班组长素质提升培训

班组长素质提升培训班组长素质提升培训第一部分班组长的职业素养第一部分班组长的职业素养第一讲 班组长的角色定位第二讲 班组长的职业素养 班组长的职业素养和胜任能力讲座内容第二部分班组长的胜任能力第二部分班组长的胜任能力第一讲 沟通协调能力 第二讲 完美执行能力 第三讲 班组建设能力 第四讲 创新改善能力 第五讲 领导激励能力 第六讲 一线教练能力 第七讲 持续学习能力班组长的职业素养和胜任能力讲座内容建议你以老师的角度来听这一堂课。在听课的过程中，应有心理准备在12小时内向别人讲解本课程中的内容。听完这门课，你必须成为培训师，否则，你将会不自觉地、主动争取你今天的同学领导你。谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。美国著名作家 佛格森不同的心态，听课的成效截然不同不同的心态，听课的成效截然不同第一讲第一讲 班组长的角色定位班组长的角色定位 第一部分班组长的职业素养一、班组的四个特点一、班组的四个特点人员少：班组少则几人、十几人，多则几十人人员少：班组少则几人、十几人，多则几十人设备少：少则几台或一条流水线设备少：少则几台或一条流水线生产方式单一：多为同一工序或几工序简单组合生产方式单一：多为同一工序或几工序简单组合面向员工个人：生产任务落实到人、管理到人、面向员工个人：生产任务落实到人、管理到人、指导到人、分配到人、考核到人。指导到人、分配到人、考核到人。所有工作都要落实：生产任务、质量指标所有工作都要落实：生产任务、质量指标设备保养、安全文明设备保养、安全文明小细全实接触的是员工中千变万化的思想接触的是员工中千变万化的思想解决的是形形色色的具体实际问题解决的是形形色色的具体实际问题第一讲第一讲 班组长的角色定位班组长的角色定位 第一部分班组长的职业素养刻苦学习的刻苦学习的紧迫紧迫精神精神探索创造的探索创造的超前超前精神精神追根问底的追根问底的钻研钻研精神精神合作共事的合作共事的团队团队精神精神胸怀宽广的胸怀宽广的大度大度精神精神雷厉风行的雷厉风行的战斗战斗精神精神 二、班组长必备的六大精神二、班组长必备的六大精神第一讲第一讲 班组长的角色定位班组长的角色定位 第一部分班组长的职业素养1 1、惟命是从型惟命是从型2 2、埋头苦干型埋头苦干型3 3、事必躬亲型事必躬亲型4 4、袖手旁观型袖手旁观型5 5、应急救火型应急救火型6 6、哥们义气型哥们义气型 7 7、外科医生型外科医生型三、班组长的七种类型三、班组长的七种类型第一讲第一讲 班组长的角色定位班组长的角色定位 1 1、班组长的角色认知和角色定位、班组长的角色认知和角色定位上司对班组长的期望上司对班组长的期望下属对班组长的期望下属对班组长的期望2 2、班组长的权利和地位、班组长的权利和地位3 3、班组长的职责和使命、班组长的职责和使命4 4、优秀班组长的工作模式、优秀班组长的工作模式5 5、班组长如何当好直接领导的助手、班组长如何当好直接领导的助手6 6、班组长在员工面前的角色把握、班组长在员工面前的角色把握 案例：问题班组长与优秀班组长的区别案例：问题班组长与优秀班组长的区别第一部分班组长的职业素养四、班组长的角色定位四、班组长的角色定位第第一一讲讲 班班组组长长 的角色定位的角色定位 第一部分班组长的职业素养我是谁？督导者？督导者？高压、贯彻命令、监督高压、贯彻命令、监督指导者？指导者？教导、实施方法、工作计划、打成一片教导、实施方法、工作计划、打成一片领导者？领导者？团队的核心、前进的方向、带领引导团队的核心、前进的方向、带领引导班组长的三种角色马马快快速速行行动动日日行行千千里里勤勤勤勤恳恳恳恳任任劳劳任任怨怨牛牛鹰鹰迅迅速速敏敏捷捷锐锐利利的的眼眼光光第一部分班组长的职业素养班组管理的困难来自哪里？也许会认为也许会认为:1、任务重；、任务重；2、职工不听话，看重的是钱、福利待遇：、职工不听话，看重的是钱、福利待遇：3、自己手中没什么权力；、自己手中没什么权力；4、不会坚持，抓一下好一下；、不会坚持，抓一下好一下；5、团队意识、配合意识不足、责任心差。、团队意识、配合意识不足、责任心差。.第一部分班组长的职业素养 小马在金工车间做了小马在金工车间做了5年调模工，在本组里是技术最好的，原来的王组长调年调模工，在本组里是技术最好的，原来的王组长调升到新厂，小马就被提拔为组长。小马要负责管理升到新厂，小马就被提拔为组长。小马要负责管理20台机器和管理台机器和管理28人的工作。人的工作。每天小马都第一个到现场，最后一个离开。小马最骄傲的是每次调模工调每天小马都第一个到现场，最后一个离开。小马最骄傲的是每次调模工调不好的机台，他亲自去调很快就好，这时班组人员都对他很佩服。不好的机台，他亲自去调很快就好，这时班组人员都对他很佩服。但他觉得管理工作比之前当调模工时辛苦多了，而且班组的任务老完成不但他觉得管理工作比之前当调模工时辛苦多了，而且班组的任务老完成不好，员工每月的工资也不如以前；员工开始有人抱怨马组长安排任务不公平；好，员工每月的工资也不如以前；员工开始有人抱怨马组长安排任务不公平；抱怨为什么总是将难做，难赚钱的分派给他做。小马觉得自己没有不公平，他抱怨为什么总是将难做，难赚钱的分派给他做。小马觉得自己没有不公平，他觉得谁适合做就安排给谁，以前王组长也是这样安排的。为什么大家以前就不觉得谁适合做就安排给谁，以前王组长也是这样安排的。为什么大家以前就不会抱怨呢？在品质判定方面也老和员工起摩擦。会抱怨呢？在品质判定方面也老和员工起摩擦。小马开始有点动摇，想申请回去做调模工，工作又上手又省心，事情靠自小马开始有点动摇，想申请回去做调模工，工作又上手又省心，事情靠自己就能做好。但小马还是很珍惜当组长这个机会，想当又不知怎样当好是小马己就能做好。但小马还是很珍惜当组长这个机会，想当又不知怎样当好是小马最烦恼的事。最烦恼的事。