精益生产与精益思想

主要内容主要内容1.精益生产方式的产生与发展精益生产方式的产生与发展2.精益生产的基本思想及重要理念精益生产的基本思想及重要理念4.精益生产方式的实现手段与方法精益生产方式的实现手段与方法3.精益生产的四大支柱与两大基础精益生产的四大支柱与两大基础5.精益思想及其实施要点的精益思想及其实施要点的一、汽车生产方式的变迁手工生产方式手工生产方式大量流水生产方式大量流水生产方式精益生产方式精益生产方式 日本丰田汽车公司成立于日本丰田汽车公司成立于1937年，但直到四十年代年，但直到四十年代中期，丰田公司的规模仍然很小，技术落后、生产率低中期，丰田公司的规模仍然很小，技术落后、生产率低下、产品质量差。下、产品质量差。战后，日本经济刚刚复苏，资金短缺，市场需求不战后，日本经济刚刚复苏，资金短缺，市场需求不旺，丰田汽车公司的发展遇到了更加严峻的困难。旺，丰田汽车公司的发展遇到了更加严峻的困难。至至1950年代末，丰田汽车公司的年产量还不到年代末，丰田汽车公司的年产量还不到5万辆，而此万辆，而此时美国通用、福特的汽车年产量已达到时美国通用、福特的汽车年产量已达到200万辆。万辆。二、精益生产方式的产生背景 为了改变丰田公司的落后面貌，促进丰田公司的发为了改变丰田公司的落后面貌，促进丰田公司的发展，展，丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在50年代到美国年代到美国底特律学习考察，被美国三大汽车公司先进的技术、设底特律学习考察，被美国三大汽车公司先进的技术、设备、管理、流水线和大量生产方式，以及高生产率和低备、管理、流水线和大量生产方式，以及高生产率和低成本所深深震撼，但同时也发现了大量生产方式不足：成本所深深震撼，但同时也发现了大量生产方式不足：1.设备和仓库的投资过高；设备和仓库的投资过高；2.在制品多，占用大量流动资金；在制品多，占用大量流动资金；3.不能快速满足多样化的市场需求不能快速满足多样化的市场需求 丰田喜一郎认识到，美国的大量生产方式虽然具有丰田喜一郎认识到，美国的大量生产方式虽然具有高效率与低成本的优点，但巨大的设备投资和高额的流高效率与低成本的优点，但巨大的设备投资和高额的流动资金占用是丰田公司所无法承受的。于是，决心创造动资金占用是丰田公司所无法承受的。于是，决心创造一种新的独特的生产方式，在继任社长丰田英二、生产一种新的独特的生产方式，在继任社长丰田英二、生产总监大野耐一（总监大野耐一（JIT之父、生产管理之神）、财务总监之父、生产管理之神）、财务总监石田退三（日本商魂）石田退三（日本商魂）、销售总监神谷正太郎（销售之、销售总监神谷正太郎（销售之神）等的共同努力下，经过神）等的共同努力下，经过20多年的不断改进和完善，多年的不断改进和完善，创造了丰田生产方式，即创造了丰田生产方式，即JIT（Just in time）生产方式，）生产方式，之后成为日本汽车工业共有的生产方式。之后成为日本汽车工业共有的生产方式。丰田汽车公司实行丰田汽车公司实行JIT生产方式后，获得了快速的生产方式后，获得了快速的发展，生产率显著提升，创造了高质量、低成本、低油发展，生产率显著提升，创造了高质量、低成本、低油耗的汽车，市场占有率迅速提高。特别是耗的汽车，市场占有率迅速提高。特别是70年代末年代末80年年代初中东石油危机爆发后，以丰田为代表的日本汽车以代初中东石油危机爆发后，以丰田为代表的日本汽车以低成本和低油耗的优势，赢得美国消费者的青睐，至低成本和低油耗的优势，赢得美国消费者的青睐，至80年代中后期，丰田汽车在美国市场的占有率达到了年代中后期，丰田汽车在美国市场的占有率达到了25%以上，对美国的三大汽车公司造成了巨大的冲击。以上，对美国的三大汽车公司造成了巨大的冲击。由此带来了两个结果：由此带来了两个结果：三、精益生产方式的由来 一是为了减少丰田汽车对美国的出口，美国逼迫日一是为了减少丰田汽车对美国的出口，美国逼迫日元升值，从元升值，从1986年到年到1992年，日元对美元的汇率上升了年，日元对美元的汇率上升了6倍。倍。二是丰田汽车公司创立的二是丰田汽车公司创立的JIT生产方式引起了全世生产方式引起了全世界的注意和重视。界的注意和重视。1989年，年，MIT组织组织50名知名教授对日名知名教授对日本、美国和欧洲的知名汽车公司进行了比较研究，结果本、美国和欧洲的知名汽车公司进行了比较研究，结果发现，日本汽车成功的奥秘就在于它的卓越的生产方式发现，日本汽车成功的奥秘就在于它的卓越的生产方式（JIT）。）。J P Womack 和和 D T Jones于于1990年出版年出版了了 The Machine Changed the World 一书，提出了一书，提出了精益生产精益生产的概念，将的概念，将JIT命名为命名为Lean Production。四、精益生产方式的发展 1996年，年，J P Womack 和和 D T Jones又出版了又出版了 Lean Thinking 一书，提出了精益思想的概念，并一书，提出了精益思想的概念，并归纳出精益思想的五大原则。归纳出精益思想的五大原则。1990年代末以来，年代末以来，Lean Production方式在全球范围方式在全球范围内得以广泛的传播与应用，欧美及中国的许多企业纷纷引内得以广泛的传播与应用，欧美及中国的许多企业纷纷引入入Lean Production。同时。同时Lean Thinking 的基本原则在许的基本原则在许多领域得到了推广应用，产生了：多领域得到了推广应用，产生了：Lean Logistics、Lean Marking、Lean Management等。等。主要内容主要内容1.精益生产方式的产生与发展精益生产方式的产生与发展2.精益生产的基本思想及重要理念精益生产的基本思想及重要理念4.精益生产方式的实现手段与方法精益生产方式的实现手段与方法3.精益生产的四大支柱与两大基础精益生产的四大支柱与两大基础5.