《管理学-组织》PPT课件

1管理学管理学ManagementManagement1第第6讲讲 组织职能组织职能范合君范合君 首都经济贸易大学首都经济贸易大学 工商管理学院工商管理学院23目录目录0.开篇案例：通用汽车的危机与变革开篇案例：通用汽车的危机与变革6.案例分析：鸿远公司的组织结构案例分析：鸿远公司的组织结构7.管理技能提升：成立一家企业，设计主要组织职能部门，并编管理技能提升：成立一家企业，设计主要组织职能部门，并编制主要职位说明书制主要职位说明书8.模拟实践：某企业组织结构调查模拟实践：某企业组织结构调查30.开篇案例：通用汽车的危机与变革开篇案例：通用汽车的危机与变革u20世纪世纪20年代初，世界经济的衰退使汽车的需求量大为下降。在这年代初，世界经济的衰退使汽车的需求量大为下降。在这样的环境中，通用汽车公司在与福特公司的竞争中处于不利地位。样的环境中，通用汽车公司在与福特公司的竞争中处于不利地位。凭借规模经济优势，福特公司将凭借规模经济优势，福特公司将T型车的价格降低了型车的价格降低了25%，而通用，而通用企业公司却无法降低汽车的价格，致使通用汽车公司的汽车销量从企业公司却无法降低汽车的价格，致使通用汽车公司的汽车销量从1920年夏季至秋季下降了年夏季至秋季下降了75%。到。到1921年福特汽车公司的年福特汽车公司的T型车已型车已占美国汽车市场的占美国汽车市场的55%的份额，而雪佛莱只占的份额，而雪佛莱只占4%，通用汽车所有，通用汽车所有品种相加起来也只占品种相加起来也只占11%。u即使除了衰退所引起的困难之外，通用汽车公司也面临一个根本性即使除了衰退所引起的困难之外，通用汽车公司也面临一个根本性的长期问题。它生产不出一种比起的长期问题。它生产不出一种比起T型车价格较廉价而性能更优越型车价格较廉价而性能更优越的汽车；其资源和能力在浪费，因为其各部门像卡迪拉克、别克、的汽车；其资源和能力在浪费，因为其各部门像卡迪拉克、别克、奥克兰、欧茨和雪佛莱等主要产品在同一市场上自相残杀。另外，奥克兰、欧茨和雪佛莱等主要产品在同一市场上自相残杀。另外，公司各部门也不能有效协调，尽管公司已拥有了巨大的汽车库存，公司各部门也不能有效协调，尽管公司已拥有了巨大的汽车库存，但工厂管理者们仍继续恣意地生产。但工厂管理者们仍继续恣意地生产。4u在这样的背景下，斯隆恩临危受命，成为通用公司的总裁。斯隆恩开始了在这样的背景下，斯隆恩临危受命，成为通用公司的总裁。斯隆恩开始了大刀阔斧的改革，它的改革计划如下：大刀阔斧的改革，它的改革计划如下：1.首先，公司需要一种新的更统一的营销策略。通用公司将为不同的细分首先，公司需要一种新的更统一的营销策略。通用公司将为不同的细分市场设计不同的汽车。卡迪拉克将为最高层收入的买主生产豪华汽车，其他市场设计不同的汽车。卡迪拉克将为最高层收入的买主生产豪华汽车，其他各厂将依次为较低收入阶层服务，而雪佛莱将是售价低于各厂将依次为较低收入阶层服务，而雪佛莱将是售价低于T型车的车型。型车的车型。2.其次，斯隆恩研究了通用的组织结构，认为需要做一次巨大的变革。新其次，斯隆恩研究了通用的组织结构，认为需要做一次巨大的变革。新的组织将是多部门的结构，总公司要拥有一批年富力强的专业人员。任何人的组织将是多部门的结构，总公司要拥有一批年富力强的专业人员。任何人不得干涉各部门作出各种业务决策的基本自主权。每一部门均为其指定的细不得干涉各部门作出各种业务决策的基本自主权。每一部门均为其指定的细分市场制造并销售汽车。每一部门尤其自己的管理队伍，有权作出自己的业分市场制造并销售汽车。每一部门尤其自己的管理队伍，有权作出自己的业务决策。通用公司总部并不插手日常事务，其主要职能是审查并估价每一部务决策。通用公司总部并不插手日常事务，其主要职能是审查并估价每一部门的业绩，计划并协调整体战略。总部还负责公司的科研、法律和金融问题；门的业绩，计划并协调整体战略。总部还负责公司的科研、法律和金融问题；它还将对市场价格作出调查，以确保公司内部会计所利用的价格能很好的反它还将对市场价格作出调查，以确保公司内部会计所利用的价格能很好的反映实际成本，这使得公司每一部门像一个单独的企业一样。映实际成本，这使得公司每一部门像一个单独的企业一样。5通用汽车公司事业部制组织结构图通用汽车公司事业部制组织结构图 总裁总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁电器零件部电器零件部机械零件部机械零件部轿车和货车部轿车和货车部车身装配部车身装配部出口汽车部出口汽车部凯迪拉克分部凯迪拉克分部BUCK分部分部奥克兰分部奥克兰分部欧滋莫比尔分部欧滋莫比尔分部通用货车分部通用货车分部雪佛兰分部雪佛兰分部头顿工程实验室头顿工程实验室布朗布朗-利普查平部利普查平部罗吉斯特钢产品部罗吉斯特钢产品部海厄德轴承部海厄德轴承部6就我来看，没有比那种有就我来看，没有比那种有时时被称之被称之为为“组织组织天天赋赋”的的脑脑筋更危筋更危险险的了。它的了。它通常会通常会导导致致产产生一巨大生一巨大图图表，就如一家族表，就如一家族谱谱系系图图，表明，表明权权利是如何分枝分叉利是如何分枝分叉的，就如的，就如树树一一样样。树树上上缀满缀满了好看的了好看的圆圆草莓，每一个草莓均草莓，每一个草莓均带带有一个人或一有一个人或一办办公室的名字。公室的名字。信息从位于信息从位于图图中左下角的人中左下角的人传传至至总总裁或董事裁或董事长约长约六个星六个星期的期的时间时间。7u19271937年间，福特公司亏损年间，福特公司亏损2亿美元，而通用公司却盈利亿美元，而通用公司却盈利20亿美元以上。通用公司的市场份额至亿美元以上。通用公司的市场份额至1940年增至年增至45%，而一度，而一度占压倒性优势的福特公司，其市场份额却减至占压倒性优势的福特公司，其市场份额却减至16%。u多部门结构的产生不仅使得通用公司能以新的策略成功地进行多部门结构的产生不仅使得通用公司能以新的策略成功地进行竞争，而且为公司生产线的不断扩大提供了舞台。在以后的岁竞争，而且为公司生产线的不断扩大提供了舞台。在以后的岁月里，通用汽车公司又在其产品组合中，增加了从卡车到厨房月里，通用汽车公司又在其产品组合中，增加了从卡车到厨房用品等多种产品。用品等多种产品。