案例：马组长的烦恼案例：马组长的烦恼第一部分班组长的职业素养1、埋头工作、忙于琐事，自己乃定位于骨干员工：、埋头工作、忙于琐事，自己乃定位于骨干员工：2、事前、事前计划计划不周详，事中不周详，事中管理执行管理执行不到位，事后不到位，事后检讨检讨不不改进改进，没制定工作目标，没制定工作目标；3、不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不、不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做；会，还不如自己做；4、好好先生、怕得罪人，对下属严格要求不够，不敢、好好先生、怕得罪人，对下属严格要求不够，不敢管理；管理；5、敢于管理、强加于人，简单粗暴。、敢于管理、强加于人，简单粗暴。班组管理者容易犯的错误：班组管理者容易犯的错误：第一部分班组长的职业素养 案例案例 严格管理的张军严格管理的张军 经过层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为包装班班长。为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。只要健全各项班组管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就板起脸来，严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名职工被张军训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就气鼓鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远之”了，张军成了孤家寡人。张军想不明白，我到底哪儿错了？张军想不明白，我到底哪儿错了？管理难吗？管理难吗？第二讲第二讲 班组长的职业素养班组长的职业素养1 1、服从：服从上司，维护上司的权威、服从：服从上司，维护上司的权威自动报告工作进度-让上司知道让上司知道对上司的询问有问必答-让上司放心让上司放心充实自己，努力学习，了解上司的言语-让上司轻松让上司轻松接受批评，不犯三次错误-让上司省事让上司省事不忙的时侯，主动帮助同事-让上司有效让上司有效毫无怨言地接受任务-让上司圆满让上司圆满对自己的业务，主动提出改善计划-让上司进步让上司进步。第二讲第二讲 班组长的职业素养班组长的职业素养2 2、忠诚：对公司及上司绝对忠诚、忠诚：对公司及上司绝对忠诚3 3、自律、自律4 4、团结、团结5 5、务实、务实6 6、情商与逆境商、情商与逆境商7 7、目标、效率、效益、目标、效率、效益第二讲第二讲 班组长的职业素养班组长的职业素养8、公正与原则性公私分明不讲哥们义气，但求工作原则 公正9、学习与反思终身学习反思、感悟与升华10、追求卓越（打破现状，持续改善）能完成100%，绝不只完成99%积极心态，锐意进取 案例：部下认同的班组长体现在哪些方面案例：部下认同的班组长体现在哪些方面第二讲第二讲 班组长的职业素养班组长的职业素养 责任胜于能力，责任造就魅力。有魅力才有吸引力，有吸引力才能有成就！第二讲第二讲 班组长的职业素养班组长的职业素养 学会感恩是担当责任的基础；成功不是一种机会，而是一种选择！学会感恩，选择责任！第二讲第二讲 班组长的职业素养班组长的职业素养 成功的方法大家都知道,但只有成功者去做了!第二讲第二讲 班组长的职业素养班组长的职业素养 第一讲第一讲 沟通协调能力沟通协调能力 1、有效沟通的要领沟通的三个基本第二部分班组长的胜任能力沟通的基本问题是心态沟通的基本原理是关心沟通的基本要求是主动 第一讲第一讲 沟通协调能力沟通协调能力 1、有效沟通的要领沟通的目的第二部分班组长的胜任能力控制员工的行为（遵守公司政策）激励员工改善绩效（参与管理时代）表达情感（分享挫折与满足）流通信息（做到信息共享）第一讲第一讲 沟通协调能力沟通协调能力 1、有效沟通的要领提升沟通技巧的十大建议第二部分班组长的胜任能力学习沟通技巧，将使您在工作、生活中游刃有余：（1）尊重别人的一切。（2）了解双方是沟通的共同目的。（3）仔细聆听对方讲话的内容和意思。（4）要问好的问题。（5）大量增加自己的知识量和信息量。（6）要寻找别人的兴趣。（7）不要直接指责别人的错误。（8）不要与人争辩，要多角度看事情。（9）多赞美与支持别人。（10）适当表达自己的建议与想法。好言一句三春暖，恶语半句六月寒。第一讲第一讲 沟通协调能力沟通协调能力 1、有效沟通的要领沟通的方法第二部分班组长的胜任能力正式书面（项目章程或管理计划）非正式书面（管理笔记、备忘录）正式口头（讲演、介绍）非正式口头（谈话）语言之外的沟通（信号灯、肢体语言）第一讲第一讲 沟通协调能力沟通协调能力 2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力班长与上级、同级、下级沟通的基本原则对于班长来说，在工作中的大多数时间，都要与上级、同级、下级交往，从而感到最难的是：一是处理人际关系；二是感到事情太多忙不过来。特别是在处理好与上级、同级和下级的人际关系时，确实感到头痛。因此在工作中要保持：1）作为下级与上级沟通时，不要以谈论“上层秘闻”来炫耀自己有多么了解上级；2）作为同级，当他人在工作中遇到麻烦时，要伸出援助之手，热情地给予帮助。3）作为上级，在处理与下级的关系时，要诚信守诺。第一讲第一讲 沟通协调能力沟通协调能力 2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力1 1）鼓动上级，打动上级的心）鼓动上级，打动上级的心 *保持六分赞美四分直言的平衡关系 *需要直言或提意见的话，务必记住“站在上司的立场上”*汇报要“如实、勤快”*“从大局着眼、小局着手”*事前要作好充分准备，考虑会提出什么问题 *要预先备好客观数据和资料 *不仅向上司说明内容，还要说明最后的效果如何 *要十二分地听上司的话 *不要让上司作是与否相对立的尴尬的选择 *自己的态度和言行始终要“站在上司一边，支持上司”第一讲第一讲 沟通协调能力沟通协调能力 2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力 1）鼓动上级，打动上级的心）鼓动上级，打动上级的心提意见时的提意见时的 4 4 项注意项注意 *提意见要提意见要“为了公司、为了工作为了公司、为了工作”,同时要同时要“为了上为了上司司”*提意见最多重复二次提意见最多重复二次 *要提要提“建设性意见建设性意见”,光提意见没有代替方案，光提意见没有代替方案，只能只能 称为称为“诽谤诽谤”*一旦上司决定下来，一定要全力配合一旦上司决定下来，一定要全力配合 第一讲第一讲 沟通协调能力沟通协调能力 2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力例如，在大庭广众之下接受上级交代的任务时，下级要认真、恭敬；对上级的要求要表明态度；对上级讲的重要内容要做记录；尽可能地少提问，不要给人以啰嗦的感觉。