精益思想及其实施要点的精益思想及其实施要点的一、Lean Production的含义的含义 Lean Production译为精益生产方式。译为精益生产方式。Lean的本意是指瘦、没有脂肪。引伸为精简、不臃的本意是指瘦、没有脂肪。引伸为精简、不臃肿、没有多余和浪费。肿、没有多余和浪费。精：精干、精良、精美、精致、精确、精细、紧密、精：精干、精良、精美、精致、精确、精细、紧密、精心、精简、精品精心、精简、精品 益：效益、收益、利益、盈益、益处、益发益：效益、收益、利益、盈益、益处、益发 精益：精益求精精益：精益求精 以系统优化的观点，科学合理地配置与有效使用企以系统优化的观点，科学合理地配置与有效使用企业的资源，彻底消除无效劳动与浪费（业的资源，彻底消除无效劳动与浪费（，muda），），降低成本；确保品质，提高产品的美誉度；以降低成本；确保品质，提高产品的美誉度；以“顾客顾客”为导向，由需求拉动生产；简化流程，实现价值流的顺为导向，由需求拉动生产；简化流程，实现价值流的顺畅流动；以人为本，强调团队合作；持续改进，追求尽畅流动；以人为本，强调团队合作；持续改进，追求尽善尽美。善尽美。二、二、Lean Production的基本思想的基本思想1.是一种强调价值链管理的生产方式；是一种强调价值链管理的生产方式；2.是一种由需求拉动的是一种由需求拉动的的生产方式；的生产方式；3.是一种是一种低成本的生产方式；低成本的生产方式；4.是一种是一种高效率高效率的生产方式；的生产方式；5.是一种是一种准时准时化和化和快捷快捷化的生产方式；化的生产方式；6.是一种强调持续改进、追求卓越的是一种强调持续改进、追求卓越的生产方式；生产方式；三、三、Lean Production的特点的特点四、精益生产的核心与目标核心：消除一切浪费！消除一切浪费！目标：降低成本降低成本加速流程加速流程提高品质提高品质提高竞争力提高竞争力制造过程降低制造过程降低10的成本的成本 销售额扩大一倍销售额扩大一倍资金周转率提高资金周转率提高1 生产占有率提高生产占有率提高10 【日日】佐佐木元佐佐木元五、精益生产的几个重要理念并行工程高柔性零理念QCD改善全理念降低成本加速流程提高品质利润中心论1.1.“零零”理念理念精益生产追求精益生产追求7 7个个 零零 零库存零库存 零缺陷零缺陷 零浪费零浪费 零故障零故障 零等待零等待 零切换时间零切换时间 零事故零事故7个个“零零”目标目标零目标目的现 状思考原则与方法零库存降低成本降低成本加速周转加速周转暴露问题暴露问题大量库存造成资金大量库存造成资金占用多、成本高、占用多、成本高、周转慢，且掩盖管周转慢，且掩盖管理中的问题。理中的问题。严格按照用户的需求生产严格按照用户的需求生产 混流生产、平准化生产混流生产、平准化生产 准时化生产准时化生产 一个流生产一个流生产零缺陷质量质量保证保证低级错误频发，低级错误频发，不良率高，不良率高，批量事故多发，批量事故多发，忙于忙于“救火救火”三不主义三不主义 零缺陷运动零缺陷运动 全面质量管理全面质量管理 全员质量改善活动全员质量改善活动 质量保证体系质量保证体系 零浪费降低降低成本成本企业的各种浪费比企业的各种浪费比比皆是，无处不在比皆是，无处不在 关注细节关注细节 识别并发现浪费识别并发现浪费 彻底消除各种浪费彻底消除各种浪费7个个“零零”目标目标零目标目的现 状思考原则与方法零故障提高设备提高设备开动率开动率故障频繁发生，故障频繁发生，加班加点与待工待加班加点与待工待料一样多料一样多 TPM TPM全面设备维护全面设备维护 故障诊断与红班维修故障诊断与红班维修 设备点检与设备点检与5S5S零等待提高效率提高效率缩短生产缩短生产周期周期顾客等待，顾客等待，员工等待，员工等待，设备等待，设备等待，制品等待制品等待 准时化、一个流准时化、一个流 同步化、均衡化同步化、均衡化 生产布局改善生产布局改善 少人化、多能化少人化、多能化零切换浪费多品种小多品种小批量生产批量生产快速满足快速满足市场需求市场需求切换时间长，切换时间长，设备开动率低，设备开动率低，时间损失大，时间损失大，生产平准化低，生产平准化低，快速换模（模具、刀具）快速换模（模具、刀具）标准化作业标准化作业 作业改善作业改善 经济批量经济批量 同步工程同步工程7个个“零零”目标目标零目标目的现 状思考原则与方法零事故安全安全保证保证忙于赶货疲于奔命，忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故意识淡薄，人为事故多多 安全第一安全第一 5S 5S活动活动 KYT KYT危险预知训练危险预知训练 定期巡查定期巡查 安全教育活动安全教育活动 安全改善活动安全改善活动 7 7个个“零零”的目标概括起来就是：的目标概括起来就是：彻底消除浪费彻底消除浪费；持续降持续降低成本低成本；不断提高质量不断提高质量；全面加速流程全面加速流程；时刻确保安全时刻确保安全。7 7个个“零零”的目标渗透着的目标渗透着“持续改进持续改进”、“精益求精精益求精”的的管理思想。管理思想。实现实现“七零七零”目标的工具目标的工具TQM精精益益质质量量保保证证柔柔性性生生产产系系统统现现代代IE运运用用生生产产与与物物流流规规划划TPM全全面面设设备备维维护护产产品品开开发发设设计计系系统统均均衡衡化化同同步步化化价格成本利润利润价格成本成本价格利润成本中心论成本中心论价格中心论价格中心论利润中心论利润中心论 垄断性的企业就是这种思想。如国内的铁路。垄断性的企业就是这种思想。如国内的铁路。大部分缺乏改善意识的企业都属于这种类型。市场好时有较高的利润；大部分缺乏改善意识的企业都属于这种类型。市场好时有较高的利润；市场差时，利润大幅度降低，甚至亏本。市场差时，利润大幅度降低，甚至亏本。这种思想强调不断消除浪费、降低成本。这是企业的永续经营之道，这种思想强调不断消除浪费、降低成本。