891.1 组织概念组织概念u组织组织：由若干人组成的，为了既定目标，建立在分工：由若干人组成的，为了既定目标，建立在分工协作基础上的系统。协作基础上的系统。在管理学中，组织有两方面含义：在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体作为实体(Entity)的组织的组织(Organization)：是指人们为了一定：是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会并具有一定边界的社会团体。团体。2.作为涉及活动过程作为涉及活动过程(Process)的组织的组织(Organizing)：是指为了：是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。10u组织概念的要素组织概念的要素11u组织结构：组织结构：组织中各个构成要素之间的关系形式。是组织的基组织中各个构成要素之间的关系形式。是组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。度性安排。组织机构包括：组织机构包括：组织结构图提供了组织结构的基本信息，为人们了解和研究组组织结构图提供了组织结构的基本信息，为人们了解和研究组织结构提供了良好的思路。织结构提供了良好的思路。1213u组织结构的特点组织结构的特点14u从不同的角度，组织可以划分为不同的类别。从不同的角度，组织可以划分为不同的类别。1.按组织规模划分，可分为小型组织、中型组织和大型组织；按组织规模划分，可分为小型组织、中型组织和大型组织；2.按社会职能划分，可分为文化性组织、经济性组织和政治性按社会职能划分，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织；组织；3.按内部是否有正式分工关系划分，可分为正式组织和非正式按内部是否有正式分工关系划分，可分为正式组织和非正式组织。组织。15u正式组织正式组织u非正式组织非正式组织u案例：在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交案例：在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请示援助，有的去寻找清理工有的拿起手机通知交通部门请示援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。齐心协力地开展工作。u中国组织中的非正式组织：谁的人；结党营私中国组织中的非正式组织：谁的人；结党营私16正式组织与非正式组织的区别正式组织与非正式组织的区别171.组织设计组织设计：确定合理的组织形式，建立相应的组织系统，：确定合理的组织形式，建立相应的组织系统，规定各个部门的划分、职责及相互关系。规定各个部门的划分、职责及相互关系。2.组织运行组织运行：是指为组织系统制定目标，并对目标进行分解，：是指为组织系统制定目标，并对目标进行分解，将其落实到各个部门；为各部门制定工作标准，建立科学的检查将其落实到各个部门；为各部门制定工作标准，建立科学的检查、考核和报告制度；使组织系统有效地发挥其整体功能。、考核和报告制度；使组织系统有效地发挥其整体功能。3.组织变革组织变革：是指根据组织的外部环境和内部条件的变化以：是指根据组织的外部环境和内部条件的变化以及在组织运作中发现的问题，及时进行组织变革，推进组织发展及在组织运作中发现的问题，及时进行组织变革，推进组织发展，调整组织结构，更新组织系统，以完善组织功能。，调整组织结构，更新组织系统，以完善组织功能。18设计设计方针方针与原与原则则职能职能分析分析与设与设计计设计与设计与建立建立组织结组织结构构建立组建立组织联系织联系与规范与规范反反 馈馈组织设计组织设计组织运行组织运行人员人员配备配备与培与培训训反馈反馈与与修正修正考核考核与与奖酬奖酬打破打破定势定势实施实施变革变革组织变革组织变革1920一、组织设计的任务一、组织设计的任务二、组织设计的原则二、组织设计的原则21一、组织设计的任务一、组织设计的任务u组织设计的任务：是设计清晰的组织结构，规划和设组织设计的任务：是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。u具体任务包括：具体任务包括：2.部门设计：组织结构的横向设计部门设计：组织结构的横向设计3.层级设计：组织结构的纵向设计层级设计：组织结构的纵向设计22职位说明书职位说明书u职务说明书要求能够简单而明确地指出该管理职务的工作内职务说明书要求能够简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，以及要容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，以及要求担任该项职务者所必须具备的基本素质、技术知识、工作求担任该项职务者所必须具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等。经验、处理问题的能力等。u编制职务说明书是防止企业内各工作岗位之间互相扯皮、推编制职务说明书是防止企业内各工作岗位之间互相扯皮、推诿的有效方法。同时，制定职务说明书有利于改进工作方法，诿的有效方法。同时，制定职务说明书有利于改进工作方法，并可作为招聘、培训、任用、提升、调动、考评等人力资源并可作为招聘、培训、任用、提升、调动、考评等人力资源管理各种功能的依据。管理各种功能的依据。23u职位说明书的编制职位说明书的编制1.职位分析：主要是对企业职务的设置目的、中心职责、工作职位分析：主要是对企业职务的设置目的、中心职责、工作内容、权限范围、结构关系以及工作环境、工作条件等进行全面内容、权限范围、结构关系以及工作环境、工作条件等进行全面的分析、描述和记录，然后形成重要文字说明一一概念文件。通的分析、描述和记录，然后形成重要文字说明一一概念文件。通过职务分析可以明确每个工作职务在企业中所处的层次，以及该过职务分析可以明确每个工作职务在企业中所处的层次，以及该职务与其他职务之间的关系，使每个任职者的权力与责任分清。职务与其他职务之间的关系，使每个任职者的权力与责任分清。