又如，随上级外出参观、学习时，要认真听取介绍、讲解，做笔记，不要过多地发表意见，尤其不能发表不同的观点意见。表扬性的意见也不要太多、太过，不要给人以吹捧的感觉。第一讲第一讲 沟通协调能力沟通协调能力 2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力你是你是某作业区一位班长。有一天，本作某作业区一位班长。有一天，本作业区另一个班组的员工找到你，向你诉说他们业区另一个班组的员工找到你，向你诉说他们班组的种种问题。他说，他多次向他们班长提班组的种种问题。他说，他多次向他们班长提出建议，但他们班长不接受，而他又接触不到出建议，但他们班长不接受，而他又接触不到更高一层的领导。他希望你帮帮他。这时，你更高一层的领导。他希望你帮帮他。这时，你会怎么做？会怎么做？A A、为了作业区的整体利益，向作业长反映、为了作业区的整体利益，向作业长反映这个班组的问题；这个班组的问题；B B、私底下找到那位班长，、私底下找到那位班长，把那位员工的建议告诉他；把那位员工的建议告诉他；C C、向那位员工、向那位员工委婉地表示，这不是你的权责范围；委婉地表示，这不是你的权责范围；2）与同级沟通有三计：）与同级沟通有三计：计一计一 协助和谐协助和谐1.团结协作团结协作2.积极配合积极配合3.不要插手不要插手4.避免拆台避免拆台5.帮助他人帮助他人6.甘当配角甘当配角7.让出机遇让出机遇 第一讲第一讲 沟通协调能力沟通协调能力 2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力2）与同级沟通有三计：）与同级沟通有三计：计二计二 尊重为上尊重为上1.尊重为先尊重为先2.不扬家丑不扬家丑3.维护面子维护面子4.隐藏优越感隐藏优越感5.遇事打招呼遇事打招呼6.换位思考换位思考 第一讲第一讲 沟通协调能力沟通协调能力 2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力2）与同级沟通有三计：）与同级沟通有三计：计三计三 诚恳待人诚恳待人1.1.真实自然真实自然2.2.切勿张扬切勿张扬3.3.言而有信言而有信4.4.巧送人情巧送人情5.5.改正错误改正错误6.6.化解矛盾化解矛盾 第一讲第一讲 沟通协调能力沟通协调能力 2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力3 3）与下级沟通有五计：）与下级沟通有五计：计一计一 洞察自我洞察自我1.1.认识下级认识下级2.2.不被蒙蔽不被蒙蔽3.3.不被欺骗不被欺骗4.4.关注小事关注小事5.5.以身作则以身作则6.6.承担责任承担责任 第一讲第一讲 沟通协调能力沟通协调能力 2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力3 3）与下级沟通有五计：）与下级沟通有五计：计二计二 激励引导激励引导1.1.体恤下级体恤下级2.2.摸清需求摸清需求3.3.相信下级相信下级4.4.有效引导有效引导5.5.精神奖励精神奖励6.6.学会欣赏学会欣赏7.7.不吝赞美不吝赞美8.8.雪中送炭雪中送炭9.9.给予机会给予机会小张在一家钢铁公司已经工作小张在一家钢铁公司已经工作5 5年了，年了，5 5年来，工作一直都是勤年来，工作一直都是勤勤恳恳，业务也很出色，作业长勤恳恳，业务也很出色，作业长考虑培养他。眼下，正好有一个考虑培养他。眼下，正好有一个机会，需要一个班长（假设小张机会，需要一个班长（假设小张在你们班），作业长就找到小张，在你们班），作业长就找到小张，告知此项决定。没料想小张一口告知此项决定。没料想小张一口回绝，不愿出任作业长回绝，不愿出任作业长为其安排为其安排的职位的职位，作业长非常纳闷。，作业长非常纳闷。讨论：讨论：小张为何拒绝作业长小张为何拒绝作业长的提拔的提拔？如果作业长委托你谈，你将如何如果作业长委托你谈，你将如何用沟通的方法激励他？用沟通的方法激励他？第一讲第一讲 沟通协调能力沟通协调能力 2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力3 3）与下级沟通有五计：）与下级沟通有五计：计三计三 尊重信任尊重信任1.尊重长者尊重长者2.听取牢骚听取牢骚3.了解真相了解真相4.用人不疑用人不疑5.请教下级请教下级6.一视同仁一视同仁 第一讲第一讲 沟通协调能力沟通协调能力 2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力3 3）与下级沟通有五计：）与下级沟通有五计：计四计四 领导驾驭领导驾驭1.保持距离保持距离2.兑现许诺兑现许诺3.注意身份注意身份4.谨慎致歉谨慎致歉5.心胸宽广心胸宽广6.控制情绪控制情绪7.深藏不露深藏不露8.驾驭下级驾驭下级 第一讲第一讲 沟通协调能力沟通协调能力 2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力3 3）与下级沟通有五计：）与下级沟通有五计：避免冲动避免冲动:1 1、要赏罚分明，不要感情用事；、要赏罚分明，不要感情用事；2 2、要学会用探讨的方式工作，不、要学会用探讨的方式工作，不要用命令的口气工作，这样会让下要用命令的口气工作，这样会让下级感到不快。