这是企业的永续经营之道，可以使企业在竞争中永远立于不败之地。可以使企业在竞争中永远立于不败之地。2.利润中心论利润中心论 三种不同的经营思想举例成本中心论实例：成本中心论实例：生产的成本是生产的成本是100元，利润定为成本的元，利润定为成本的20%，即即20元，元，售价就定为售价就定为120元。元。价格中心论实例：价格中心论实例：商品的售价是商品的售价是100元，现在的成本是元，现在的成本是90元，那元，那么利润就是么利润就是10元。售价若降低至元。售价若降低至95元，但是成本仍在元，但是成本仍在90元，利润元，利润也就降为也就降为5元。元。利润中心论实例：利润中心论实例：公司的目标利润是公司的目标利润是20元，现在产品的价格是元，现在产品的价格是100元，那么目标成本就是元，那么目标成本就是80元。如果市场的售价降至元。如果市场的售价降至90元，但元，但目标利润仍是目标利润仍是20元，因此必须加倍努力将目标成本降到元，因此必须加倍努力将目标成本降到70元。元。在自由竞争的市场下，商品的售价取决于市场供需关在自由竞争的市场下，商品的售价取决于市场供需关系，企业要实现目标利润就必须努力达到目成本。系，企业要实现目标利润就必须努力达到目成本。高柔性3.3.高柔性高柔性组织柔性设备柔性劳动力柔性精益生产方式追求高柔性与高生产率的统一；高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。随市场需求波动调整劳动力注重培养和使用多技能员工生产节拍的可调性、生产平准化采用柔性化的设备和生产线快速换模技术物料的自动输送组织决策高效化组织结构扁平化强调职能部门沟通以目小组为基础的动态组织结构不断完善组织结构全面设备管理（TPM）TPM（Total Productive Maintenance）全面生产维护，是企业提升生产运营效率的所采用的有效战略。既使用一系列的方法使得现有设备产出更多优良品。TPM的目标：全面生产维护追求一种理想的生产环境，其中没有停机，没有缺陷品，没有由于品质问题导致的损失，没有安全事故，没有人员损伤和损害健康。全面质量管理（TQM）全面质量管理（Total Quality Management）是应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程与结果,使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。全面成本管理（TCM）全面成本管理。通过建立科学的成本管理体系，发挥全员主动性，让各部门员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运作。全面预算管理科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战方案。全面绩效管理以战略为导向的全面绩效管理是应用全面绩效管理的控制方式，帮助企业的各层管理人员统一战略思想甚至全员参与战略制定与实施，通过控制绩效实施全部流程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发。全员性全过程全要素全局性全方位全价值链4.“4.“全全全全”理念理念理念理念5.QCD5.QCD改善改善改善改善QCD改善是精益生产方式的一个核心理念一个管理思维QCD改善Q：质量 C：成本D：交货期QCD的思维模式是站在用户的角度思考问题，真实反应了用户至上的观念。QCD这三项指标高度地概括了用户对企业所提供的产品、服务的全部要求。思维理念注重发挥全员的聪明才智、调动和激发其积极性、主动性。企业的成功不能仅仅依靠少数人的积极性，必须注重于全员、全过程。QCD改善是经过几十年的长期积累、提升、提炼出来的一套理念和一套技术实施方法，是一个成熟的经验。以质量为中心，彻底消除浪费以质量为中心，彻底消除浪费基本思想基本思想一次做好（避免返工）一次做好（避免返工）正本清源（问正本清源（问5个为什么）个为什么）持续改进（避免虎头蛇尾、持续改进（避免虎头蛇尾、半途而废）半途而废）行为规范行为规范生产活动生产活动人人物物设备设备质量质量(Q)成本成本(C)交货期交货期(D)生产要素生产要素生产目标生产目标6.并行工程并行工程 传统的产品开发组织方法传统的产品开发组织方法串行工程串行工程 产品开发过程一般包括以下几个步骤：需求分析、结构产品开发过程一般包括以下几个步骤：需求分析、结构设计、工艺设计、试制、制造等。设计、工艺设计、试制、制造等。过去，企业产品开发一直采用串行的方法进行，如下图过去，企业产品开发一直采用串行的方法进行，如下图所示：所示：需求分析需求分析产品构思产品构思结构设计结构设计工艺设计工艺设计试制试制 串行方法存在的问题：串行方法存在的问题：1.1.各环节的工作顺序进行，造成产品开发周期长。各环节的工作顺序进行，造成产品开发周期长。2.2.结构设计和工艺设计中存在的问题只有在试制或结构设计和工艺设计中存在的问题只有在试制或 制造中才能发现，因而发现问题较晚，设计改动制造中才能发现，因而发现问题较晚，设计改动 量大，改动费用高。量大，改动费用高。3.3.容易造成设计与制造的脱节，导致所设计的产品容易造成设计与制造的脱节，导致所设计的产品 可制造性、可装配性较差。可制造性、可装配性较差。4.4.各部门对其他部门的需求和能力缺乏理解，目标各部门对其他部门的需求和能力缺乏理解，目标 和评价标准的差异，降低了产品整体开发过程的和评价标准的差异，降低了产品整体开发过程的 效率和质量。效率和质量。现代产品开发的组织方法现代产品开发的组织方法并行工程并行工程 并行工程是将产品开发过程各个环节的工作，实行平行并行工程是将产品开发过程各个环节的工作，实行平行交叉作业，如下图所示：交叉作业，如下图所示：需求分析需求分析产品构思产品构思结构设计结构设计工艺设计工艺设计试制试制 从而可以大大缩短产品研制开发的时间，提高产品开发从而可以大大缩短产品研制开发的时间，提高产品开发过程的效率，并可以及时发现和修正产品总体设计、技术设过程的效率，并可以及时发现和修正产品总体设计、技术设计和工作图设计中存在的问题。