242.职位分析的内容：职位分析的内容：1）描述职务目标）描述职务目标企业中不同的职务有不同的目标。描述职务目标应遵循企业中不同的职务有不同的目标。描述职务目标应遵循“3W”法，即为什么要设计本职务法，即为什么要设计本职务(目的目的)-Why；职务有多大权力；职务有多大权力(职权范围职权范围)-Within；本职务主要干哪些工作；本职务主要干哪些工作(工作内容工作内容)What。2）确定职务职责）确定职务职责光描述职务工作内容还远远不够，还需要确定能保证工作光描述职务工作内容还远远不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照由主到次顺序书写，用关键词描述所内容高效率完成的职责。职责要按照由主到次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任。应担负的责任。3）指明关键要素）指明关键要素即明确每一个职务最关键、最重要的要素。如新建企业招即明确每一个职务最关键、最重要的要素。如新建企业招聘部门经理，聘部门经理，“经验经验”即为该岗位的关键要素；而运转成熟的企业部门经理，即为该岗位的关键要素；而运转成熟的企业部门经理，“创新创新”则成了关键要素。司机的良好心态是安全驾驶的关键，因此，则成了关键要素。司机的良好心态是安全驾驶的关键，因此，“良良好心态好心态”则为驾驶员的关键要素。则为驾驶员的关键要素。4）规定核心能力）规定核心能力核心能力是完成职务工作的前提和保证。如企业的销售人核心能力是完成职务工作的前提和保证。如企业的销售人员说服他人、影响他人的能力即为其核心能力。因为只有具有特佳的心理员说服他人、影响他人的能力即为其核心能力。因为只有具有特佳的心理素质和特强的心理承受能力，才能成为一个成功和出色的销售人员。素质和特强的心理承受能力，才能成为一个成功和出色的销售人员。251）表头格式）表头格式注明企业中各职务名称、归属部门、隶属关系、级别、编号等。注明企业中各职务名称、归属部门、隶属关系、级别、编号等。2）任职条件）任职条件描述某职务所需的相关知识和学历要求、培训经历和相关工作经验及描述某职务所需的相关知识和学历要求、培训经历和相关工作经验及其他条件。其他条件。3）工作要求）工作要求主要描述该职务对一个合格员工来讲，工作的具体要求。这主要从工主要描述该职务对一个合格员工来讲，工作的具体要求。这主要从工作本身的性质、数量、范围、时效性等全方位考虑。作本身的性质、数量、范围、时效性等全方位考虑。4）责任范围）责任范围描述该职务所承担的主要责任及其影响范围。描述该职务所承担的主要责任及其影响范围。5）管理结构）管理结构描述实施管理的性质、管理人员或员工性质。包括水平、类型、管理描述实施管理的性质、管理人员或员工性质。包括水平、类型、管理的多样性、职务权限、直接和间接管理员工的层次和数量。的多样性、职务权限、直接和间接管理员工的层次和数量。6）工作关系）工作关系根据职务在企业组织中的地位和协作职务的数量，描述完成此项工作根据职务在企业组织中的地位和协作职务的数量，描述完成此项工作需要与企业其他部门需要与企业其他部门(人员人员)的联系要求，描述相互关系的重要性和发生频率等。的联系要求，描述相互关系的重要性和发生频率等。7）操作技能）操作技能描述完成该项工作对任职者的灵活性、精确性、速度和协调性的要求，描述完成该项工作对任职者的灵活性、精确性、速度和协调性的要求，所要求的技能水平。操作技能对于此项工作的重要性程度如何所要求的技能水平。操作技能对于此项工作的重要性程度如何?技能应如何改善和技能应如何改善和提升提升?26二、组织设计的原则二、组织设计的原则27u案例：护士长的烦恼案例：护士长的烦恼u在在_月份的某一天，在某医院工作的刘明来月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求调职。到院长室，要求调职。u“院长，我再也干不下去了，院长，我再也干不下去了，”她开始申述：她开始申述：“我在内科当护士长已经四个月了，我简直干不下我在内科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都去了，我有两个上司，每个人都有不同的要求，有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事能的。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事，每天都在发生。，像这样的事，每天都在发生。”28“昨天早上昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份床点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才能写出来。告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生分钟后，乔医生(刘的直刘的直接主管，内科主任接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生我告诉他张医生(外科主任外科主任)从我这借走了他们两位，说是急诊外从我这借走了他们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但张科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这事些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这事办好了办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？样运作吗？”291.环境的影响环境的影响:大部制改革大部制改革2.战略的影响战略的影响:通用汽车公司通用汽车公司3.技术的影响：家庭作坊与流水线工厂制技术的影响：家庭作坊与流水线工厂制4.组织规模的影响组织规模的影响:中学与大学中学与大学5.生命周期的影响生命周期的影响:创业初期与成熟阶段创业初期与成熟阶段3031直线型组织直线型组织u直线型组织结构直线型组织结构：指组织没有职能机构，从最高管理：指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。