房地产公司人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设方案人力资源管理体系建设方案2024/4/30PAGE1导导读读总论总论岗位岗位分布分布薪酬薪酬福利福利人力资人力资源规划源规划考核考核激励激励招聘培训职业生涯发展规划岗位职岗位职责说明责说明2024/4/30PAGE2人力资源体系建设的原因（目的、意义）人力资源体系建设的原因（目的、意义）为什么？岗位分布岗位职责说明薪酬福利人力资源规划考核激励不合理有些岗位缺失职责不清内部不公平，保险福利没有体系没有，培训招聘发展维一战略目标要求维一战略目标要求企业文化建设企业文化建设尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证2024/4/30PAGE3人力资源体系建设导读人力资源体系建设导读为什么？岗位分布薪酬福利人力资源规划考核激励岗位职责说明部门设置岗位设置分布图2024/4/30PAGE4部门设置部门设置房地产开发价值链分析：房地产开发价值链分析：项目研究-土地获取-材料采购-工程建筑-质量控制-营销推 广-销售-物业管理-售后服务 部门设置遵循原则：部门设置遵循原则：每一个部门的职能是一个创造价值的职能 内部客户原则 部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来 部门之间连接点越少越好 相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门 工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门 2024/4/30PAGE5岗位设置岗位设置 岗位合并原则：不能跨部门合并，相关或相似职能合并原则；岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小；定 编 原则：工作饱和 部门职能分解部门职能分解初步确定初步确定岗位名称岗位名称岗位合并岗位合并岗位分解岗位分解员工定编员工定编2024/4/30PAGE6岗位分布图岗位分布图总经理副总经理人事行政总工程室研究策划财务部营销中心项目办公项目工程预算合同项目采购销售部项目经理计审信息物业公司副总经理强电土建给排水弱电土建预算安装预算水电预算材料采购设备采购业务经理业务主办商务助理资料统计计划管理统计管理信息管理战略研究项目研究总经理特别助理销售策划推广执行技术支持主办会计销售按揭会计出纳审计主管审计人员档案管理薪酬考核安全员总经理秘书司机行政主管后勤管理公共关系技术管理2024/4/30PAGE7人力资源体系建设导读人力资源体系建设导读为什么？岗位分布薪酬福利人力资源规划考核激励岗位职责说明岗位名称岗位名称岗位编号岗位定员职系所在部门直接上级直接下级所辖人员本职：本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作职责与工作任务：职责与工作任务：职职责责一一职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案工作时间百分比：15%工作任务拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行权力：权力：员工薪酬调整的建议权工作协作关系：工作协作关系：内部协调关系内部协调关系,外部协调关系外部协调关系任职资格：任职资格：教育水平教育水平,专业专业,培训经历培训经历,经验经验,知识知识,技能技巧技能技巧其他：使用工具其他：使用工具,设备工作环境设备工作环境,工作时间特征工作时间特征,所需记录文档所需记录文档备注：备注：2024/4/30PAGE8人力资源体系建设导读人力资源体系建设导读为什么？岗位分布薪酬福利人力资源规划考核激励岗位职责说明原则、目的原则、目的薪酬定位薪酬定位薪酬结构薪酬结构体系实施体系实施与修正与修正2024/4/30PAGE9薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划全面反映个人对企业贡献的补偿计划员工员工绩效绩效职务职务技能技能高低高低工作工作环境环境企业企业价值价值观观工龄工龄企业企业龄龄企业企业负担负担能力能力地区地区与行与行业薪业薪酬酬劳动劳动力市力市场场岗位岗位外在因素内在因素薪酬的实质是企业对薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两各种贡献，即包含两部分内容：员工所处部分内容：员工所处的岗位本身对企业的的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗价值和该员工在该岗位上为企业创造的价位上为企业创造的价值。值。2024/4/30PAGE10薪酬制度设计的原则薪酬制度设计的原则三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司的忠诚度，培养员工的归属感二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据2024/4/30PAGE11薪酬定位：领先策略薪酬定位：领先策略基本工资对照表（参考）一档一档二档二档三档三档四档四档高管级职位（高管级职位（A A类）类）70007000550055004800480040004000部门经理级职位部门经理级职位(B B类类)36003600300030002500250021002100主管级职位（主管级职位（C C类）类）20002000180018001500150012001200职员级职位（职员级职位（D D类）类）10001000800800600600500500领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、迅速打造品牌美誉度的有效途径迅速打造品牌美誉度的有效途径2024/4/30PAGE12未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构合、岗位与技能结合的系统化的工资结构月收入=收入+年底奖金年底奖金固定工资+绩效工资绩效工资基本工资基本工资+其他补贴+基金+保险40%*基本工资加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩以岗位为基础，考虑员工技能因素+其他奖励其他奖励特殊贡献奖特殊贡献奖司龄工资+学历职称工资+2024/4/30PAGE13鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终决定权在总经理。工程公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终决定权在总经理。工程技术职系职位确定以公司聘任职称为准。技术职系职位确定以公司聘任职称为准。湖南维一实业开发有限公司岗位分类表（参考）湖南维一实业开发有限公司岗位分类表（参考）职系职系岗位岗位行政管理职系行政管理职系工程技术职系工程技术职系营销职系营销职系高级职位A类总经理、副总经理、总经理特别助理、子（分）公司总经理、高级顾问总工程师、教授级高级工程师、高级工程师部门经理级职位B类子（分）公司副总经理、项目经理、财务部经理、计审信息部经理、人事行政部经理工程师会计师经济师营销中心经理研究策划部经理战略研究项目研究主管级职位C类主办会计、各部门主管项目部（分公司）下各部室主管计划管理、统计管理助理工程师助理会计师助理经济师销售主管、销售策划、策划推广与执行、技术支持、公共关系管理职员级职位D类后勤管理、档案管理、资料统计、材料设备管理、会计、出纳、司机、总经理秘书技术员业务主办2024/4/30PAGE14营销职系的收入要做到使方案透明公开，营销职系的收入要做到使方案透明公开，拿的人安心，其他人放心拿的人安心，其他人放心一：一：营销职系（包括市场策划部、销售部）所有人员均拿提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提成比例要有差距。