计和工作图设计中存在的问题。并行工程要求各环节、各部门的人员组成跨部并行工程要求各环节、各部门的人员组成跨部门团队门团队产品开发团队产品开发团队（并行工程圆桌）（并行工程圆桌）制造人员制造人员工艺人员工艺人员营销人员营销人员财务人员财务人员设计人员设计人员质量人员质量人员装备人员装备人员顾客顾客供应商供应商环保人员环保人员需求分析需求分析产品构思产品构思结构设计结构设计工艺设计工艺设计试制试制 需求分析需求分析产品构思产品构思结构设计结构设计工艺设计工艺设计试制试制串行工程串行工程并行工程并行工程串行工程串行工程研制周期研制周期并行工程并行工程研制周期研制周期五、精益之屋观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益模型精益模型PQCDSM精益核心技术1.精益生产方式的产生与发展精益生产方式的产生与发展2.精益生产的基本思想及重要理念精益生产的基本思想及重要理念4.精益生产方式的实现手段与方法精益生产方式的实现手段与方法3.精益生产的四大支柱与两大基础精益生产的四大支柱与两大基础主要内容主要内容5.精益思想及其实施要点的精益思想及其实施要点的5S 活 动标 准 化准 时 化自 働 化少 人 化活 性 化一、精益生产方式的四大支柱 所谓准时化，就是所谓准时化，就是“正好正好”在顾客需要的时间，在顾客需要的时间，“恰好恰好”按顾客需要的数量，生产顾客所需要的质量完美的产品。按顾客需要的数量，生产顾客所需要的质量完美的产品。（即（即“不多不少不早不晚地满足顾客需求不多不少不早不晚地满足顾客需求”）这里的顾客是广义的顾客，下道工序是上道工序的顾客这里的顾客是广义的顾客，下道工序是上道工序的顾客（一）准时化（一）准时化 如何实现准时化？如何实现准时化？1.实现同步化生产实现同步化生产 2.由顾客的需求拉动生产由顾客的需求拉动生产 3.实行看板管理实行看板管理一、精益生产方式的四大支柱（二）自働化（二）自働化 自働化有四层含义：自働化有四层含义：一是系统、一是系统、设备要能自动判断异常、自动识别错误；设备要能自动判断异常、自动识别错误；二是二是系统、系统、设备要能自动报警。比如：一旦出现误设备要能自动报警。比如：一旦出现误操作，系统或设备会自动提醒（声、光）；操作，系统或设备会自动提醒（声、光）；三是三是系统、系统、设备要有自动防错机制。比如：加工时设备要有自动防错机制。比如：加工时一旦出现不合格品和其他异常系统或设备能自动停机；一旦出现不合格品和其他异常系统或设备能自动停机；四是四是系统、系统、设备要能够自动纠错。设备要能够自动纠错。一、精益生产方式的四大支柱 所谓少人化，就是所谓少人化，就是根据产量（需求量）的变化来调整生根据产量（需求量）的变化来调整生产工人的数量，产工人的数量，产量（需求量）大时，增加工人或者加班；产量（需求量）大时，增加工人或者加班；产量（需求量）小时，减少工人。也就是要尽可能地提高工产量（需求量）小时，减少工人。也就是要尽可能地提高工人的作业充实度。人的作业充实度。如何实现少人化？如何实现少人化？1.工人的配备实行弹性制；工人的配备实行弹性制；2.根据预定的作业充实度和节拍进行作业组合；根据预定的作业充实度和节拍进行作业组合；3.培养工人成为多面手；培养工人成为多面手；4.设备按设备按U型布置。型布置。（三）少人化（三）少人化一、精益生产方式的四大支柱 所谓活性化，就是所谓活性化，就是充分发挥员工的聪明才智，调动员工充分发挥员工的聪明才智，调动员工的上进心、积极性和主动性，使员工产生一种归属感、成就的上进心、积极性和主动性，使员工产生一种归属感、成就感和满足感。感和满足感。如何做到活性化？如何做到活性化？1.以人为本以人为本 2.合理合理授权授权 3.目标导向目标导向 4.有效激励有效激励（四）活性化（四）活性化怎样才是做到了怎样才是做到了“以人为本以人为本”？1.要尊重和关爱每一个员工；要尊重和关爱每一个员工；2.要满足员工的合理需求；要满足员工的合理需求；3.要改善员工的工作环境与条件；要改善员工的工作环境与条件；4.要用人所长，容人所短；要用人所长，容人所短；5.要鼓励员工的创新精神与改善意识；要鼓励员工的创新精神与改善意识；6.要善于激发员工的工作热情和积极性。要善于激发员工的工作热情和积极性。授权是指上级将部分权力授予下属，使下属在一定授权是指上级将部分权力授予下属，使下属在一定的范围内，有一定的作出决定、处理事务的自主权。的范围内，有一定的作出决定、处理事务的自主权。授权的要点：授权的要点：合理授权的要点合理授权的要点授权的前提：授权的前提：1.上级对下级要信任，并有控制力上级对下级要信任，并有控制力 2.下级要具备与权力匹配的能力下级要具备与权力匹配的能力授权授权只是授予权力，而不是推卸责任只是授予权力，而不是推卸责任只是授予有限的权力（小事授权，大权在握）只是授予有限的权力（小事授权，大权在握）授权后下级要勤反馈，上级要实时控制授权后下级要勤反馈，上级要实时控制设定目标的设定目标的SMART原则原则S（specific）：设定的目标必须具体明确，而不应该抽）：设定的目标必须具体明确，而不应该抽象模糊。象模糊。M（measurable）：目标要可衡量，要量化。）：目标要可衡量，要量化。A（attainable）：设定的目标要具有挑战性，但一定）：设定的目标要具有挑战性，但一定 要是可达成或经过努力可以实现的。要是可达成或经过努力可以实现的。R（relevant）：设定的目标要和岗位职责相关联。）：设定的目标要和岗位职责相关联。T（time-bounding）：对设定的目标要规定具体的达成）：对设定的目标要规定具体的达成时间。时间。