层到最基层，实行直线垂直领导。u直线型组织结构把职务按垂直系统直线排列，各级管直线型组织结构把职务按垂直系统直线排列，各级管理者对所属下级拥有直接的一切职权，下属必须绝对理者对所属下级拥有直接的一切职权，下属必须绝对服从其上级主管。服从其上级主管。u组织的一切管理工作均由组织的领导直接指挥和管理组织的一切管理工作均由组织的领导直接指挥和管理,不设专门的职能机构。不设专门的职能机构。32部主任部主任经经理理部主任部主任部主任部主任组长组长组长组长组长组长33u优点：沟通迅速；指挥统一。优点：沟通迅速；指挥统一。u缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。u适用条件：适用于小型组织。适用条件：适用于小型组织。34职能型组织结构职能型组织结构u职能型组织结构职能型组织结构：在组织内设置若干职能部门，各职：在组织内设置若干职能部门，各职能部门都有权在各自业务范围内向下级下达命令和指能部门都有权在各自业务范围内向下级下达命令和指示，也就是各基层组织服从上级直接领导外，还要接示，也就是各基层组织服从上级直接领导外，还要接受各职能部门的领导。即各级领导者都配有通晓各门受各职能部门的领导。即各级领导者都配有通晓各门业务的专门人员和职能机构作为辅助者直接向下发号业务的专门人员和职能机构作为辅助者直接向下发号施令。施令。u职能型组织结构的特点是采用专业分工的管理者，代职能型组织结构的特点是采用专业分工的管理者，代替直线型组织中的全能型管理者。替直线型组织中的全能型管理者。35职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经理理工工段段或或班班组组工工人人36u优点：优点：有利于专业管理职能的充分发挥。有利于专业管理职能的充分发挥。u缺点：多头领导缺点：多头领导,削弱统一指挥。削弱统一指挥。u适用：这种原始意义上的职能制无现实意义。适用：这种原始意义上的职能制无现实意义。37直线职能制组织结构直线职能制组织结构u直线职能制直线职能制:是指在组织内部，既设置纵向的直线指是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。统为主体建立的两维的管理组织。u只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参而参谋角色是建议、思考和协助。谋角色是建议、思考和协助。38职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂长长39u优点优点:既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。u缺点缺点:直线人员与参谋人员关系难协调。直线人员与参谋人员关系难协调。u适用适用:目前绝大多数组织均采用这种组织模式。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。40事业部制组织结构事业部制组织结构u事业部制事业部制：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营的一种分权化体制。散经营的一种分权化体制。u划分事业部的标志：主要按产品、项目或地域划分事划分事业部的标志：主要按产品、项目或地域划分事业部。业部。4142总经理总经理财务处财务处人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理微型电池事业部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研究室微型电池研究室汽车用电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售服务部销售服务部43u优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。合管理人员。u缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。对管理者要求高。u适用：拥有适用：拥有多种产品多种产品或面对或面对多个市场多个市场的的大规模制造业大规模制造业企业组织；组织提供的产品比较稳定。企业组织；组织提供的产品比较稳定。44矩阵式组织结构矩阵式组织结构u矩阵制矩阵制：由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成：由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。的横向系统结合而成的组织。45矩阵式组织矩阵式组织厂长厂长职能部门职能部门（1）职能部门职能部门（2）职能部门职能部门（3）职能部门职能部门（4）甲产品（项目）经理甲产品（项目）经理乙产品（项目）经理乙产品（项目）经理丙产品（项目）经理丙产品（项目）经理46u优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。u缺点：破坏命令统一原则。缺点：破坏命令统一原则。u适用：主要适用于产品或服务不固定的具有突击性、适用：主要适用于产品或服务不固定的具有突击性、临时性任务与项目；与组织的规模关系不大。临时性任务与项目；与组织的规模关系不大。47一、组织的部门化设计一、组织的部门化设计二、组织的部门化的原则二、组织的部门化的原则三、组织部门化的基本形式三、组织部门化的基本形式48一、组织的部门化设计一、组织的部门化设计u部门划分部门划分：就是将组织总的管理职能进行科学分解，：就是将组织总的管理职能进行科学分解，按照分工合作原则，相应组成各个管理部门，使之各按照分工合作原则，相应组成各个管理部门，使之各负其责，形成部门分工体系的过程。负其责，形成部门分工体系的过程。u主要解决组织内部，如何按照分工协作原则，对组织主要解决组织内部，如何按照分工协作原则，对组织的业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部的业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门问题。