工作计划分解（共7篇）

工作计划分解（共7篇） 第1篇：工作计划分解年度工作计划分解第一部分 管理循环一、管理循环关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做pdca。二、目标管理目标的smart原则在设定目标时，应符合smart原则。此外，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合smart原则，以避免因指令不清而在执行过程中产生过失。鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍，还要善于使用小便笺，以达到明确传达指令的目的。s-specific具体，不能笼统； m-measurable 可度量，a-attainable 可实现，指付出努力的情况下 可以实现，避免过高或过低的目标。 r-realistic 结果导向，而非行动或过程。 t-time bound 时限，完成目标的期限。 三、计划1、计划的三个层级计划是制定实现目标的路线图。计划首先要锁定目标，其次是如何去实现。因此，根据上一讲提到的管理的三个层级，计划也可分为三大层级：高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做”的问题；一线主管和员工则制定战术计划，是“何时做”的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。图3-2 计划的三大层级示意图 2、制定月、周计划很多企业在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨，推荐一种月和周的工作计划，其主要内容如下图所示：每月工作计划部门 期间 填表人日期通常，总经理等高层管理者做年计划；总经理要求部门经理等中层管理者做月计划；而部门经理则要求一线主管做周计划。我们发现执行得有效性最好的计划是周计划。因此，一线主管要做好周计划，这意味着主管应要求每个员工制定周计划，并对其计划的执行过程有追踪和控制，在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问题。 四、执行执行包括组织、人事和指挥。 1、组织组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配的时候，就会形成一定的职务，而职务形成时，就会产生四项内容：任务、权利、责任和利益。也就是说，任务要有人去完成；完成任务的人要有相应的权利和资源；完成任务的好坏应当承担相应的责任；如果任务完成得好应该给予相应的利益。图3-4 组织职能示意图 2、人事人事即指人力资源的管理和规划。企业应当尊重包括现有的人力、未来的人力和包括未来解决方案在内的人力资源规划。同时，70的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作，而不是附加的工作，更不是很多主管误认为的“份外之事”。主管首先要成为半个人力资源管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分，因为如何建立一支有战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业务指标更为重要。图3-5 人事职能示意图 3、指挥指挥包括激励、领导、沟通等。 （1）激励激励过程中存在一种人的行为模式：人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会有行为，有行为以后就能实现目标。通常从两个方面来研究这一行为模式：研究员工心理动机的称为内容型；而研究有了动机之后采取何种行为的则称为过程型。图3-6 指挥职能及激励示意图（2）领导领导者的三个要求 领导者要符合以下三个要求： 第一，自发地发挥个人能力； 第二，有奋斗目标； 第三，能够影响他人的行为。