采购及相关业务的延伸

采购的概念采购是以各种不同的途径，包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品及劳务的使用权或所有权，以满足使用的需求，而供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程，供应也意味着采购部门采购企业需要的商品满足自己企业内部的需求，因此采购与供应是两个个相辅相成的过程。 采购与供应管理的目标采购与供应管理的目 标是在准确的时间和地点以合适的价格和服务获取合乎要求的商品，这个目标可以具体表述为：提供不间断的物料、供应和服务；使库存投资和损失保持最低限度；保持并提高质量；发现或发展有竞争力的供应商；当条件允许的时候，将所购物资标准化；以最低的总成本获得所需的物资和服务；在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系；以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标；提高公司的竞争地位。 采购管理的意义采购管理是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动，而供应管理是为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。鉴于采购与供应管理在企业中的巨大作用，我们说采购与供应活动也是企业经营活动的重要组成部分，对采购与供应活动的管理也应该重视。 采购过程管理的作用及意义采购与供应管理主要有利润杠杆作用、资产收益率作用、信息源作用、营运效率作用、对企业竞争优势作用五个方面的作用。 采 购 的 利 润 杠 杆 作 用采购的利润杠杆作用是指当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例。这是因为采购成本在企业的总成本中占据着比较大的比重，一般在5 0 % 以上，而这个比例远远高于税前利润率。例如，某公司的销售收入为5 0 0 0万元，假设其税前利润率为4 %，采购成本为销售收入的5 0 %，那么采购成本减少 1 %，就将带来5 0万元的成本节约，也就是利润上升到了2 5 0万元，利润率提高了2 0 %。可见，利润杠杆效应十分显著。 资产收益率资产收益率作用是指采购成本的节减对于企业提高资产收益率所带来的巨大作用。资产收益率指的是企业的净利润和企业总资产的比率，用公式表示出来就是资产收益率=净利润/总资产，该公式可以转换为：资产收益率=(净利润/销售收入)(销售收入/总资产 资产收益率=(净利润/销售收入)(销售收入/总资产) 利润率 投资周转率公式右边第一个括号里的内容我们称之为利润率，第二个括号里面的内容叫做资产周转率(投资周转率)，这样，资产收益率就可以表示为企业的利润率和总资产周转率的乘积的形式。当采购成本下降一定比例时，通过利润杠杆效应可以使利润率提高更大的比例。另一方面，采购费用减少，则库存同样数量物资占用的资金就少，即资产降低，这就提高了投资周转率，两者的乘积就是一个更大的比例，大的收益率有利于企业在资本市场的融资。 简述至于信息源作用、营运效率作用和对企业竞争优势的作用，比较容易理解，这里就不再一一加以分析了。总之，随着市场竞争的不断加剧和经营管理理念和方法的发展，采购在企业中占据着越来越重要的作用，采购部门也必将在未来发挥更深远的影响力。至于采购部门也必将在未来发挥更深远的影响力。 采购延伸阅读 SCOR模型，即供应链运作参考模型。SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1 9 9 6年春，两个位于美国波士顿的咨询公司Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 供应链运作参考模型 SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链 “最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。 SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。 SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。 SCOR的涵盖范围 所有与客户之间的相互往来，从定单输入到货款支付所有产品（物料实体和服务）的传送，从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、原材料、配件、大批产品、软件等。所有与市场之间的相互影响，从对累计总需求的理解到每项定单的完成。 SCOR不试图描述以下每一个商业流程或活动 销售和市场（需求的产生） 技术研究开发 产品开发 一些关于货物运送后技术支持的元素 SCOR呈现但并不清楚定义 培训 质量 信息技术管理 行政(非供应链管理) SCOR模型结构SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。 SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、发运(Deliver)和退货 (Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据下列供应链运作性能指标作出基本的战略决策：SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上。 计划需求/供应计划评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。 采购寻找供应商/物料收取 获得、接收、检验、拒收与发送物料。 供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购商品的规格管理。 