门问题。49二、组织的部门化的原则二、组织的部门化的原则50三、组织部门化的基本形式三、组织部门化的基本形式（1）按人数划分部门）按人数划分部门（2）按时间划分部门）按时间划分部门（3）按职能划分部门）按职能划分部门（4）按产品划分部门）按产品划分部门（5）按区域划分部门）按区域划分部门（6）按顾客划分部门）按顾客划分部门（7）按生产过程划分部门）按生产过程划分部门51（3）按职能划分部门）按职能划分部门52（4）按产品划分部门）按产品划分部门53（5）按区域划分部门）按区域划分部门54（6）按顾客划分部门）按顾客划分部门55（7）按生产过程划分部门）按生产过程划分部门56一、组织的层级化与管理幅度一、组织的层级化与管理幅度二、组织层级设计中的集权与分权二、组织层级设计中的集权与分权三、组织层级设计中的授权三、组织层级设计中的授权57一、组织的层级化与管理幅度一、组织的层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级（一）管理幅度与组织层级1.管理幅度管理幅度：是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领：是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。导下属的数量。3.管理幅度与管理层次之间是反比关系。管理幅度与管理层次之间是反比关系。58（二）扁平式组织结构与锥形式组织结构（二）扁平式组织结构与锥形式组织结构u扁平式结构扁平式结构:是管理幅度是管理幅度大，管理层级少的结构大，管理层级少的结构u优点优点u缺点缺点u适用条件适用条件u锥形式结构锥形式结构:是管理幅度是管理幅度小，管理层次多的结构小，管理层次多的结构u优点优点u缺点缺点u适用条件适用条件组织机构的日益扁平化组织机构的日益扁平化18645124096327682621441416642561024409659（三）影响管理幅度的基本因素（三）影响管理幅度的基本因素60美国洛克希德导弹与航天公司的研究美国洛克希德导弹与航天公司的研究6162二、组织层级设计中的集权与分权二、组织层级设计中的集权与分权（一）权利的性质与特征（一）权利的性质与特征（二）组织层级化设计中的集权与分权（二）组织层级化设计中的集权与分权63（一）权利的性质与特征（一）权利的性质与特征1.职权：是组织内部授予的指导下属活动及其行为的职权：是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。决定权。2.职权的来源：职权的来源：（1）由上至下）由上至下（2）由下至上）由下至上职权与职位有关，与个人特质无关。为了提高职权的有效性，职权与职位有关，与个人特质无关。为了提高职权的有效性，在作出决定之前，管理者必须对职权的范围进行界定，并且在作出决定之前，管理者必须对职权的范围进行界定，并且在此范围内审慎地行使职权在此范围内审慎地行使职权。64（1）直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。）直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。（2）参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评）参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。（3）职能职权：由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能）职能职权：由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定职能范围内行使部门授权，允许他们按照一定的制度在一定职能范围内行使的某种职权，是一种权益职权。的某种职权，是一种权益职权。65（二）组织层级化设计中的集权与分权（二）组织层级化设计中的集权与分权1.集权：指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。集权：指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。下级部门只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切活动下级部门只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切活动必须服从上级指挥。必须服从上级指挥。2.分权：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分分权：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。散。3.集权与分权的关系：集权与分权是两个相对概念。将集权和集权与分权的关系：集权与分权是两个相对概念。将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持组织目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。持组织目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。66（1）组织规模）组织规模（2）政策的统一性）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性）组织的可控性（5）组织所处的成长阶段）组织所处的成长阶段67三、组织层级设计中的授权三、组织层级设计中的授权（一）授权的含义（一）授权的含义（二）有效授权的要素（二）有效授权的要素（三）授权的原则（三）授权的原则68（一）授权的含义（一）授权的含义1.