级感到不快。3 3、当下级间发生矛盾时，要充分、当下级间发生矛盾时，要充分听取双方的意见。听取双方的意见。计五计五 和睦相处和睦相处1.避免冲动避免冲动2.不抱偏见不抱偏见3.表达不满表达不满4.谨慎说不谨慎说不5.适当授权适当授权6.适度指导适度指导7.化解冲突化解冲突8.绵里藏针绵里藏针 第一讲第一讲 沟通协调能力沟通协调能力 3、如何提高沟通的技能与技巧，有效说服别人的艺术第二部分班组长的胜任能力要了解人的性格与类型要了解人的性格与类型倾听技术：理解地倾听，建立良好的关系；倾听技术：理解地倾听，建立良好的关系；共情技术：积极关注，体验员工内心世界；共情技术：积极关注，体验员工内心世界；询问技术：运用开放式和封闭式提问；询问技术：运用开放式和封闭式提问；观察技术：非语言信息。观察技术：非语言信息。缓解技术：当双方达不成共识时。缓解技术：当双方达不成共识时。第一讲第一讲 沟通协调能力沟通协调能力 3、如何提高沟通的技能与技巧，有效说服别人的方法第二部分班组长的胜任能力4、班组长开会的技巧与布置工作任务的艺术案例：现场沟通实务技能 维护自尊，提升自信维护自尊，提升自信 q表达认同感与同理心表达认同感与同理心q提出问题提出问题q概括总结概括总结q确认理解确认理解q处理疑问与异议处理疑问与异议q提出进程建议提出进程建议 第一讲第一讲 沟通协调能力沟通协调能力 第二部分班组长的胜任能力4、班组长开会的技巧与布置工作任务的艺术开好班前会的技巧：1）做好班前会的准备工作2）布置工作时应分工明确3）明确当班任务的完成程度4）强调重点的工作环节，如安全5）明确考核内容和指标6）语言要严谨、严肃，有责任感。7）班组长要保持良好的精神面貌。案例：现场沟通实务技能 第二讲第二讲 完美执行能力完美执行能力 1 1、认识执行、认识执行 :让我们先看这样一个故事东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！第二讲第二讲 完美执行能力完美执行能力 结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力！让我们再看一个现象：为什么当万科集团董事长王石去攀登珠峰的几个月时间为什么当万科集团董事长王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然增长了里，万科集团的业绩仍然增长了40%40%呢？为什么许多企业家、呢？为什么许多企业家、管理者经常慨叹：管理者经常慨叹：“做企业简直能累死人做企业简直能累死人”，而微软、沃尔，而微软、沃尔玛、玛、GEGE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的总裁、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的总裁却能在全世界旅行，而企业依然高速前进呢？为什么有的企却能在全世界旅行，而企业依然高速前进呢？为什么有的企业家付出比计划多业家付出比计划多 10 10 倍的精力，可往往只得到计划中倍的精力，可往往只得到计划中10%10%的结果呢？的结果呢？（一个公司老总的反思）（一个公司老总的反思）原因何在，引人深思。原因何在，引人深思。请大家思考并写在纸上：请大家思考并写在纸上：缺乏正确缺乏正确有效做事有效做事方法方法盲做盲做绩效绩效不好不好不想做不想做负效劳动负效劳动无事生非无事生非缺乏执行流程、制度、缺乏执行流程、制度、缺乏执行流程、制度、缺乏执行流程、制度、方法方法方法方法执行策略执行策略执行策略执行策略不明确不明确不明确不明确执行能力执行能力执行能力执行能力不够不够不够不够责任心不责任心不责任心不责任心不够够够够信息沟通信息沟通信息沟通信息沟通不畅不畅不畅不畅末位淘汰末位淘汰末位淘汰末位淘汰对象对象对象对象中国企业执行力低下原因分析中国企业执行力低下原因分析中国企业执行力低下原因分析中国企业执行力低下原因分析1 13 32 2外部出了问题，从内部找起；外部出了问题，从内部找起；员工出了问题，从领导找起；员工出了问题，从领导找起；工作出了问题，从自身找起；工作出了问题，从自身找起；业绩出了问题，从管理找起；业绩出了问题，从管理找起；今天出了问题，从昨天找起。今天出了问题，从昨天找起。执行的思维原则：1.公司不缺乏各种规章，流程，标准，制度，缺乏的是对规章制度不折不扣的执行。如果没有不折不扣的执行，那么即使品质体系再完善，品质控制方法再先进，设备再先进，好的品质也不可能达到。2.丰田社长认为“其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮，不偏不歪，而且要确保每位技术工人操作绳索时都要无任何偏差”第二讲第二讲 完美执行能力完美执行能力 2 2、执行力与执行力组织、执行力与执行力组织执行力是说了就做，是贯彻到底，是执行到位执行力是说了就做，是贯彻到底，是执行到位执行力的标准：执行力的标准：按质、按量、按时地完成自己的工作。按质、按量、按时地完成自己的工作。执行力执行力=贯彻力度贯彻力度执行是从企业最高领导到基层员工，每一个执行是从企业最高领导到基层员工，每一个人都要坚持的事情。人都要坚持的事情。（手指实验、人行道、无准备发言十分钟）（手指实验、人行道、无准备发言十分钟）第二讲第二讲 完美执行能力完美执行能力 3 3、执行者的角色、执行者的角色 1）拿拿不不准准的的事事，问问好好再再做做；心心中中有有疑疑惑惑、不不能能确确定定的的时时候候，千千万万不不要要自自作作主主张张，闷闷头头就就做做。其其实实在在工工作作中中这这种种情情况况是是有有的的，有有时时自自以以为为是是的的就就开开始始执执行行，这这成成了了盲盲目目执执行行，会会适适得得其其反反。遇遇到到这这些些，不不妨妨先先问问一一下，问明白了再做。下，问明白了再做。2）第第一一次次的的事事，想想好好再再做做很很多多时时候候，大大家家对对于于第第一一次次的的事事，不不管管做做的的好好不不好好都都不不会会觉觉得得愧愧疚疚，总总是是有有很很多的借口；实际上，这是在为自己的不负责任找借口。