管理方格理论 （3）沟通这一部分另做论述。 五、 控制即设定标准，控制运行。也就是在企业的管理工作中，首先设立一个标准，以此来衡量实际工作，进行比较考查是否存在误差，然后根据情况适当调整标准。控制图3-9 控制过程图控制分为预备控制、同步控制、反馈控制和要点控制四种类型： 1、预备控制也就是提前做预测，采取预防措施。 2、同步控制指同步协调和控制，根据情况变化做及时反应。 3、反馈控制在控制运行中如与设定的标准存在差距，就要进行反馈、调整；如果没有差距则可正常进行。 4、要点控制也就是选择重要的节点来做控制，如财物控制、经营控制、人力资源控制等等。第二部分 如何做人力资源年度工作计划及任务分解（中小企业的招聘、培训、考核）一、目标1、参与制定公司年度工作计划，确定人力资源工作方向和重点。 2、与各部门充分沟通，了解其年度用人需求（用人标准和时间要求）、培训需求和考核标准。3、用人标准确定：与各部门负责人及同岗位现有人员充分沟通，尽量细化和量化素质、知识和技能。4、根据公司年度工作计划，结合各部门及岗位的培训需求，制定培训计划。 5、根据公司年度工作重点，适当调整考核管理制度。二、计划根据目标制定计划、分解任务要注意的几个方面1、考虑到公司的发展阶段、地域、规模、同行业等各种因素。 2、考虑到时间段。 3、过程与结果并重。 4、切实可行。三、执行与控制执行过程中应该注意： 1、与各部门的及时沟通。2、关键时间节点的把握（时间、结果） 3、过程监控 四、改进1、根据反馈及时修正，制定修正的措施与方法步骤，确保管理的良性循环。几点体会：1、管理良性循环的建立2、充分尊重业务部门意见，与其紧密合作*年工作目标及分解表编制： 审核： 批准： 目标分解过程图201 年工作目标及月工作计划分解单位/个人名称:品牌营运部 填报人: 填报日期:20 年 月 日 （一）、所单位/个人年总体目标:一、业务目标：产品加盟类全年完成综合毛利270万元；产品自建类全年完成综合毛利240万元；媒体广告销售综合毛利252万元。（对应12个自然月） 二、管理目标： 1、单位/个人名称:品牌组管理目标： 完成既定的品牌目标工作，规范提升品牌形象，建立常态传播策略，为公司营运提供策略支持，出色完成各项专项、紧急、临时公关活动及项目。 a完成公司品牌形象的基础建设和规划； b完成公司产品加盟模式的建立和后期管理； c构建常态的品牌传播体系和渠道推广策略； d完成产品自建体系的形象包装和市场推广； e完成公司公益形象的个案塑造和系列公关活动； 2、单位/个人名称:媒体营运组管理目标：负责规定区域内的广告业务开拓与客户服务工作，根据公司的经营战略目标，结合市场的实际情况，制订媒体营运科的发展规划和目标。对所属市场进行调查与反馈，并进行管理，安排、监督和指导广告业务、设计、制作等工作的开展。 a完成既定的媒体资源硬件完善及形象建设改进工作;b建立以售点广告、橱窗广告、公益广告、户外广告多模块的媒体经营模式并完成区域试点销售和展示样板； c针对市场的变化，积极有效地做好广告新市场与新客户开发和攻关的工作。 d调查、摸清广告客户的信用资料，负责广告业务合同在签订后的和执行过程的跟踪；对其合同进行检核、保存，建立规范的客户资料档案并有效地加以运用、管理好。 e对所属市场占有率进行调查与分析，以便及时掌握和调控。 f做好收款和账款异常的处理工作，防止呆账和坏账的发生。3、单位/个人名称:产品营运组管理目标：规划制定公司的产品理念与市场战略，并推进实施，实现市场发展目标，满足客户的需求。完成公司既定的产品规划，产品组合、渠道开发、客户拓展等相关策略和市场执行工作，完成既定的产品销售目标和市场营销计划。a完成既定的产品市场营运硬件完善及形象建设改进工作;b建立以加盟、自建产品序列的市场营运模式、市场销售和后期服务管理；c建立公司产品渠道的开发拓展计划和渠道管理执行工作，积极有效地做好产品新市场与新客户开发和攻关的工作； d建立依托于公司产品营运的区域物流配送体系和配送队伍；e负责产品业务合同在签订后的和执行过程的跟踪；对其合同进行检核、保存，建立规范的客户资料档案并有效地加以运用、管理好。 