n 与企业的目标一致与企业的目标一致n 以绩效考核为依据以绩效考核为依据n 激励要满足员工的需求激励要满足员工的需求n 物质激励与精神激励相结合物质激励与精神激励相结合n 外激和内激相结合外激和内激相结合n 正激与负激相结合正激与负激相结合有效激励的原则有效激励的原则二、精益生产方式的两大基础（一）标准化（一）标准化TIME MEASUREMENT SHEET 时间测量单时间测量单JOB ELEMENT SHEET 工作要素单工作要素单 TIME FLUCTUATION WORKSHEET 时间波动工作单时间波动工作单TotalsQuality ProcessSheetKEY:Cycle TimeDepartment/SectionProcessPartNamePart#Date:Worksheet#OprWGLSupMaintEngSafetyOTHERERRORPROOFINGFORDTotal Prod.Maint.VISUALFACTORYQUICKCHANGEOVERQUALITYCHECKDELTACRITICALKEYSAFETY/ERGOIN-PROCESSSTOCKStep#Work StepsTime ElementsManualAutoWalkPlantNameTargetTimeWork Sequence LayoutPage_1_ of_1_CDTFPMQCPossibleHazardsRecommendedSafe JobProceduresLock(s)SafetyGlassesSafetyShoesGlovesEarplugsOther53 sec.43 sec.Welding 05rear panel33022464-10-965-14012345678Pick up barSet bar and rear panel in welderHold rear panel and reinforcementPlace rear panel in robot welderHold bracketPlace bracket in robot welderMake(4)additional spot welds on rear panelSet rear panel in punch press and start press2821312220120002181111112131watch for burrson edgesWear Gloveswelding glassesrequiredwelding glassesrequiredwelding glassesrequired523PunchPressSpotWelderRoboticWelder8781QCweldingKevlarSteelToeSTANDARDISED OPERATIC THEET 标准作业单标准作业单标准化是改进的基线。没有标准化，我们不可能取得不断的改进标准化是改进的基线。没有标准化，我们不可能取得不断的改进 。World Class 世界级Standardization 标 准 化“a baseline for continuous improvement“不不 断断 改改 进进 的的 基基 准准 线线”ContinuousImprovement 不 断 改 进Change 变 更Standardization 标 准 化Standardization 标 准 化Improvement 改 进Standardization 标 准 化Standardization 标 准 化Improvement 改 进Improvement 改 进任何重复性的工作（加工、装配、设备维修、更换工模具、物料供给等任何重复性的工作（加工、装配、设备维修、更换工模具、物料供给等都有标准方法。都有标准方法。MaxMinPart NumberF7C6-5467934-ABBlack ClipPart DescriptionLine Side AddressMinimum QuantityMaximum QuantitySmart Number001423Market AddressC27-N-10DTL-A-014 1Op 20Route A 标准作业单标准作业单MaxMinPart NumberF7C6-5467934-ABBlack ClipPart DescriptionMinimum Quantity12Maximum Quantity2 标准作业单标准作业单 标准作业单标准作业单 标准作业单标准作业单二、精益生产方式的两大基础（二）（二）5S活动活动 1.5S活动的内涵活动的内涵 整理（，整理（，Seiri）：区分要与不要。：区分要与不要。整顿（，整顿（，Seiton）：合理（定位）摆放。：合理（定位）摆放。清扫（，清扫（，Seison）：打扫、润滑、点检。：打扫、润滑、点检。清洁（，清洁（，Seiketsu）：清洁生产、文明生产：清洁生产、文明生产 素养（素养（，Shitsuke）：养成良好习惯。：养成良好习惯。“5S”活动是实行精益生产方式最基础的工作。活动是实行精益生产方式最基础的工作。5S还有第二种解释：清除、整理、清洁、保持、自律。还有第二种解释：清除、整理、清洁、保持、自律。2.