多的借口；实际上，这是在为自己的不负责任找借口。第二讲第二讲 完美执行能力完美执行能力 3 3、执行者的角色、执行者的角色 3）再再次次做做的的事事，固固化化优优化化再再做做同同样样的的事事情情，一一再再犯犯错错。这这次次做做不不好好的的下下次次还还是是做做不不好好，上上一一次次不不到到位位的的下下一一次次还还是是不不到到位位。就就算算是是给给他他提提醒醒再再多多次次，也也没没有有用。用。4）多多方方面面要要求求的的事事，沟沟通通协协调调后后再再做做 一一定定要要及及时时协协调调和和沟沟通通，不不要要闷闷头头就就做做，否否则则就就会会造造成成的的误误解解这这时时候候，我我们们完完全全可可以以跟跟领领导导直直接接沟沟通通，相相信信及及时时的的与与相相关关人人员员部部门门沟沟通通能能更更好好的的解解决决问问题题。又又能能得得到到他他们们的的理解和支持。理解和支持。第二讲第二讲 完美执行能力完美执行能力 4 4、执行力三大基石、执行力三大基石一是管理者的七大重要行为一是管理者的七大重要行为：了解你的企业与员工了解你的企业与员工坚持以事实为基础坚持以事实为基础树立明确的目标和实现目标的先后顺序树立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进跟进对执行者进行奖励对执行者进行奖励提高员工的能力和素质提高员工的能力和素质了解你自己了解你自己二是改变文化二是改变文化,让公司动起来让公司动起来三是绝不能授权他人的领导工作三是绝不能授权他人的领导工作 第二讲第二讲 完美执行能力完美执行能力 5 5、执行力提升的方法、执行力提升的方法 日常事务日常事务 1）管理就要抓案例抓带倾向的小事、抓作风。7）带兵要带“心、智、能”改造人的观念和思维，启蒙开智、授人于渔。6）迅速反应，马上行动即时互动、策划造势。2）锤炼三不放过的韧劲，修炼三种措施下的悟性。3）敏感于最短板的提升力，洞察最长板的牵引力。4）立足于80/20原则，行有不顺，反求诸己。5）在PDCA原则上进行强化,以终为始，持续推进。8）以终为始，把以上简单的事情千遍万遍的都做到位。第二讲第二讲 完美执行能力完美执行能力 5 5、执行力提升的方法、执行力提升的方法十字法则十字法则 第三讲第三讲 班组建设能力班组建设能力 1、班组建设方针班组是企业的细胞，是企业管理的基础和一切工作的落脚点。班组建设的方针是：行政主导、工会牵头、部门落实、基层操作 第三讲第三讲 班组建设能力班组建设能力 2 2、班组建设的目标、班组建设的目标四无：四无：安全无违章、工作无差错、行为无违纪、安全无违章、工作无差错、行为无违纪、诚信无缺失诚信无缺失四有：四有：有年度目标、有工作特色、有扎实基础、有年度目标、有工作特色、有扎实基础、有团队活力有团队活力四达标：四达标：文化、技能达标、生产（工作）业绩达标文化、技能达标、生产（工作）业绩达标创新成果达标、健康素质达标创新成果达标、健康素质达标3、班组建设的工具和方法、班组建设的工具和方法 第三讲第三讲 班组建设能力班组建设能力 4、“五型班组”创建（1）“五型”班组创建学习型班组的创建-“终生学习”的班组创建1）班组长在创建学习型班组中的作用2）如何建立班组的共同愿景3）如何在日常工作中组织好班组的团队学习4）班组如何通过岗位练兵等学习活动，有效激发班组的创新意识和谐型班组的创建-班组民主管理与团队建设1）班组成员的自我和谐自我心态调整2）班组个人与他人的和谐班组之间成员如何有效沟通3）个人与班组的和谐-班组团队协作精神的创建4）如何有效处理班组矛盾，开好班组民主生活会 第三讲第三讲 班组建设能力班组建设能力 4、“五型班组”创建（1）“五型”班组创建安全型班组的创建-安全意识和安全操作技能提高1）班组安全生产管理制度健全与日常管理2）如何结合生产实际，建立班组内部岗位标准化操作流程3）班组如何有效运行HSE管理体系，确保生产安全4）班组积极开展隐患检查与治理活动 第三讲第三讲 班组建设能力班组建设能力 4、“五型班组”创建（1）“五型”班组创建清洁型班组的创建-“7S”班组现场管理1）推行“7S”班组现场管理，创建清洁型班组2）7S管理的主要内容整理、整顿、清扫、清洁、素养3）实施7S现场管理的方法、工具及如何进行班组的现场改善4）实施班组现场管理常见问题及解决方法 第三讲第三讲 班组建设能力班组建设能力 4、“五型班组”创建（1）“五型”班组创建节约型班组的创建-消除班组现场的浪费现象1）创建节约型班组的关键班组如何进行现场成本管控2）如何消除班组现场的浪费现象3）班组如何将成本分解并落实到人4）创建节约型班组的考核步骤 第三讲第三讲 班组建设能力班组建设能力 4、“五型班组”创建2 2）班长应如何抓）班长应如何抓“五型班组五型班组”建设建设认真组织实施公司制定的班组管理规定，推进班组建设活动，努力把班组建设成高效的作业单元；建立本班组管理工作标准，对班组员工实施动态管理。班组建设是班长管理任务实施的基础，是班长抓队伍建设和加强班组基础管理工作的重要手段，是班长日常管理的重点内容。班长要认真组织实施公司制定的班组管理规定，积极支持、精心实施班组建设活动，努力把班组每个成员建设成团结友爱、积极向上、高工作效率和效益的自主型员工。积极推进“五型班组”活动的开展。班长是本班组思想政治工作的责任者，班长要大力协助本作业区的党、团、工会活动的正常开展。第四讲第四讲 创新改善能力创新改善能力 1、创新思维与创新技法1）技术创新定义由技术的新构想，经过研究开发或技术组合，到获得实际应用，并产生经济、社会效益的商业化全过程的活动。