授权：是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把授权：是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级后，某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但同时下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并向下级报告的责任，上级仍保留着对下级也负有完成任务并向下级报告的责任，上级仍保留着对下级的指挥与监督权。的指挥与监督权。2.授权与分权的关系。授权是上级把权力授予下级；分权是上授权与分权的关系。授权是上级把权力授予下级；分权是上级把决策权力分配给下级结构和部门负责人。级把决策权力分配给下级结构和部门负责人。69（二）有效授权的要素（二）有效授权的要素70（三）授权的原则（三）授权的原则7172一、组织制度含义一、组织制度含义二、组织制度特点二、组织制度特点三、组织制度类型三、组织制度类型73一、组织制度含义一、组织制度含义组织制度组织制度：是组织为有效实现目标，对组织的活动及：是组织为有效实现目标，对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约和协调，而制定的具有其成员的行为进行规范、制约和协调，而制定的具有稳定性与强制力的规定、规程、方法和标准体系。稳定性与强制力的规定、规程、方法和标准体系。74二、组织制度特点二、组织制度特点1.权威性权威性:组织制度是由组织或其上级制定颁布的，要求其成组织制度是由组织或其上级制定颁布的，要求其成员必须执行，具有很高的权威性。员必须执行，具有很高的权威性。2.规范性规范性:组织制度不但具有高度的统一性、标准性，而且体组织制度不但具有高度的统一性、标准性，而且体现规律的要求，对组织成员进行科学合理的指导与规范。现规律的要求，对组织成员进行科学合理的指导与规范。3.强制性强制性:组织制度就是组织中的法规，强制要求其成员执行、组织制度就是组织中的法规，强制要求其成员执行、遵守。凡有违反者，就要受到相应的制裁。遵守。凡有违反者，就要受到相应的制裁。4.稳定性稳定性:组织的规章制度一般都是条文性的，一经制定，就组织的规章制度一般都是条文性的，一经制定，就具有相对的稳定，要在一定期间内严格执行。具有相对的稳定，要在一定期间内严格执行。75三、组织制度类型三、组织制度类型1.组织的基本制度组织的基本制度2.组织的管理制度组织的管理制度3.组织的技术与业务规范组织的技术与业务规范76一、组织整合的内涵一、组织整合的内涵二、组织整合的手段二、组织整合的手段77一、组织整合的内涵一、组织整合的内涵：是指协调一个组织内部上下左右、各个部门和人员都要朝：是指协调一个组织内部上下左右、各个部门和人员都要朝着有利于完成本单位以及整个组织目标的方向而共同努力的着有利于完成本单位以及整个组织目标的方向而共同努力的过程。过程。2.组织整合就是要着眼于提高组织管理效率，增强组织管理权组织整合就是要着眼于提高组织管理效率，增强组织管理权威，降低组织管理成本，建立纵横协调、信息畅达、运转有威，降低组织管理成本，建立纵横协调、信息畅达、运转有序的组织管理机制，充分发挥整合企业的组织资源对激活、序的组织管理机制，充分发挥整合企业的组织资源对激活、配置、优化整个社会资源的作用，形成组织资源与社会资源配置、优化整个社会资源的作用，形成组织资源与社会资源的良性互动。的良性互动。78二、组织整合的手段二、组织整合的手段3.通过计划安排的工作成果标准化通过计划安排的工作成果标准化79一、公司治理内涵一、公司治理内涵二、公司治理体系二、公司治理体系80一、公司治理内涵一、公司治理内涵公司治理公司治理：通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的：通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益的一种制度安排。的一种制度安排。81二、公司治理体系二、公司治理体系82资本市场资本市场经理市场经理市场产品市场产品市场劳动力市场劳动力市场股东大会股东大会董事会董事会总经理总经理监事会监事会外外部部治治理理内内部部治治理理8283841.如果你是一家企业的如果你是一家企业的CEO，面对金融危机的影响，您，面对金融危机的影响，您将选择裁员还是降薪？将选择裁员还是降薪？2.如果经济复苏，你需要短期内提高产量，你将选择提如果经济复苏，你需要短期内提高产量，你将选择提高工资还是提高奖金吸引劳动供给呢？高工资还是提高奖金吸引劳动供给呢？85一、人力资源计划的任务一、人力资源计划的任务二、人力资源计划的过程二、人力资源计划的过程三、人力资源计划编制的原则三、人力资源计划编制的原则86一、人力资源计划的任务一、人力资源计划的任务87二、人力资源计划的过程二、人力资源计划的过程编制人力资源计划编制人力资源计划招聘员工招聘员工选用员工选用员工职前引导职前引导培调员工培调员工职业生涯发展职业生涯发展88三、人力资源计划编制的原则三、人力资源计划编制的原则1.既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展的长期发展2.既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会员工的长期发展提供机会5.因材器使（量才使用）的原则因材器使（量才使用）的原则89一、管理人员需要量的确定一、管理人员需要量的确定二、管理人员的来源二、管理人员的来源三、管理人员选聘的标准三、管理人员选聘的标准四、管理人员的选聘程序与方法四、管理人员的选聘程序与方法90一、管理人员需要量的确定一、管理人员需要量的确定1.组织现有的规模、机构和岗位组织现有的规模、机构和岗位91二、管理人员的来源二、管理人员的来源92u优点：优点：被聘人员具有被聘人员具有“外来优势外来优势”；有利于平息和缓和内有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气；能够为组织带来新鲜空气；u局限：局限：被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；（时滞）；组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；最大局限性是对内部员工的打击。