f对所属市场占有率进行调查与分析，以便及时掌握和调控。 g做好收款和账款异常的处理工作，防止呆账和坏账的发生。（二）、所属单位/个人目标实施一览表 1、品牌营运部品牌组： 2、品牌营运部媒体组：第2篇：安全工作计划分解年度安全工作计划分解0126(8000字)河南煤业化工集团义马气化厂年度安全工作计划分解安环部二一年元月二十六日年度安全工作计划分解说明为全面落实年度各项安全工作目标，使各项安全工作计划内容落到实处，特对年安环部安全工作计划进行分解，做到工作量化，目标任务明确。一、安全工作目标（一）煤化集团安全工作目标1、集团公司实现零死亡；2、煤炭企业实现零死亡，并消灭一级非伤亡事故；3、非煤企业实现零重伤，并消灭二级及以上非伤亡事故；4、安全质量标准化建设和“五优”矿井创建达到规划目标。（二）煤气化公司安全工作目标1、重伤以上人身伤害事故为零，轻伤率控制在2。2、杜绝危险化学品泄漏、压力容器及压力管线爆炸等责任事故。3、消灭二级以上非伤亡责任事故。4、降低自然灾害事故造成的影响。5、职工安全培训受率100%。6、安全标准化建设达到规划目标。（三）厂安全工作奋斗目标1、重伤及以上人身伤亡事故为零。2、消灭二级及以上非伤亡责任事故。3、安全标准化建设达到国家一级目标。4、杜绝危险化学品泄漏、压力容器及压力管线爆炸等责任事故。5、重大环保事故为零。附：年度安全工作计划分解明细表 年度安环部计划分解明细表一、安全、消防、环保工作计划二、年安全检查计划三、年安全标准化工作计划四、厂班组长安全培训计划7 8五、全厂安全培训计划9煤气化公司义马气化厂 用心做事 追求卓越 10荐学校安全工作计荐安全工作计荐年度安全生产工作计划 (3000荐年安全工作目标和计划 (1500荐年底安全举措和年工作思路 (1500字)划划)字字第3篇：工作计划分解表年度工作计划分解表人力行政系统年度工作进度安排表（行事历） 1 / 2 2 / 2 篇2：年工作目标及分解表 编制： 审核： 批准：目标分解过程图 篇3：销售员年度工作计划分解表 篇4：公司年度工作计划分解表(办公室)南京城建历史文化街区开发有限责任公司年度工作计划分解表 部门：综合办公室 篇5：年中教部工作计划,任务分解表 教师进修学校中教部年工作计划 年中教部按照进修校“一专、五能、十个一”工作思路， 坚持以科学发展观为统领，突出抓好教学研究工作，实现教研工作指 导思想转型、工作任务转型和工作机制与方式转型。要进一步增强课程意识，面对学校、教师的多元需求，提供个性化、差异化的指导与服务，重视学与教过程中关键问题的实践研究，在课程建设、课堂教学、考试评价、课程资源开发利用等方面发挥研究指导和示范引领作 用。1.建立课程改革重点、难点和热点问题的追踪研究机制；聚焦课 堂教学改革，向课堂要质量。在“先学后教以学定教”的理念指导下， 构建教学常规，创新以教师为主导、学生为主体、自主为主线、发展 为主旨的高效课堂。 （1）筹备“实施自主学_、构建高效课堂”阶段推进会。（六所试点校开展“实施自主学_、构建高效课堂教学模式改革”、“业务校长访谈”、“教师精品课及阶段成果征集等”展示活动。）5月（2）继续开展“实施自主学_、构建高效课堂”教师课堂教学比 武活动，深度推进自主学_。11月2.加大学科培训与指导力度，探索新的培训机制，转变培训观念，更新培训模式，突出培训的针对性和实效性。继续加强对课堂教 学评价的研究和引领，提高课堂教学评价的科学性和导向作用。教研 员要经常深入第一线调查、研究，掌握基层学科的教学现状，及时了 解课程改革中存在的问题，开展互动研究，要注重实效，不走过场。 （1）深度理解新课标，在教研员的引领下提高教师驾驭新教材的 能力，提高课堂教学实效。（2）教研员每学年期撰写一篇所指导学科推进高效课堂研究年度 分析报告。