第四讲第四讲 创新改善能力创新改善能力 1、创新思维与创新技法2）为什么要创新价格战无钱可赚等待等待一涌而上赚钱业务出现 第四讲第四讲 创新改善能力创新改善能力 1、创新思维与创新技法机会有限竞争手段单一价格战模式趋同低端竞争：壁垒低，过度竞争高端让人：能力弱结果：挣辛苦钱，自相残杀原 因：第四讲第四讲 创新改善能力创新改善能力 1、创新思维与创新技法出路与创新的关系：创新的本质：创造差异创新的本质：创造差异能力的来源：创新实践能力的来源：创新实践寻找更多机会掌握更多的手段差异化创造更多的层次出路：第四讲第四讲 创新改善能力创新改善能力 1、创新思维与创新技法3）创新思维方式 发散思维 集中思维 逆向思维 侧向思维 模仿思维 第四讲第四讲 创新改善能力创新改善能力 1、创新思维与创新技法4）创新技法：头脑风暴头脑风暴法、法、5W2H5W2H法、四则运算法法、四则运算法 头脑风暴（头脑风暴（头脑风暴（头脑风暴（Brain Storming,BS)Brain Storming,BS)Brain Storming,BS)Brain Storming,BS)法又叫畅谈法，集思法等，它是采用会议的法又叫畅谈法，集思法等，它是采用会议的法又叫畅谈法，集思法等，它是采用会议的法又叫畅谈法，集思法等，它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾虑，畅所欲言地发表独立见解激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾虑，畅所欲言地发表独立见解激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾虑，畅所欲言地发表独立见解激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾虑，畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。的一种集体创造思维的方法。的一种集体创造思维的方法。的一种集体创造思维的方法。头脑风暴法是头脑风暴法是头脑风暴法是头脑风暴法是1941194119411941年美国的年美国的年美国的年美国的BBDOBBDOBBDOBBDO广告公司的副经理奥斯本为提出广告的新广告公司的副经理奥斯本为提出广告的新广告公司的副经理奥斯本为提出广告的新广告公司的副经理奥斯本为提出广告的新设想而创立的一种会议方法。简单地说，这种方法就是召集几个人，就广告新设想而创立的一种会议方法。简单地说，这种方法就是召集几个人，就广告新设想而创立的一种会议方法。简单地说，这种方法就是召集几个人，就广告新设想而创立的一种会议方法。简单地说，这种方法就是召集几个人，就广告新设想这个问题，在和谐的氛围下，自由地，无拘无束地发表意见，进行讨论，设想这个问题，在和谐的氛围下，自由地，无拘无束地发表意见，进行讨论，设想这个问题，在和谐的氛围下，自由地，无拘无束地发表意见，进行讨论，设想这个问题，在和谐的氛围下，自由地，无拘无束地发表意见，进行讨论，也就是说，头脑风暴法有效地利用小组每一位成员连续不断地激发思想火花的也就是说，头脑风暴法有效地利用小组每一位成员连续不断地激发思想火花的也就是说，头脑风暴法有效地利用小组每一位成员连续不断地激发思想火花的也就是说，头脑风暴法有效地利用小组每一位成员连续不断地激发思想火花的连锁反应，从中找出新的影响效果的真正原因。连锁反应，从中找出新的影响效果的真正原因。连锁反应，从中找出新的影响效果的真正原因。连锁反应，从中找出新的影响效果的真正原因。头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求其解决的办法，还可用来头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求其解决的办法，还可用来头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求其解决的办法，还可用来头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求其解决的办法，还可用来识别潜在的质量改进机会。因此，它在识别潜在的质量改进机会。因此，它在识别潜在的质量改进机会。因此，它在识别潜在的质量改进机会。因此，它在QCQCQCQC小组活动中，尤其是质量改进活动中小组活动中，尤其是质量改进活动中小组活动中，尤其是质量改进活动中小组活动中，尤其是质量改进活动中用途很大。比如，画因果图，树图和亲和图时就可运用这种方法。用途很大。比如，画因果图，树图和亲和图时就可运用这种方法。用途很大。比如，画因果图，树图和亲和图时就可运用这种方法。用途很大。比如，画因果图，树图和亲和图时就可运用这种方法。第四讲第四讲 创新改善能力创新改善能力 1、创新思维与创新技法-4）创新技法头脑风暴法应用步骤分为三个阶段头脑风暴法应用步骤分为三个阶段头脑风暴法应用步骤分为三个阶段头脑风暴法应用步骤分为三个阶段（1 1 1 1）准备阶段）准备阶段）准备阶段）准备阶段 准备会场，安排时间；准备会场，安排时间；准备会场，安排时间；准备会场，安排时间；确定会议组织者，明确会议议题和目的；确定会议组织者，明确会议议题和目的；确定会议组织者，明确会议议题和目的；确定会议组织者，明确会议议题和目的；准备必要的用具；准备必要的用具；准备必要的用具；准备必要的用具；第四讲第四讲 创新改善能力创新改善能力 1、创新思维与创新技法-4）创新技法（2 2 2 2）引发和产生创造思维的阶段）引发和产生创造思维的阶段）引发和产生创造思维的阶段）引发和产生创造思维的阶段 与会者都是平等的，无领导和被领导之分；与会者都是平等的，无领导和被领导之分；与会者都是平等的，无领导和被领导之分；与会者都是平等的，无领导和被领导之分；与会的成员依次发表意见；与会的成员依次发表意见；与会的成员依次发表意见；与会的成员依次发表意见；成员可以相互补充各自的观点，但不能评论、更不能批驳别人的观点；成员可以相互补充各自的观点，但不能评论、更不能批驳别人的观点；成员可以相互补充各自的观点，但不能评论、更不能批驳别人的观点；成员可以相互补充各自的观点，但不能评论、更不能批驳别人的观点；提出奔放无羁的创意，欢迎有不同角度的想法；提出奔放无羁的创意，欢迎有不同角度的想法；提出奔放无羁的创意，欢迎有不同角度的想法；提出奔放无羁的创意，欢迎有不同角度的想法；要当场把每个人的观点毫无遗漏的记录下来；要当场把每个人的观点毫无遗漏的记录下来；要当场把每个人的观点毫无遗漏的记录下来；要当场把每个人的观点毫无遗漏的记录下来；持续到无人发表意见为止；持续到无人发表意见为止；持续到无人发表意见为止；持续到无人发表意见为止；将每个人的意见重复一遍。