最大局限性是对内部员工的打击。93u优点：优点：利于鼓舞士气，调动成员的积极性；利于鼓舞士气，调动成员的积极性；有利于吸引有利于吸引外部人才；外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于保证选聘工作的正确性；有利于使被有利于使被者迅速展开工作。者迅速展开工作。u局限：局限：引起同事的不满；引起同事的不满；可能造成可能造成“近亲繁殖近亲繁殖”的现象。的现象。94（1）所需选聘人才的层次）所需选聘人才的层次（2）企业经营环境的特点）企业经营环境的特点（3）企业发展的阶段）企业发展的阶段（4）企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要）企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要95三、管理人员选聘的标准三、管理人员选聘的标准96四、管理人员的选聘程序与方法四、管理人员的选聘程序与方法（1）智力与知识测试）智力与知识测试（2）竞聘演讲与答辩）竞聘演讲与答辩（3）案例分析与候选人实际能力考核）案例分析与候选人实际能力考核97一、员工培训的目标一、员工培训的目标二、员工培训的方法二、员工培训的方法三、管理人员的培训方法三、管理人员的培训方法98一、员工培训的目标一、员工培训的目标99二、员工培训的方法二、员工培训的方法100三、管理人员的培训方法三、管理人员的培训方法101一、绩效评估的作用一、绩效评估的作用二、绩效评估的程序二、绩效评估的程序三、绩效评估的方法三、绩效评估的方法102一、绩效评估的作用一、绩效评估的作用3.绩效评估为员工提供了一面有益的绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子镜子”103二、绩效评估的程序二、绩效评估的程序1.确定特定的绩效评估目标；确定特定的绩效评估目标；2.确定考评责任者；确定考评责任者；3.评价业绩；评价业绩；4.公布考评结果，交流考评意见；公布考评结果，交流考评意见；5.根据考评结论，将结论备案。根据考评结论，将结论备案。104三、绩效评估的方法三、绩效评估的方法个人自我评价法个人自我评价法小组评议法小组评议法工作标准法工作标准法业绩表评估法业绩表评估法排列评估法排列评估法目标管理法目标管理法360度评价度评价1055.0联想的组织变革联想的组织变革5.1组织变革的一般规律组织变革的一般规律5.2管理组织变革管理组织变革1065.0 联想的组织变革联想的组织变革_年的组织变革年的组织变革为了面对整合为了面对整合IBM_PC业务后带来的问题，业务后带来的问题，_年年_月月_日，联想集团对外公布了全新的全球组织架构日，联想集团对外公布了全新的全球组织架构，以加强联想在行业领先的创新能力，进一步提升客户，以加强联想在行业领先的创新能力，进一步提升客户满意度。新的组织架构将于满意度。新的组织架构将于_月月_日生效，联想原有日生效，联想原有业务和近期并购的业务和近期并购的IBM个人电脑业务将在全球范围内个人电脑业务将在全球范围内整合在一起，形成统一的组织架构。过去双方各自的产整合在一起，形成统一的组织架构。过去双方各自的产品运作、供应链和销售体系将合并，统一整合到这个全品运作、供应链和销售体系将合并，统一整合到这个全新的组织架构中。新的组织架构中。1071081.为了延续为了延续ThinkPad和联想在业界领先的创新能力，新联想和联想在业界领先的创新能力，新联想将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团。将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团。2.为了获得最高的运营效率，新联想将把供应链的各环节合并为了获得最高的运营效率，新联想将把供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统成一个新的全球供应链系统3.为了保证高水平的客户满意度，新联想将区域总部由三个为了保证高水平的客户满意度，新联想将区域总部由三个扩展到五个，区域总部将主要负责该地区的产品销售和客户服务扩展到五个，区域总部将主要负责该地区的产品销售和客户服务。联想过去在美国区域总部和。联想过去在美国区域总部和EMEA区域总部（欧洲、中东和非区域总部（欧洲、中东和非洲）的组织架构将保持不变。联想在亚太区洲）的组织架构将保持不变。联想在亚太区域总部将主要负责域总部将主要负责日本、韩国、澳大利亚日本、韩国、澳大利亚/新西兰、香港、台湾和东盟等主要市场。新西兰、香港、台湾和东盟等主要市场。而在中国，而在中国，Think品牌和联想品牌的业务将合并为一体，成立联品牌和联想品牌的业务将合并为一体，成立联想中国区域总部想中国区域总部全球第四个区域总部。最后，从全球第四个区域总部。最后，从_年年_月月_日开始，联想将在其业务发展最快的国家日开始，联想将在其业务发展最快的国家印度设立第印度设立第五个五个区域总部（印度区域总部）。区域总部（印度区域总部）。1094.联想同时宣布将把设在中国北京、日本大和以及美国北卡罗联想同时宣布将把设在中国北京、日本大和以及美国北卡罗州罗利的研发中心整合到一起，并统一由现任的联想集团首席技州罗利的研发中心整合到一起，并统一由现任的联想集团首席技术官贺志强负责。调整后，贺志强、刘军、拉维术官贺志强负责。调整后，贺志强、刘军、拉维马尔瓦哈和弗马尔瓦哈和弗兰兰奥沙立文将直接向史蒂夫奥沙立文将直接向史蒂夫沃德汇报。沃德汇报。110_年的组织变革年的组织变革_年年_月月_日，联想集团进行了新的全日，联想集团进行了新的全球组织架构重构。成立新的新的成熟市场集团与球组织架构重构。成立新的新的成熟市场集团与新兴市场集团两大区，成立新兴市场集团两大区，成立Think产品集团与产品集团与Idea产品集团两大产品集团，进行相应的人事变产品集团两大产品集团，进行相应的人事变革。革。