推行推行5S的目的与意义的目的与意义创造干净整洁、舒适有序的工作环境创造干净整洁、舒适有序的工作环境 让员工养成良好的生活与工作习惯让员工养成良好的生活与工作习惯为企业管理水平的持续提升创造条件为企业管理水平的持续提升创造条件意义意义 保障产品品质（保障产品品质（Quality）降低生产成本（降低生产成本（Cost）确保准时交货（确保准时交货（Delivery）改善企业形象（改善企业形象（Image）保证安全生产（保证安全生产（Safety）目的目的5S定义定义：整理整理 把物品分为把物品分为“要要”与与“不要不要”明确数量，进行有效的标识明确数量，进行有效的标识整理的要点 在于制定可行、有效、在于制定可行、有效、合理的处理基准合理的处理基准(1)“要与不要要与不要”的判断基准的判断基准(2)“明确场所明确场所”的基准的基准(3)“废弃处理废弃处理”的方法的方法整理的流程 分类分类 归类归类 判断要与不要判断要与不要 处理处理 改善改善 维持维持5S定义定义：整顿整顿 把留下来的必要的物品依规定的位置分门别类排列好把留下来的必要的物品依规定的位置分门别类排列好 明确数量，进行有效的标识明确数量，进行有效的标识整顿的“3定原则”定点：定点：物在其位，各得其所物在其位，各得其所定容：定容：用什么容器、颜色用什么容器、颜色定量：定量：过目知数，一目了然过目知数，一目了然整顿的三要素放置场所：放置场所：分类分区摆放分类分区摆放 所有物品各有所位所有物品各有所位放置方法：放置方法：易取易放易取易放 消除寻找物品的时间消除寻找物品的时间 标识方法：标识方法：场所与物品要标识场所与物品要标识5S定义定义：清扫清扫 将工作场所的垃圾、油污等清扫干净，保持整洁将工作场所的垃圾、油污等清扫干净，保持整洁 消除工作场所的粉尘和噪音污染消除工作场所的粉尘和噪音污染清扫的目的 培养全员讲卫生的习惯培养全员讲卫生的习惯 创造一个干净、清爽的工作环境创造一个干净、清爽的工作环境 使人心情舒畅使人心情舒畅 注意点：要把清扫责任化、制度化5S定义定义：清洁清洁 维持上面维持上面3S的成果。的成果。“整理、整顿、清扫整理、整顿、清扫”一时做到并不难，但要长期坚一时做到并不难，但要长期坚持就不容易了。持就不容易了。能将上述三方面的状态经常保持，也就做到了能将上述三方面的状态经常保持，也就做到了“清清洁洁”的要求。的要求。目的 维持维持3S的成果的成果 始终保持干净整洁、秩序井然、无污染的工作环境始终保持干净整洁、秩序井然、无污染的工作环境 注意点：制度化、标准化，定期检查5S定义定义：素养素养 通过晨会等手段，提高全员的文明礼貌水平。通过晨会等手段，提高全员的文明礼貌水平。运用运用礼仪手册礼仪手册，培养员工养成良好的习惯。，培养员工养成良好的习惯。目的 培养具有良好习惯、遵守规则的员工培养具有良好习惯、遵守规则的员工 培养文明人培养文明人 营造团队精神营造团队精神注意点：长期坚持礼仪礼仪手册手册电话礼仪电话礼仪仪表礼仪仪表礼仪行为礼仪行为礼仪做好做好5S活动的关键：活动的关键：1.提高人的素养是核心和基础提高人的素养是核心和基础2.使使5S活动制度化、经常化，并加强检查与考核活动制度化、经常化，并加强检查与考核3.开展开展5S活动贵在坚持，重在循环活动贵在坚持，重在循环整顿整顿素养素养清洁清洁整理整理清扫清扫现场管理水平现场管理水平1.精益生产方式的产生与发展精益生产方式的产生与发展2.精益生产的基本思想及重要理念精益生产的基本思想及重要理念4.精益生产方式的实现手段与方法精益生产方式的实现手段与方法3.精益生产的四大支柱与两大基础精益生产的四大支柱与两大基础主要内容主要内容5.精益思想及其实施要点的精益思想及其实施要点的一、组织同步化生产一、组织同步化生产 同步化生产包括三个方面：同步化生产包括三个方面：一是生产要与需求同步化一是生产要与需求同步化，是指生产部门要按照客户需，是指生产部门要按照客户需要的品种、数量和时间来组织生产。既不能提前，也不能延要的品种、数量和时间来组织生产。既不能提前，也不能延迟，既不能少生产，也不能超量生产；迟，既不能少生产，也不能超量生产；二是生产过程的各个环节要实现同步化二是生产过程的各个环节要实现同步化，是指制品在整，是指制品在整个生产过程中，始终按照个生产过程中，始终按照“不停滞、不超越、不堆积、按节不停滞、不超越、不堆积、按节拍拍”的要求一个一个的流动；的要求一个一个的流动；三是零件生产、配件供应要与总成装配同步化三是零件生产、配件供应要与总成装配同步化。同步化是实现准时化的基础。同步化是实现准时化的基础。同步化生产的目的就是要减少在制品，减少原材料、同步化生产的目的就是要减少在制品，减少原材料、半成品和成品的库存。半成品和成品的库存。库存是什么？库存就是暂时闲置的资源。库存是什么？库存就是暂时闲置的资源。为什么要降低库存？为什么要降低库存？1.1.库存占用大量的流动资金，并导致周转缓慢；库存占用大量的流动资金，并导致周转缓慢；2.2.库存导致仓储成本和库存导致仓储成本和库存持有成本增加；库存持有成本增加；3.3.库存会掩盖企业生产经营中存在的问题，麻痹人库存会掩盖企业生产经营中存在的问题，麻痹人们的思想们的思想 丰田汽车公司认为：库存是最大的无效劳动与浪费，因为高库存不仅加大了资金占用，增大了成本，而且会掩盖管理中的许多矛盾和问题，是万恶之源。库存水平库存水平生产不生产不均衡均衡设备故设备故障率高障率高供应供应不及时不及时废品废品率高率高能力能力不平衡不平衡 如何实现同步化生产？如何实现同步化生产？1.消除瓶颈，平衡各环节（工序）的生产能力；消除瓶颈，平衡各环节（工序）的生产能力；2.实行小批量生产和多品种混流生产；实行小批量生产和多品种混流生产；3.工序之间实行工序之间实行“一个流一个流”生产；生产；4.实行准时化采购与准时化供应；实行准时化采购与准时化供应；5.与供应链的上下游企业实现信息对接；与供应链的上下游企业实现信息对接；6.导入导入MRP。二、实行拉动式生产二、实行拉动式生产 什么是拉动式生产？什么是拉动式生产？就是由客户的需求来拉动企业的生产，也就是要严就是由客户的需求来拉动企业的生产，也就是要严格按照客户的订单和企业的销售计划组织生产。格按照客户的订单和企业的销售计划组织生产。这里的客户是广义的客户，既包括本企业产品的最这里的客户是广义的客户，既包括本企业产品的最终用户、下游企业和经销商，也包括企业内部的客户，终用户、下游企业和经销商，也包括企业内部的客户，下一个环节（下道工序）就是本下一个环节（下道工序）就是本环节（本工序）的环节（本工序）的客户。