将每个人的意见重复一遍。将每个人的意见重复一遍。将每个人的意见重复一遍。第四讲第四讲 创新改善能力创新改善能力 1、创新思维与创新技法-4）创新技法 （3 3 3 3）整理阶段）整理阶段）整理阶段）整理阶段 是否还有另外更好的方法？是否还有另外更好的方法？是否还有另外更好的方法？是否还有另外更好的方法？是否可借用过去相似的创意？是否可借用过去相似的创意？是否可借用过去相似的创意？是否可借用过去相似的创意？是否可以变更？是否可以变更？是否可以变更？是否可以变更？是否可以代替？是否可以代替？是否可以代替？是否可以代替？第四讲第四讲 创新改善能力创新改善能力 2、班组管理创新的原则对员工的创意要给予尊重与欣赏创新与日常工作要联系起来要发挥团队的作用要解决一些可以做到的问题要形成班组创新的机制 第四讲第四讲 创新改善能力创新改善能力 3、班组管理创新案例分析4、班组管理的未来发展趋势一是企业基层班组变化的趋势1）职能结构区域化2）管理重心下移3）柔性班组出现4）虚拟化、网络化班组成为现实 第四讲第四讲 创新改善能力创新改善能力 4、班组管理的未来发展趋势二是企业班组管理的内涵、方法企业班组管理的内涵1）培训工作将成为班组管理的重要内容2）班组长的地位提高，职责作用越来越强3）班组或基层组织形式多样化、复杂化 第四讲第四讲 创新改善能力创新改善能力 4、班组管理的未来发展趋势二是企业班组管理的内涵、方法企业班组管理的发展趋向与管理方法1）传统组织管理由静态管理向动态变化方向发展2）班组结构两极化3）班组职能加重，工作节奏普遍加快4）创建学习型组织、学习型团队是企业文化发展 的重要内容 第五讲第五讲 领导激励能力领导激励能力1 1、领导与管理的区别、领导与管理的区别 1）所谓领导，就是影响个人或群体在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量，即领导是一种行为或影响。这是目前较为普遍的一种定义。但也有其它一些定义很有影响，如领导是一种引导和促使下属为目标努力的艺术；领导是一种程序，这种程序包括了指挥和激励；领导是一种说服力等等。第五讲第五讲 领导激励能力领导激励能力1 1、领导与管理的区别、领导与管理的区别 2）所谓管理，管理是指管理者为有效达到组织目管理是指管理者为有效达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不间断地标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不间断地进行的协调活动。进行的协调活动。管理的特点：管理的特点：管理是一种有意识、有组织的群体活动管理是一种有意识、有组织的群体活动 管理是一个动态的协调过程管理是一个动态的协调过程 管理是围绕某一共同目标进行的管理是围绕某一共同目标进行的 管理的对象是组织资源和组织活动管理的对象是组织资源和组织活动 第五讲第五讲 领导激励能力领导激励能力1 1、领导与管理的区别、领导与管理的区别 3 3）领导与管理领导与管理者者的区别的区别管理者更关注维持现状，主要是控制行为；管理者更关注维持现状，主要是控制行为；领导更关心群体的最终方向，主要是控制思维。领导更关心群体的最终方向，主要是控制思维。管理者是将事情做正确的人管理者是将事情做正确的人 领导者是做正确事情的人领导者是做正确事情的人2 2、如何建立如何建立影响力影响力领导者的影响力包含主观和客观两个层面.：（1）主观影响力主要是个人价值观：正直、公正、信念、恒心、毅力、进取精神等等优秀的人格品质无疑会飙升领导者的影响力和个人魅力,从而扩大其追随者队伍.“物以类聚”。领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员,成为组织默认的行为标准.具备优秀价值观和人格的领导者使组织成员对其产生敬佩、认同和服从等心态,其影响力无疑会提高。（2）客观影响力主要是沟通能力良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀,在准确传达领导者意见、要求、决策的同时,也广泛传播了领导者的影响力.沟通使领导者能够更加准确地了解信息,预防盲目;沟通还使领导行为具有良好的合作氛围和渠道,促进领导决策的实施。提高影响力的途径和技巧提高影响力的途径和技巧首先来源于他对别人的尊重。而妄自尊大、故步自封、惟我独尊、武断专横的领导低估人、忽略人，视人为机器来操控和支配，这样的领导不会有什么影响力；其次，领导者要善于倾听，要有换位思考的同理心。好的领导者总是好的倾听者，只有先听，充分理解对象的情况，才能正确决策，合理地使用激励手段，达到影响追随者的目的；再次，领导要不断提升自己，不断提高自己的领导才能。不断学习，持续增加自己的“附加值”，否则他们没有能力领导新形势下的员工和下属。如何塑造个人魅力如何塑造个人魅力1 1）要正确行使手中的权力案例案例铁杆球迷小王铁杆球迷小王 小王是一名电焊技师又是一个爱好足球的铁杆球迷。由于小王是一名电焊技师又是一个爱好足球的铁杆球迷。由于观看中国足球队在世界杯外围赛的电视直播；导致第二天上班观看中国足球队在世界杯外围赛的电视直播；导致第二天上班后萎靡不振，上班后就躲在更衣室睡觉。后萎靡不振，上班后就躲在更衣室睡觉。这一天由于设备发生故障，传动轴发生断裂，需要电焊工这一天由于设备发生故障，传动轴发生断裂，需要电焊工对传动轴进行加热电焊。班长李民找了半天总算在更衣室找到对传动轴进行加热电焊。班长李民找了半天总算在更衣室找到小王，急忙让小王快起来干活去。小王说：小王，急忙让小王快起来干活去。