（3）教研员深入基点校开展一次专项指导活动，要有纪实材料。 3.深化课题研究。实施课题牵动战略，做好第二批8所教学模式试点学校的认定工作，县级重点科研课题“实施自主学_、构建高效课堂”开题立项、指导工作。做好探索高效课堂研究的有效途径课题的行动研究工作，使课题研究更科学、更规范。4月份4.基于需求驱动和问题导向开展教研工作，建立教研人员与一线教师解决教学实际问题的活动开展机制。建立校本教研、联片教研、网络教研、区域教研等多种教研方式优势互补机制。继续研究、指导校本教研、联片教研、网络教研工作向纵深发展。总结提升新课程理念下发挥教研部门专业引领作用，与一线教师平等共建互助，总结先进经验树立突出典型，研究探讨新课程下教研职能的转变及新的教研机制、模式的构建。（全年）5.抓好实验教学工作。 加强实验室的建设、管理和使用，落实新的评估细则，做好实验教学工作。继续加大实验教学的指导检查力度，各校要配齐专兼职实验员，确保分组、演示实验的开课率分别达到90%、95%以上，科学实验开课率达100%，检查组深入学校，随机抽测实验学科教师、学生实验技能掌握情况，确保人人动手、规范操作。推动各校培养学生的动手实践能力和创新能力以及培养特长学生，促进实验教学工作开展。12月6为进一步推进教学改革，树立一批教学理念先进、教学基本功过硬、教学方法灵活得当、教学成绩突出的先进典型，将开展第八批教学能手评选活动。10月 7.加强教学质量分析监测工作。按泰来县义务阶段教学质量评价方案要求。继续开展教学质量跟踪监管工作，掌握各学科教学现状，找准教学中存在的问题， 并认真搞好批卷、成绩统计和质量分析。时间：7月、12月 8.针对国家考试招生制度改革，适时邀请专家讲座。组织两所高中学_了解国家考试招生制度改革新举措，关注浙江和上海两个国家试点省区改革动态，更新观念，深化课程改革。7月 9.举办青年教师教学技能展评活动，提高青年教师素质。5月 10.努力提高自身素质，树立教研员队伍良好的形象。（1）加强新理念的学_，熟练掌握本学科的新课标、新教材，积极开展教研活动，活动有质量，指导有高度，在领导和教师中有威望。（2）要加强团结、通力协作，及时传递省、市课改信息，解决课程改革中的前沿问题。（3）教研员要继续开展“一专、五能、十个一”。）发展规划年度目标分解表 1 2 3 4 5人力行政系统年度工作进度安排表（行事历） 1 / 2 2 / 2第4篇：目标分解与工作计划培训课程提纲目标管理与绩效高歌目标分解与工作计划 课程大纲课程特点：l 实战演练前后配套直接针对受训企业，用实际情况来演练； l 操作工具一应俱全全套操作表格；l 操作性强培训完成，企业就有一整套体系模板；本课程的培训方法：在实际操作中学_！课程目标：l l l l l 清晰目标分解、工作计划的基本概念 了解目标具有哪些基本要素 学_各要素的分析思路 掌握确定各要素的方法 能够建立实施计划体系课程对象：企业高中层管理者，HR总监，HR经理，绩效管理人员，绩效考核人员课程时间：两天（12小时）课程提纲：目标管理概述一.年度工作计划的制定（一）计划与计划管理 1.计划要素1 培训课程提纲目标管理与绩效高歌2.计划管理PDCA管理循环（二）年度营销计划（三）年度经营管理计划的内容二.年度计划下的目标分解管理（一）目标体系的制定（二）目标设定的程序/流程 1.目标三角形 2.目标设定流程（三）如何制定合适的目标 1.目标的SMART原则 2.目标分解的核心上级措施就是下级目标 3.目标举例说明 特殊项目目标举例课堂练_：装修房屋制定目标练_ 4.目标设定中的常见问题 1）目的和目标相混淆2）定量目标与定性目标的问题 对于定性目标，有两种错误观点 不能量化的能不能考核？ 不能量化不等于不能衡量 案例：联想集团的经验之谈 3）多重目标的问题 4）目标的冲突问题（四）各层目标如何制定 1.企业目标 2.部门目标3.