二：二：收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职系工作绩效。三：三：财务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊性，可考虑在特定时期制订相应激励措施（与回款金额挂钩）四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现，为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比例的奖励，进入销售时在提成中扣抵2024/4/30PAGE15年终奖的发放年终奖的发放一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终奖在总经理奖励基金中列支。二、计算方法为：年终奖基本工资效益系数个人年度综合考核系数员工本年度实际工作月数/12效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定个人年度综合考核系数根据考核结果确定。员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际情况确定2024/4/30PAGE16项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法确定项目确定项目奖金总额奖金总额核定各部门项目奖金总额根据项根据项目整体目整体预期利预期利润（保润（保守毛利）守毛利）阶段个阶段个人绩效人绩效考核系考核系数数各部门奖各部门奖金金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金核定核定个人个人奖金奖金个人工资总额个人阶段考核系数个人工资总额个人阶段考核系数部门奖金总额=各部门奖金总额部门考核系数部门贡献系数部门考核系数部门贡献系数=核定各高管级、部门经理级奖金总额2024/4/30PAGE17人力资源体系建设导读人力资源体系建设导读为什么？岗位分布薪酬福利人力资源规划考核考核激励激励岗位职责说明目的及意义目的及意义原则原则考核范围考核范围方式依据方式依据考核标准考核标准要素权重要素权重考评沟通考评沟通结果运用结果运用2024/4/30PAGE18考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义力资源管理的顺利进行有重大意义招聘招聘个人发展个人发展职责任命职责任命绩效评估绩效评估招聘的类型和人数进行必要的职位重组以满足晋升或解聘的目标依据考核结果发放绩效工资使直线主管能更好地提供指导员工使员工能更好的挖掘自身的培训需求对人力和现有的职责/任务进行评估找出有潜力的员工薪酬薪酬组织设计组织设计2024/4/30PAGE19考核体系设计的原则考核体系设计的原则结果导向原结果导向原则则务实实用原务实实用原则则公平合理原公平合理原则则多角考核原多角考核原则则针对性原则针对性原则公司实行目标管理，以员工完成目标的结果为考核依据考核应是切合维一实际的，可操作性强的。对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开实行自评、互评、上级对下级的考评等多角度的考核对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核要素（态度、能力、业绩）所占比例不同2024/4/30PAGE20整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能各项考核制度，完善各层次人员的考核职能合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直线主管高层领导人力资源部积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标设定目标执行考核执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反馈有效反馈人事决策人事决策改进建议改进建议2024/4/30PAGE21不同考核对象的考核主体与考核频率不同考核对象的考核主体与考核频率上级考核同级考核自我考评总经理100%高管级职员（不含总经理）60%20%20%部门经理级职员60%20%20%主管级职员70%20%10%职员级70%20%10%月度：主管级、职员级（加强考核，及时反馈）季度：高管级、部门经理级（工作连续性）年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级）职务说明书，工作计划考核依据月度、季度月度、季度与年度考核结合与年度考核结合2024/4/30PAGE22不同考核对象、不同要素的指标权重不同考核对象、不同要素的指标权重考核总体要素工作能力考核工作业绩考核工作态度考核从工作过程工作过程中展现的能力能力体现从工作结果工作结果体现从工作过程工作过程角度体现要基于不同岗位的特点设置指标的权重要基于不同岗位的特点设置指标的权重2024/4/30PAGE23总经理总经理董事会董事会考评业务领导主要维度：绩效（业务绩效、管理绩效）能力注：任务绩效中的财务指标是否决性指标权重：100%考核结果应用：考核结果应用：与各项待遇挂钩考核频率：考核频率：每年考核一次总经理由董事会考核总经理由董事会考核2024/4/30PAGE24对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角度对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角度的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同相关相关部门部门副总副总/部部门经理门经理相关相关部门部门自我自我评定评定上级上级业务配合业务配合考评考评考评业务领导主要因素：任务绩效、周边绩效、能力权重：60%主要因素：周边绩效权重：20%主要因素：能力、周边绩效、任务绩效权重：20%考核结果应用：考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩考核频率：考核频率：每季一次，年底一次2024/4/30PAGE25对主管级（对主管级（C C类）、职员级（类）、职员级（D D类）考核方法，考类）考核方法，考核主体的考核因素及权重各有不同核主体的考核因素及权重各有不同同级同级人员人员被考评被考评人员人员上级上级业务协作考评考评业务领导主要因素：业绩（数量、质量、成本、时限），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）权重：70%主要因素：态度（服务态度、合作精神）权重：20%考核结果应用：考核结果应用：月度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩考核频率：考核频率：每月一次，年底一次自我自我评估评估主要因素：态度权重：10%2024/4/30PAGE26考核结果的确定考核结果的确定上级考核分数=考核结果+权重同级考核分数+权重自我评定分数权重能力指标+权重态度指标+权重业绩指标权重各考核要素均分为A、B、C、D四等，分别表示超出目标，达到目标，低于目标，远低于目标2024/4/30PAGE27