舱内的压力，但在舱内被清空后（也就是测试结束后）没有被关掉为什么加热器没有被关掉?切断电源的开关可以在舱过热时自动关掉加热器，可是它失效了。为什么开关会失效?在测试中它超过了额定电压。工程师们确信舱内的液氧可以使开关保持冷却,然而,当舱内被清空时，开关就迅速地变热从而失效。为什么加热器首先被启动？当测试结束时舱内的氧气并没有彻底清除干净(为了安全起见，测试结束后舱内不应留有氧气)为什么舱内没有完全被清空?在前导系统测试中插口管被震松了。在前导系统测试中插口管被震松了。为什么加热器没有被关掉?5个为什么分析前期分析5个为什么分析，类似于原因-和-结果图表以及FMEA的图表，在不希望得到的结果发生前可以用它来“集体讨论”这种结果的潜在原因在改进品质的努力中被用来使慢性浪费的原因理论化（也就是生成一项新的品质控制“区”）常用做前期的错误验证其他诊断技术（Juran的品质控制手册）集体讨论结构树名义上的集体技术相互联系程度情节连接板程序结果过程表表格排列距阵因果图表（鱼骨）对照单力场分析Pareto分析引力图表5个为什么分析问题的解决5个为什么分析有助于解决零星的品质缺陷引发的问题5个为什么分析被用作一个的解决实际问题过程的一部分，即根源调查一个对形势较好的理解（通过研究征兆）和对问题精确的定义应该在做5个为什么分析前完成根源调查可能有时候要用到5个为什么分析，但永远不会受此限制Delphi-E&C是指在所有需要5个为什么分析的调查里的“5个为什么问题的解决过程”中，他们的纠正和预防措施过程5个为什么图表用来鉴别和证明问题和根源之间的因果关系链（3个P）为什么问题会发生？（各部分）为什么问题会触及到顾客？（保护顾客）为什么“体系”会失败？（过程）为什么要学习和使用5个为什么分析？为什么要学习和使用5个为什么分析？程序DE914.01（纠正和预防措施程序）已被更新并且会详细解释5个为什么分析的用法？为什么程序要更新？一些顾客会详细解释5个为什么分析的用法和其他的详细的分析方法例如，位于5个阶段的纠正措施过程中第3阶段的5个为什么文件是强制性的，它服务于丰田，五十铃，铃木，本田(DEWI914.01.01)Delphi-E&C需要一项5个为什么分析以响应每一个顾客的PR/R为什么一些顾客会详细解释5个为什么分析的用法？一些顾客已经发现5个为什么分析是解决供应商问题的一项有效工具为什么顾客需要解决供应商问题？因为供应商偶尔出现的质量问题会影响顾客对生意的运作并且也会影响终端顾客的满意度为什么供应商会偶尔出现质量问题？问题的解决5个为什么的优点满足顾客的需求对已确定的问题根源做清晰的沟通对缺乏的能力作出说明以便发现问题重视潜在的系统性问题格式容易被所有人理解为什么-为什么图表会把因果路径简单地呈现出来因果会被概括成摘要而不需要技术细节提供一种大众语言而不必去考虑使用的方法不是所有人都“十分精通”RedX战术(Shainin)和6个西格马术语使将来的参考书和问题指南更容易理解既考虑顾客的满意度又兼顾供应商的发展问题的解决调查首先理解形势识别问题研究症状清晰正确地阐述问题（焦点）然后调查原因“人类的智慧，对无数的物种和环境的复杂演练成现象的懵懂（不好意思，太深奥了，实在翻译不出来，抱歉）托尔斯泰，战争与和平XY战略（先猜测一个X，随后跟上一个科技手段）常规方法：为什么-为什么，鱼骨，引力图表等等。YX战略（观察对于X上聚焦的不同反应的变化）RedX战略(Shainin)方法继续超越物质的因果关系以便理解组织和行为上的因果关系5个为什么分析最后根据程序把5个为什么分析形成文件问题的解决5个为什么漏斗教训实际问题解决方式实际问题解决方式原原因因调调查查为什么?1理由为什么?2理由为什么?3理由为什么?4理由为什么?5根源纠正措施基本因果调查基本因果调查 问题发生在这个过程中的问题发生在这个过程中的哪一步哪一步?“去看去看”问题问题抓住形形势势鉴别出的问题(大的，含糊不清的，复杂的)阐明的问题已定位的理由区理由点(简称PoC)对根源的对根源的5个为什么分析调查个为什么分析调查为什么我们会存在问题?为什么问题会发生在顾客身上?为什么我们的“系统”会失效?问题的解决例（1）华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦建成之后不久，墙面出现裂纹。最初大家认为损害建筑物的元凶是酸雨。进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖问题的解决例（2）丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因问题一:为什么机器停了？问题一:为什么机器停了？答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。问题二:为什么机器会超载？答案二:因为轴承的润滑不足。问题三:为什么轴承会润滑不足？答案三:因为润滑帮浦失灵了。问题四:为什么润滑帮浦会失灵？答案四:因为它的轮轴耗损了.问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答案五:因为杂质跑到里面去了。经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑帮浦上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。新的需求DEWIFOR914.01.01A定义问题定义问题对正在被调查的特殊的不和谐性使用这条路径为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?使用这条路径来调查为什么问题没有被发现使用这条路径来调查系统根源根源根源教训:ABC纠正措施日期ABC参考号_(Spill,PR/R)日期:_对5个为什么的评价总的指导方针要天真一些要绝对的客观不要认为答案是显而易见的如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个多功能的工作组来完成分析问题综述分析是建立在供应商所看到问题的基础上的吗？对顾客所看到问题的分析进行汇报了吗？5个为什么的评价三个途径原因能够被“因为我们能行”所代替吗？（当决定纠正措施时这个很有用）原因容易被理解吗？在逻辑和信任方面有什么飞跃吗？这是由那些“为什么”所导出来的结果吗？这种路径会在供应商所处的封闭环境里导出一条回路来吗？每一条路径从头到尾都有一条真正的因果路径吗？当倒着读从原因到原因时路径有意义吗？（例如：我们做了这件事，因此那件事就发生了）有没有什么证据和文件来证明因果的有效性？对5个为什么的评价纠正措施每一个纠正措施都会显示某条路径的根源吗？每个根源都有一项独立的纠正措施吗？如果没有，那么一项纠正措施应用于多个根源有意义吗？每一项纠正措施都是可行的吗？有没有哪些纠正措施会影响到顾客？如何对顾客解释它们？有没有什么证据和文件来证明因果的有效性？有无法撤回的纠正措施吗？如果没有，那有适当的可用作牵制政策的纠正措施吗？个为什么评价得到的教训问题是怎样被预见到的？这个信息是如何被执行的？正在犹豫中还是已开始执行？快要发现了吗？供应商那边的交错功能性？其他的呢？得到的教训有没有对顾客造成影响的？这些教训是如何交流和传达到其他领域里的？Thanks!