岗位/个人目标例子：降低费用6%的目标体系图 课堂练_：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人（五）各部门内部目标分解的具体步骤第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准 第五步：确定工作目标协议三.制定工作行动计划/主要措施细化 1.过程设计，你做了没有？ 2.我们常犯的错误 3.目标的行动计划 4.行动计划的作用2 培训课程提纲目标管理与绩效高歌5.有效行动计划的关键要素 目标的5W1H 范例：员工季度工作计划表 6.制定目标工作单的步骤 范例：行动计划目标工作单 练_：目标工作单制定练_范例：部门目标计划汇总一览表范例：培训专员年度工作业绩目标计划表四.目标设定与业绩合同 1.业绩合同的定义及目的 2.合同具有两个作用 1）激励业绩2）明确个人的责任3.目标业绩合同书的填写方法 范例表：年度工作目标协议书例子：某公司总经理目标业绩合同书课堂练_：请参照上述格式，写出自身岗位的业绩合同书五.行动计划的有效执行 1.你的计划是否符合要求2.执行：用正确的方法做正确的事 3.应避免的问题4.影响目标达成的因素 5.管理者的作用六.目标执行的监控及执行的结果（一）常用过程监控方法 范例：目标追踪单范例：目标执行困难报告单范例：目标修正单范例：目标计划评估表现场练_：请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单（二）目标的检查和反馈（三）目标执行的三种结果七.推进和实施目标管理应注意的问题 总结：目标管理的总结八企业关键绩效指标（KPI）体系综述 1.企业关键绩效指标（KPI）介绍3 培训课程提纲目标管理与绩效高歌1)关键绩效指标（KPI）的内涵 2)关键绩效指标（KPI）的用途 2.关键业绩指标分类 1)效益类 2)营运类 3)组织类课堂练_：请写出贵公司去年考核的三类指标 3.关键业绩指标在目标考核中的应用 引子：管理学的实质4.根据关键业绩指标设计工作目标 目标和指标的区别5.关键业绩指标的选择标准 6.企业关键成效领域分析课堂练_：请写出贵公司的关键成效领域九具体岗位关键业绩指标KPI的设计方法 1.关键业绩指标的设计步骤 职责说明的步骤关键业绩指标反映关键业绩驱动因素2.举例：工作目标的设定（总部财务处预算处处长）课堂练_：请根据以上方法设计出你熟知的某岗位的KPI指标（工作目标） 十绩效评估的步骤（一）准备阶段1.选定考核对象和考核者案例：技术服务部成员对考核者的看法分组讨论：请对该部门的绩效考核发表看法？ 各类考核者的优缺点 2.选择考核内容 目标业绩考核 其他综合考核 3.设计考核用表目标业绩考核表的设计 其他综合考核表的设计 4.考核培训 1)考核培训目的 2)考核培训内容 3)考核的误区小组讨论：请结合本企业的绩效评估，谈谈你对以上绩效评估误区的认识？（二）实施阶段以客观的态度进行考核 要公开考核标准确定合适的考核期限4 培训课程提纲目标管理与绩效高歌正确选择考核时间 保证考核的严肃性（三）反馈阶段绩效评估反馈是不是必须？ 绩效评估反馈面谈的目的 绩效评估承前启后 反馈技巧 反馈面谈方法绩效面谈的总注意点反馈例子 绩效面谈的常见误区分析课堂练_：学员两两配合，一个扮主管，另一个扮员工，进行绩效面谈（四）运用阶段评价绩效；确定薪酬/激励政策； 改善工作；改进人力资源管理； 提高管理水平 评估结论的处理开展总结性的工作改善讨论（五）绩效考评的常见问题第5篇：营运体系工作计划分解.年营运体系工作计划分解根据公司 年度上半年规划, 5.17公司 C2O 同一家超市全面 正常运营,根据时间结点,分三个阶段, 3.17日(定框架、定流程 4.17日(协调、服务 5.17全面上线(深挖潜,促发展营运体系的 各部门工作规划分解如下: 商品运营部: 3月 17日商城招商达到 30家以上,其中具有中国驰名商标商家 一家,具有著名商标商家二家。商品达到 150种以上。 (这是半年度 最低目标1.12.253.17寻源 (针对现有的大型购物进行电话拜 访,例如:苏宁易购、国美电器电子商务、京东商城、一线门户,凡客诚品、窝窝团购、58同城等团购 ,按照每日 10-15家拜访次数进行拜访, 2.25-3.1前至少签约 1家 /人 , 3.4-3.8日前必须完成 2家 /人, 3.11-3.15日前完成公司第一阶段任务目标。第一责任 人:罗明、张艳。审核人:周忠诚。 (激励权限:+-100元 /户时间 工作内容 工作结果 责任人 审核人 2.25-3.1电话拜访 10-15 家客户 ,3.1之前 签约 1家客户 罗明、张艳 周忠诚 3.4-3.8完成 2家 /人客 户签约罗明、张艳 周忠诚 3.11-3.15完成公司第一阶段任务 罗明、张艳 周忠诚2.25-2.28招商合同编写审核完毕,可以随时和客户签 约。第一责任人:周忠诚。审核人:于建刚。批准人: 王伟 时间 工 作 内 容 工 作 结 果 责任人 审核人2.25-2.28招 商 合 同 编 写完毕 周忠诚 于建刚 1.22.25-2.28招商流程编写审核完毕,形成可执行文字版 加电子版的操作。 第一责任人:周忠诚。 审核人:于建 刚 批准人:王伟1.32.25-2.28招商手册更新版初稿定稿,协调总部企宣部 确定小样, 备调整。 责任人:周忠诚 审核人:于建刚 批准人:王伟4月 17日商城招商达到 120家以上,其中具有中国驰名商标商 家二家, 具有著名商标商家四家。 商品达到 600种以上, 使商品陈列 初具规模(年度目标最低标准1.1第一阶段线上招商完毕后,线上电子商务客户维护和服务 现有客户,根据会员服务部反馈的会员需求有针对性的寻 找客户, 此阶段以线下实体店铺招商为主, 大型购物商场、大型家电商场、移动联通营运商的谈判 3.18-3.22完成电 话拜访50户以上 /日 签约 20户 /日, 3.25-3.29完成电话拜 访量 70户以上 /日 签约 30户 /日 4.1.-4.5完成电话拜访 量 70户以上 /日 签约 30户 /日 4.8-4.12完成第二阶段的目 标任务签约量 4.15-4.16为 4.17的活动前的准备!责任人:罗明、张艳 审核人:周忠诚1.23.17-4.17与会员服务部对接, 400电话回访会员的需求, 商城招商有目的性的增加商品品种 (此目标需再分解到 每周的指标责任人:周忠诚 审核人:于建刚1.33.17-4.17与市场部对接,市场中的会员反馈的需求,商城 招商有目的性的增加商品品种,针对性的协调市场部同事 做相关的制度和企业文化的培训 责任人:周忠诚 审核 人:于建刚1.43.17-4.17与企宣部对接沟通宣传方案, 提供企宣部相关商 家广告元素,维护商城正常的运营。责任人:周忠诚 审 核人:于建刚5月 17日商城招商达到 300家以上,其中具有中国驰名商标商 家四家,具有著名商标商家六家。 。商品达到 1500种以上,使商品 陈列具有相当规模,初步满足会员消费需求。 (年度目标最低标准1.14.18-4.26开始洽谈现有商户的 5.1大型促销活动预案 惊爆价格产品的比例要占到整体商户销售的 5% 特价产品的比例要占到整体商户销售数量的 10% 商城特供产品的比列要占到整体商户的销售的 15% 责任人:罗明 张艳 审核人:周忠诚1.24.18-4.26与现有实体店铺的商家会员协商进行实地的宣传 (内部协调企宣部、市场部提供我公司的宣传资料,协调 人事部安排人员到现场促销宣传 C2O 超市并且现场答 疑责任人:于建刚、周忠诚、罗明、张艳 审核人:王 伟 协作人:李军强 李道安 王政1.35.6-5.10总结 5.1促销出现的问题, 协调各部门分解问题, 及时处理,为 5.17做最后的准备 通知各商家参加 5.17庆 典活动 责任人:于建刚 审核人:王伟1.45.13-5.15迎接各商家代表, 参与 5.17庆典活动 责任人:周忠诚 罗明 张艳 审核人:于建刚 批准人:王伟第6篇：目标分解与工作计划目标分解与工作计划 课程大纲课程特点：l 实战演练前后配套直接针对受训企业，用实际情况来演练； l 操作工具一应俱全全套操作表格；l 操作性强培训完成，企业就有一整套体系模板；本课程的培训方法：在实际操作中学_！