客户。实行拉动式生产的目的，一是为了及时满足客户的实行拉动式生产的目的，一是为了及时满足客户的需求，二是为了防止盲目生产造成库存积压。需求，二是为了防止盲目生产造成库存积压。拉动式生产拉动式生产（Pull System）是相对传统的推动式生是相对传统的推动式生产产（Push System）而言的。而言的。推动式生产是根据某个时期的市场需求预测和在制推动式生产是根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产的数量。从前面的工序开始推动品库存计算出计划生产的数量。从前面的工序开始推动后面的工序，一步一步地生产出产品。后面的工序，一步一步地生产出产品。拉动式生产是每一道工序的生产都是由其下道工序拉动式生产是每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。是以正好满足下道工序的需要为前提。推动式方法的特点：推动式方法的特点：用超量的在制品保证生产不间断地进行，每个生产环节用超量的在制品保证生产不间断地进行，每个生产环节都规定在制品定额和标准交接期。在制品管理被看成是都规定在制品定额和标准交接期。在制品管理被看成是组织均衡生产的重要环节。组织均衡生产的重要环节。1生产指令是生产作业计划。当预先安排的作业与实际需生产指令是生产作业计划。当预先安排的作业与实际需求脱节后，就会出现一些无用或暂时不用的零件大量堆求脱节后，就会出现一些无用或暂时不用的零件大量堆积，而一些短缺零件又供不应求，迫使工人不得不加连积，而一些短缺零件又供不应求，迫使工人不得不加连班加点赶急件，产生一系列的无效劳动和浪费。班加点赶急件，产生一系列的无效劳动和浪费。2拉动式方法的特点：拉动式方法的特点：一切以后道工序的需求出发，其核心就是准时化。宁肯一切以后道工序的需求出发，其核心就是准时化。宁肯中断生产，也不搞超前生产和超量生产，只在后道工序中断生产，也不搞超前生产和超量生产，只在后道工序需要的时候，生产其所需要的产品和需要的数量需要的时候，生产其所需要的产品和需要的数量（Just In Time）。）。1不是通过生产计划组织和控制生产，而是以看板作为生不是通过生产计划组织和控制生产，而是以看板作为生产指令和搬运指令（起到生产计划的作用）。看板成为产指令和搬运指令（起到生产计划的作用）。看板成为实施拉动式生产的重要手段。实施拉动式生产的重要手段。2生生 产产 计计 划划车车 间间A车车 间间B车车 间间C车车 间间 M工序工序1工序工序2工序工序3工序工序n产出产出信息流方向、物流方向信息流方向、物流方向表示生产指令表示生产指令表示物流表示物流表示库存表示库存推动式生产计划系统示意图：推动式生产计划系统示意图：投入投入拉动式生产计划系统示意图：拉动式生产计划系统示意图：生生 产产 计计 划划制程制程1制程制程2制程制程3制程制程N产出产出投入投入看板看板看板看板看板看板看板看板供供 应应 商商向向 方方 流流 息息 信信物物 流流 方方 向向订单订单拉动式方法在生产制造过程中的具体运用拉动式方法在生产制造过程中的具体运用以市场需求拉动企业生产。以市场需求拉动企业生产。1在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件配拉动总成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产，用以大幅度压缩在制品储备，消除无效拉毛坯生产，用以大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动。劳动。2q U U型平面布置的型平面布置的“一个流一个流”生产线；生产线；q 多工序管理和多机床操作多工序管理和多机床操作q 成批轮番作业的生产线成批轮番作业的生产线q 快速换模技术，实现小批量多批次生产快速换模技术，实现小批量多批次生产拉动式方法在生产制造过程中的具体运用拉动式方法在生产制造过程中的具体运用以前方生产拉动后方准时服务于生产现场。以前方生产拉动后方准时服务于生产现场。三为体制三为体制3q 以生产现场为中心；以生产现场为中心；q 以生产工人为主体；以生产工人为主体；q 以车间主任为首以车间主任为首q 实行刀具定置集配、直送工位、强制换刀；实行刀具定置集配、直送工位、强制换刀；q 机电修人员现场住屯，巡回检查、快速修理；机电修人员现场住屯，巡回检查、快速修理；q 毛坯协作件看板取货直送工位；毛坯协作件看板取货直送工位；拉动式方法在生产制造过程中的具体运用拉动式方法在生产制造过程中的具体运用以主机厂拉动协作配套厂生产。以主机厂拉动协作配套厂生产。4大量生产方式大量生产方式 精益生产方式精益生产方式 主机厂与协作配套厂之间的生产衔接主机厂与协作配套厂之间的生产衔接合同把协作配套厂的生产看作是主机厂生产制造体系的一个组成部分三、彻底消除无效劳动与浪费三、彻底消除无效劳动与浪费（一）什么是无效劳动与浪费？（一）什么是无效劳动与浪费？无效劳动与浪费：消耗了资源，增加了成本，但是没有无效劳动与浪费：消耗了资源，增加了成本，但是没有创造价值（或使附加值增加）的一切活动。也包括虽然创造创造价值（或使附加值增加）的一切活动。也包括虽然创造了价值，但耗费资源过高的工作。了价值，但耗费资源过高的工作。精益管理的核心精益管理的核心彻底消除无效劳动与浪费实施精益管理，必须从消除一切无效劳动与浪费开始。（二）无效劳动与浪费的表现1.产品缺陷（废品、返修品、残次品）产品缺陷（废品、返修品、残次品）2.超量生产（生产量大于需求量）超量生产（生产量大于需求量）3.高库存（原材料、在制品、半成品）高库存（原材料、在制品、半成品）4.不必要的工序、工步或作业不必要的工序、工步或作业5.不必要的搬运（原材料、半成品、成品）不必要的搬运（原材料、半成品、成品）6.员工的等待（因缺料、缺工具、等指令）员工的等待（因缺料、缺工具、等指令）7.