新的成熟市场集团覆盖澳大利亚、新西兰、加新的成熟市场集团覆盖澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户；而新兴市场集团覆盖中国大陆、中国香大客户；而新兴市场集团覆盖中国大陆、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非包括南非)、俄罗斯及中亚。、俄罗斯及中亚。短短数月内，联想组织架构完成了短短数月内，联想组织架构完成了“四变三四变三”、“三变二三变二”两次调整，新架构以业务类型为标准两次调整，新架构以业务类型为标准，原架构以地理范围为标准。，原架构以地理范围为标准。111新成立的两大产品集团，分别为新成立的两大产品集团，分别为Think产品集团与产品集团与Idea产产品集团。品集团。Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场，由负责产品集团的高级副总裁型中小企业市场，由负责产品集团的高级副总裁FranOSullivan领导。领导。Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者以产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者以及交易型中小企业商用客户，由高级副总裁兼消费集团总裁刘军及交易型中小企业商用客户，由高级副总裁兼消费集团总裁刘军来领导。来领导。112113一、组织变革的动因一、组织变革的动因二、组织变革的类型和目标二、组织变革的类型和目标三、组织变革的内容三、组织变革的内容114一、组织变革的动因一、组织变革的动因1.组织变革组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的需的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的需要。要。2.组织变革的目的：提高组织的效能组织变革的目的：提高组织的效能u外部动因：金融危机外部动因：金融危机u内部动因：内部无效率内部动因：内部无效率115二、组织变革的类型和目标二、组织变革的类型和目标战略性变革：联想兼并战略性变革：联想兼并IBMPC业务，剥离手机业务业务，剥离手机业务结构性变革：中国政府的大部制改革结构性变革：中国政府的大部制改革流程主导性变革：业务流程再造流程主导性变革：业务流程再造以人为中心的变革：思想与制度变革，中国市场经济改革以人为中心的变革：思想与制度变革，中国市场经济改革使组织更具环境适应性使组织更具环境适应性使管理者更具环境适应性使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性使员工更具环境适应性116三、组织变革的内容1.对人员的变革：对人员的变革：2.对结构的变革：大部制改革对结构的变革：大部制改革3.对技术与任务的变革：技术创新对技术与任务的变革：技术创新117一、组织变革的过程与程序一、组织变革的过程与程序二、组织变革的阻力及其管理二、组织变革的阻力及其管理三、组织冲突及其管理三、组织冲突及其管理118一、组织变革的过程与程序一、组织变革的过程与程序u解冻阶段解冻阶段：心里准备阶段，通过改变员工原有的观念和态度，：心里准备阶段，通过改变员工原有的观念和态度，积极引导，激励员工更显观念，接受改革并参与其中。积极引导，激励员工更显观念，接受改革并参与其中。u变革阶段变革阶段：行为转化阶段：行为转化阶段u再冻结阶段再冻结阶段：行为强化阶段，通过对变革驱动力和约束力的：行为强化阶段，通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。u通过组织诊断，发现变革征兆通过组织诊断，发现变革征兆u分析变革因素，制定改革方案分析变革因素，制定改革方案u选择正确方案，实施变革计划选择正确方案，实施变革计划u评价变革效果，及时进行反馈评价变革效果，及时进行反馈119二、组织变革的阻力及其管理1.组织变革的阻力组织变革的阻力u个人阻力：利益上影响与心理上的影响个人阻力：利益上影响与心理上的影响u团体阻力：组织结构变动的影响与人际关系调整的影响团体阻力：组织结构变动的影响与人际关系调整的影响2.消除组织变革阻力的管理对策消除组织变革阻力的管理对策u客观分析变革的推力和阻力的强弱客观分析变革的推力和阻力的强弱u创新组织文化创新组织文化u创新策略方法和手段：渐进式改革还是大爆炸式改革创新策略方法和手段：渐进式改革还是大爆炸式改革120三、组织冲突及其管理三、组织冲突及其管理1.冲突冲突：是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人：是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与之间之间犹豫工作方式、利益、性格、文化价值观与之间之间犹豫工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。为。u竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。u竞争胜利与竞争失败竞争胜利与竞争失败u建设性冲突与破坏性冲突建设性冲突与破坏性冲突121u正式组织与非正式组织之间的冲突正式组织与非正式组织之间的冲突u直线与参谋之间的冲突直线与参谋之间的冲突u委员会成员之间之间的冲突委员会成员之间之间的冲突u改革不会一帆风顺，必将遭到旧势力，既得利益者的反对，充满着尖锐的改革不会一帆风顺，必将遭到旧势力，既得利益者的反对，充满着尖锐的斗争。斗争。u商鞅变法、王安石变法、维新维新（戊戌变法）商鞅变法、王安石变法、维新维新（戊戌变法）u决定改革成败的主要因素：决定改革成败的主要因素：是否顺应历史发展潮流，是否遵循社会发展规律是否顺应历史发展潮流，是否遵循社会发展规律改革派与反对派力量强弱对比：改革派与反对派力量强弱对比：毛泽东抗日民族统一战线的毛泽东抗日民族统一战线的“三三制三三制”原则原则最高统治者的态度最高统治者的态度改革的策略方针与用人是否得当改革的策略方针与用人是否得当1226.案例分析：鸿远公司的组织结构案例分析：鸿远公司的组织结构u从开了一整天的公司高层例会上回来，鸿远实业有限公司的从开了一整天的公司高层例会上回