课程目标：l l l l l 清晰目标分解、工作计划的基本概念 了解目标具有哪些基本要素 学_各要素的分析思路 掌握确定各要素的方法 能够建立实施计划体系课程对象：企业高中层管理者，HR总监，HR经理，绩效管理人员，绩效考核人员课程时间：两天（12小时）课程提纲：目标管理概述一.年度工作计划的制定 （一）计划与计划管理 1.计划要素2.计划管理PDCA管理循环 （二）年度营销计划（三）年度经营管理计划的内容二.年度计划下的目标分解管理 （一）目标体系的制定（二）目标设定的程序/流程 1.目标三角形 2.目标设定流程（三）如何制定合适的目标 1.目标的SMART原则 2.目标分解的核心上级措施就是下级目标 3.目标举例说明 特殊项目目标举例课堂练_：装修房屋制定目标练_ 4.目标设定中的常见问题 1）目的和目标相混淆2）定量目标与定性目标的问题 对于定性目标，有两种错误观点 不能量化的能不能考核？ 不能量化不等于不能衡量 案例：联想集团的经验之谈 3）多重目标的问题 4）目标的冲突问题（四）各层目标如何制定 1.企业目标 2.部门目标3.岗位/个人目标例子：降低费用6%的目标体系图 课堂练_：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人（五）各部门内部目标分解的具体步骤第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准 第五步：确定工作目标协议三.制定工作行动计划/主要措施细化 1.过程设计，你做了没有？ 2.我们常犯的错误 3.目标的行动计划 4.行动计划的作用5.有效行动计划的关键要素 目标的5W1H 范例：员工季度工作计划表 6.制定目标工作单的步骤 范例：行动计划目标工作单 练_：目标工作单制定练_范例：部门目标计划汇总一览表范例：培训专员年度工作业绩目标计划表四.目标设定与业绩合同 1.业绩合同的定义及目的 2.合同具有两个作用 1）激励业绩2）明确个人的责任3.目标业绩合同书的填写方法 范例表：年度工作目标协议书例子：某公司总经理目标业绩合同书课堂练_：请参照上述格式，写出自身岗位的业绩合同书五.行动计划的有效执行 1.你的计划是否符合要求2.执行：用正确的方法做正确的事 3.应避免的问题4.影响目标达成的因素 5.管理者的作用六.目标执行的监控及执行的结果 （一）常用过程监控方法 范例：目标追踪单范例：目标执行困难报告单范例：目标修正单范例：目标计划评估表现场练_：请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单 （二）目标的检查和反馈 （三）目标执行的三种结果七.推进和实施目标管理应注意的问题 总结：目标管理的总结八企业关键绩效指标（KPI）体系综述 1.企业关键绩效指标（KPI）介绍1)关键绩效指标（KPI）的内涵 2)关键绩效指标（KPI）的用途 2.关键业绩指标分类 1)效益类 2)营运类 3)组织类课堂练_：请写出贵公司去年考核的三类指标 3.关键业绩指标在目标考核中的应用 引子：管理学的实质4.根据关键业绩指标设计工作目标 目标和指标的区别5.关键业绩指标的选择标准 6.企业关键成效领域分析课堂练_：请写出贵公司的关键成效领域九具体岗位关键业绩指标KPI的设计方法 1.关键业绩指标的设计步骤 职责说明的步骤关键业绩指标反映关键业绩驱动因素2.举例：工作目标的设定（总部财务处预算处处长）课堂练_：请根据以上方法设计出你熟知的某岗位的KPI指标（工作目标） 十绩效评估的步骤 （一）准备阶段1.选定考核对象和考核者案例：技术服务部成员对考核者的看法分组讨论：请对该部门的绩效考核发表看法？ 