多余的、无效的动作（因布置不合理等）多余的、无效的动作（因布置不合理等）的的表表现现日本丰田汽车公司归纳为以下日本丰田汽车公司归纳为以下7种：种：日本佳能公司归纳为以下九种浪费日本佳能公司归纳为以下九种浪费浪费项目浪费项目浪费的性质浪费的性质(1)超量生产超量生产存货并不立即需要存货并不立即需要(2)不良品不良品生产有缺陷的产品生产有缺陷的产品(3)设备空闲设备空闲有闲置、歇工的设备，恢复运行时间长有闲置、歇工的设备，恢复运行时间长(4)费用高费用高过度投资，管理费用高过度投资，管理费用高(5)低效率劳动低效率劳动低效率间接劳动系统导致的劳动力沉余低效率间接劳动系统导致的劳动力沉余(6)不必要功能不必要功能产品存在不必要功能产品存在不必要功能(7)用人不当用人不当优秀员工从事低级劳动优秀员工从事低级劳动(8)工作不按标准工作不按标准不按工作标准工作不按工作标准工作(9)迟缓迟缓产品定型缓慢，工艺成熟时间长产品定型缓慢，工艺成熟时间长日本日产汽车公司将浪费分成三大类：日本日产汽车公司将浪费分成三大类：1.机会损失的浪费机会损失的浪费 决策失误或迟缓，丧失最佳机会；决策失误或迟缓，丧失最佳机会；不良品流到顾客手中，或者不能按期交货，失去信誉导致不良品流到顾客手中，或者不能按期交货，失去信誉导致市场丢失；市场丢失；当天应当完成的事情延迟到第二天做，产生时间的浪费。当天应当完成的事情延迟到第二天做，产生时间的浪费。2.资源的浪费资源的浪费 人力资源的浪费（用人不当、用人太多、劳动组织不当）人力资源的浪费（用人不当、用人太多、劳动组织不当）物的浪费（材料利用率低、废品率高、下料方法不当）物的浪费（材料利用率低、废品率高、下料方法不当）设备的浪费（能力利用不充分、故障、停机等）设备的浪费（能力利用不充分、故障、停机等）3.工作方法上的浪费工作方法上的浪费 无法持续的浪费（努力实施的改善又回到原来的状态）无法持续的浪费（努力实施的改善又回到原来的状态）未标准化的浪费未标准化的浪费 只考虑局部的浪费只考虑局部的浪费日本日产汽车公司将浪费分成三大类：日本日产汽车公司将浪费分成三大类：是否存在多余的、不必要的环节和步骤？是否存在多余的、不必要的环节和步骤？是否存在可有可无的部门或岗位？是否存在可有可无的部门或岗位？是否存在多余的、重复的加工是否存在多余的、重复的加工？是否存在多余的、重复的搬运是否存在多余的、重复的搬运？流程中的每一项工作是否都创造了价值流程中的每一项工作是否都创造了价值？是否耗费了过多的资源是否耗费了过多的资源？程序是否合理、得当？程序是否合理、得当？（三）怎样识别无效劳动与浪费？（三）怎样识别无效劳动与浪费？1.流程分析法流程分析法画流程图，对每一个步骤、每一项工作进行分析。画流程图，对每一个步骤、每一项工作进行分析。磨外园（粗、精各磨外园（粗、精各1次）次）M1083 1.5人人在一端铣槽并倒角在一端铣槽并倒角 X62W 1人人在另一端铣扁舌、去毛刺在另一端铣扁舌、去毛刺 X62W 1人人在槽的一端上钻孔在槽的一端上钻孔 Z525 1人人清洗清洗 R49001 专职清洗工专职清洗工30 S45 S50 S20 S2 S0.5 S磨外园磨外园 M1083 1.5人人15 S终检终检612345某科室水管坏了某科室水管坏了提出维修报告提出维修报告计划处计划处提出资金计划提出资金计划下达维修单下达维修单财务处财务处后勤总公司后勤总公司指派维修人员指派维修人员维修人员维修人员到现场维修水管到现场维修水管下拨维修资金下拨维修资金资金资金发票发票实例实例从发现水管坏了到修好水管，从发现水管坏了到修好水管，最快需要最快需要2 2小时小时2.5W1H分析法分析法WhatWhyWhereWhenWhoHow5W1HWhatWhyWhereWhenWhoHow做了什么？做了什么？（将全部工作内容逐项列出来）（将全部工作内容逐项列出来）为什么做？为什么做？（做这些事情的目的是什么？是否必须（做这些事情的目的是什么？是否必须做？对客户是否有意义？对企业是否创造了价值？）做？对客户是否有意义？对企业是否创造了价值？）在何处做？在何处做？（这些工作分别是在哪个部门完成的？（这些工作分别是在哪个部门完成的？为什么安排在这些部门做？）为什么安排在这些部门做？）在何时做？在何时做？（这些工作在流程上处于第几道工序？（这些工作在流程上处于第几道工序？何时开始？何时结束？为什么在这个时间做？）何时开始？何时结束？为什么在这个时间做？）由谁做？由谁做？（这些工作分别是由谁来完成的？为什么（这些工作分别是由谁来完成的？为什么安排这些人来做？）安排这些人来做？）怎么做？怎么做？（这些工作分别是用什么方法，采用了何（这些工作分别是用什么方法，采用了何种工具和设备完成的？为什么要用这样的方法做？）种工具和设备完成的？为什么要用这样的方法做？）What：工作内容不清楚，任：工作内容不清楚，任务不明确，不明确，职责不清晰不清晰Why：目的不明确，可做可不做，可有可无：目的不明确，可做可不做，可有可无When：时间选择不适当，用不适当，用时太多太多Where：地点（：地点（场所、位置）所、位置）选择不适当，不适当，顺序安排不当序安排不当Who：人：人员选择（安排、配（安排、配备）不当，用人太多）不当，用人太多How：方法（：方法（设备、工具、工、工具、工艺）不合适）不合适运用运用“5W1H”提问技术可以发现哪些问题？提问技术可以发现哪些问题？3.对比分析法对比分析法 与目标比较与目标比较（计划进度、目标成本、预算、其他各种（计划进度、目标成本、预算、其他各种 目标值）目标值）与标杆比较与标杆比较（标杆企业、竞争对手）（标杆企业、竞争对手）与历史比较与历史比较（历史同期、历史最好）（历史同期、历史最好）所得与耗费比较所得与耗费比较（耗费的人力、资金、设备、能源、（耗费的人力、资金、设备、能源、材料、时间等）材料、时间等）通过实际值与目标值的差异发现问题点通过实际