小王说：“帮帮忙，你帮我帮帮忙，你帮我干一下吧，我现在很吃力干一下吧，我现在很吃力”李民说：李民说：“不行，你一定要去，我还不行，你一定要去，我还有其他事要干有其他事要干”小王没办法只好起来和班长李民一起赶到现场，小王没办法只好起来和班长李民一起赶到现场，投入到设备抢修中去，经过大家的共同努力，设备很快抢修完投入到设备抢修中去，经过大家的共同努力，设备很快抢修完毕，使生产线恢复了生产。当工作完毕后，小王向班长提出今毕，使生产线恢复了生产。当工作完毕后，小王向班长提出今如何塑造个人魅力如何塑造个人魅力1 1）要正确行使手中的权力案例铁杆球迷小王案例铁杆球迷小王天的活很累，是不是可以放我早点回家，班长想了想就说：“好吧，看在你今天的工作比较出色就早点回去吧，下次可不能这样”小王说知道了，就很快收好工具洗澡回家了。A：小王错在哪里 B：班长的做法是否妥当（三）如何塑造个人魅力（三）如何塑造个人魅力1 1、要正确行使手中的权力案例铁杆球迷小王案例铁杆球迷小王小王在上班时睡觉，违反厂纪。小王在上班时睡觉，违反厂纪。小王工作时讨价还价，严重缺乏工作责任心。小王工作时讨价还价，严重缺乏工作责任心。八小时工作制本来就是每个职工应该做的事，而小王却提出了无理八小时工作制本来就是每个职工应该做的事，而小王却提出了无理的要求。的要求。班长在这次事情的处理上没有意识到自己的管理职能不足，反而纵班长在这次事情的处理上没有意识到自己的管理职能不足，反而纵容了小王的无理要求，严重失职。容了小王的无理要求，严重失职。班长犯了一个极大的错误，作为一个班组的管理者，应该对厂的纪班长犯了一个极大的错误，作为一个班组的管理者，应该对厂的纪律十分了解。他应该对小王的错误行为与以制止和做出相应的纪律律十分了解。他应该对小王的错误行为与以制止和做出相应的纪律处罚。处罚。从中可以看出班长李民对职工的职业素质的培养是何等松懈。从中可以看出班长李民对职工的职业素质的培养是何等松懈。2 2）提高自身的内在素养 有位哲人说过：“人不一定能使自己伟大，但一定能使自己崇高。”要使自己崇高，就必须注意加强自身的内在修养。这也是提升领导影响力的重要途径。一是要培养高尚的道德品质，自重，就是重视自己的道德尊严和人格形象。二是锤炼健康的心理素质三是增强自身的文化底蕴 第五讲第五讲 领导激励能力领导激励能力3、班组长的领导风格 1）远见型 2）关系型 3）民主型 4）教练型 5）示范型 6）命令型 第五讲第五讲 领导激励能力领导激励能力4、需求与激励了解员工需求1）工作的意义：员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标想连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，公司的价值在哪里。2）合作氛围：员工渴望在充满激励的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。3）公平：员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。第五讲第五讲 领导激励能力领导激励能力4、需求与激励了解员工需求4）自主：员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。5）认可：员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。6）成长：有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。而且，员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。第五讲第五讲 领导激励能力领导激励能力4、需求与激励了解员工需求7）与领导者的关系：员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。8）与同事的关系：同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。第五讲第五讲 领导激励能力领导激励能力4、需求与激励了解什么叫激励 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。第五讲第五讲 领导激励能力领导激励能力4、需求与激励了解什么叫激励 2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。第五讲第五讲 领导激励能力领导激励能力4、需求与激励了解什么叫激励4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。第五讲第五讲 领导激励能力领导激励能力5、激励部属的技巧与方法1）需要激励法2）强化激励法3）目标激励法4）公平激励法 第五讲第五讲 领导激励能力领导激励能力6、如何批评和表扬员工的技巧*批评技巧 批评内容要具体，纠正问题要有措施 分寸恰当 把握批评的最佳时机 就事论事，既往不咎 根据问题性质和影响，确定批评的范围 做好善后工作 第五讲第五讲 领导激励能力领导激励能力6 6、如何批评和表扬员工的技巧、如何批评和表扬员工的技巧 *当你有以下行为会打击员工的积极性：当你有以下行为会打击员工的积极性：1 1、未能给予他们全部的注意力。未能给予他们全部的注意力。2 2、没有认识到他们个人的偏好。没有认识到他们个人的偏好。3 3、轻视他们的成绩。轻视他们的成绩。4 4、在在其其他他人人面面前前批批评评某某员员工工。5 5、对对时时间间计计划划安安排排没没有有敏敏感感性。性。6 6、在做出决定时摇摆不定。在做出决定时摇摆不定。7 7、未能完成属于自己的那部分工作。未能完成属于自己的那部分工作。8 8、完全忙于自己的项目。完全忙于自己的项目。9 9、表现出偏向。表现出偏向。1010、退迟讨论他们关心的事项。、退迟讨论他们关心的事项。第五讲第五讲 领导激励能力领导激励能力6 6、如何批评和表扬员工的技巧、如何批评和表扬员工的技巧 *当你有以下行为时能对员工产生激励：当你有以下行为时能对员工产生激励：1 1、以重要工作挑战他们。、以重要工作挑战他们。2 2、提供必要的支持服务。、提供