各类考核者的优缺点 2.选择考核内容 目标业绩考核 其他综合考核 3.设计考核用表目标业绩考核表的设计 其他综合考核表的设计 4.考核培训 1)考核培训目的 2)考核培训内容 3)考核的误区小组讨论：请结合本企业的绩效评估，谈谈你对以上绩效评估误区的认识？ （二）实施阶段以客观的态度进行考核 要公开考核标准确定合适的考核期限正确选择考核时间 保证考核的严肃性 （三）反馈阶段绩效评估反馈是不是必须？ 绩效评估反馈面谈的目的 绩效评估承前启后 反馈技巧 反馈面谈方法绩效面谈的总注意点反馈例子 绩效面谈的常见误区分析课堂练_：学员两两配合，一个扮主管，另一个扮员工，进行绩效面谈 （四）运用阶段评价绩效；确定薪酬/激励政策； 改善工作；改进人力资源管理； 提高管理水平 评估结论的处理开展总结性的工作改善讨论 （五）绩效考评的常见问题第7篇：目标分解与工作计划目标分解与工作计划 课程大纲课程特点：l 实战演练前后配套直接针对受训企业，用实际情况来演练； l 操作工具一应俱全全套操作表格；l 操作性强培训完成，企业就有一整套体系模板；本课程的培训方法：在实际操作中学_！课程目标：l l l l l 清晰目标分解、工作计划的基本概念 了解目标具有哪些基本要素 学_各要素的分析思路 掌握确定各要素的方法 能够建立实施计划体系课程对象：企业高中层管理者，HR总监，HR经理，绩效管理人员，绩效考核人员课程时间：两天（12小时）课程提纲：目标管理概述一.年度工作计划的制定 （一）计划与计划管理 1.计划要素2.计划管理PDCA管理循环（二）年度营销计划（三）年度经营管理计划的内容二.年度计划下的目标分解管理 三.（一）目标体系的制定四.（二）目标设定的程序/流程 五.1.目标三角形 六.2.目标设定流程七.（三）如何制定合适的目标 八.1.目标的SMART原则 九.2.目标分解的核心十.上级措施就是下级目标 十一.3.目标举例说明 十二.特殊项目目标举例十三.课堂练_：装修房屋制定目标练_ 十四.4.目标设定中的常见问题 十五.1）目的和目标相混淆十六.2）定量目标与定性目标的问题 十七.对于定性目标，有两种错误观点 _.不能量化的能不能考核？ _.不能量化不等于不能衡量 二十.案例：联想集团的经验之谈 二十一.3）多重目标的问题 二十二.4）目标的冲突问题二十三.（四）各层目标如何制定 二十四.1.企业目标 二十五.2.部门目标二十六.3.岗位/个人目标二十七.例子：降低费用6%的目标体系图二_.课堂练_：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人二_.（五）各部门内部目标分解的具体步骤三十.第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 三十一.第二步：上级/下属草拟下属的工作目标三十二.第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准 三十三.第五步：确定工作目标协议三.制定工作行动计划/主要措施细化 1.过程设计，你做了没有？ 2.我们常犯的错误3.目标的行动计划 4.行动计划的作用5.有效行动计划的关键要素 目标的5W1H 范例：员工季度工作计划表 6.制定目标工作单的步骤 范例：行动计划目标工作单 练_：目标工作单制定练_ 范例：部门目标计划汇总一览表 范例：目标执行困难报告单 绩效评估反馈是不是必须？ 绩效评估反馈面谈的目的 绩效评估承前启后 反馈技巧 反馈面谈方法绩效面谈的总注意点反馈例子 绩效面谈的常见误区分析课堂练_：学员两两配合，一个扮主管，另一个扮员工，进行绩效面谈 （四）运用阶段?评价绩效；确定薪酬/激励政策； 改善工作； 改进人力资源管理； 提高管理水平 评估结论的处理开展总结性的工作改善讨论 （五）绩效考评的常见问题物业年度工作计划分解（共20篇）镇调解工作计划工作计划总分调解工作计划（共6篇）分公司工作计划