仓库管理库存管理系统是生产、计划和控制的基础。本系统通过对仓库、货位等帐务管理及入出库类型、入出库单据的管理，及时反映各种物资的仓储、流向情况，为生产管理和成本核算提供依据。通过库存分析，为管理及决策人员提供库存资金占用情况、物资积压情况、短缺超储情况、ABC分类情况等不同的统计分析信息通过对批号的跟踪，实现专批专管，保证质量跟踪的贯通。 营销过程管理采购是营销行为过程比较重要的一环。采购服务于一线销售，一线销售又支撑采购行为。 进销存流程管理根据销售计划和需求、下订单。来货验收：核对品名，规格，数量。咨讯录入验收单。 形成实际库存。 采购服务于销售其实采购是服务于一线销售的！ 订单管理订单输入、报价、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等。 商品库存管理进货，来货验收，按包装明细将商品分类、贴库存单，客户特殊要求的品项与标签、整理确认定单、运送商品。 商品运输销售过程管理运输安排、出货运费调教管理、货品销售运输进度安排、进行调整与商品来货周期估算。 配送支持业务配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和效率掌控。 退货根据销售计划，和计划 完成程度，合理按排库存，对于超出库存计划的商品进入退货流程。 SCOR模型的三个层次第一层：绩效衡量指标第二层：配置层第三层：流程元素层 第一层：绩效衡量指标反映供应链性能特征，高层绩效测量可能涵盖了多个不同层次的SCOR流程。衡量供应链的表现与理解其运作都是一样必要的。衡量工作必须结合企业的目标。衡量工作要有可重复性。衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解。衡量一定要适于所评测的流程活动。第二层：配置层在第二层配置层中，由2 6种核心流程类型组成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的供应链。每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。每一个SCOR流程都分三种流程元素进行详细描述：计划元素调整预期的资源以满足预期需求量。计划流程要达到总需求平衡以及覆盖整个的规划周期。定期编制计划流程能有利于供应链的反应时间。计划流程同时综合模型中的部分及企业。执行元素 由于计划或实际的需求引起产品形式变化，需要执行的流程包括：进度和先后顺序的排定、原材料及服务的转变及产品搬运。支持元素计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。第三层：流程元素层流程流输入和输出输入的采购输出目的地 SCOR的运用意义SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的综合定义；循环周期、成本、服务/质量和资金的性能属性；与这些性能属性相关的评测尺度，以及软件特性要求。值得注意的是，SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考。在许多情况下，改变管理流程即可使企业获得最佳业绩而不需要开发软件。SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外许多公司已经开始重视、研究和应用SCOR。大多数公司都是从SCOR模型的第二层开始构建他们的供应链，此时常常会暴露出现有流程的低效或无效，因此需要花时间对现有的供应链进行重组。典型的做法是减少供应商和配送中心的数量，有时公司也可以取消供应链中的一些环节。一旦供应链重组工作完成，就可以开始进行性能指标的评测和争取最佳业绩的工作。企业在运营中自始至终必须努力提高其供应链管理的效率。在提高其自身运作效率的同时，企业可以开始同供应商和客户一道发展被称为 “扩展企业”（Extended enterprise）的一种供应链成员间的战略伙伴关系。SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能， 确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。国外许多公司在中国的分公司已经开始依照其在国外应用SCOR的经验在中国应用SCOR。在中国，SCOR也开始越来越受到本土大型企业的关注。 延 伸阅读之 -波 士顿经验曲线波士顿经验曲线又称经验学习曲线、改善曲线。经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。 学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念出自英语谚语：“实践出真知”。 引入波士顿曲线的意义简而言之，就是如果一项生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降低。 每一次当产量倍增的时候，代价值（包括管理、营销、分销和制造费用等）将以一个恒定的、可测的比率下降。此后，研究人员对各个行业的经验曲线效应进行了研究，发现下降的比率在1 0 %至3 0 %之间。 结合我们的ABC,双ABC分析法可建立数据模型，让我们更直观的看出我们的采购行为对销售的影响。 学习曲线效应（The learning curve effect）学习曲线效应指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越少。这个关系最初在1 9 2 5年在美国怀特-彼得森空军基地量化,使得航空效率加倍而所需劳动时间下降了1 0 -1 5 %。 随后在其它行业的经验研究得出了不同值：从百分之几到百分之三十。但在大多数情况下这是一个常量值：它不随行为规模的变化而变化。学习曲线将学习效果数量化绘制于坐标纸上，横轴代表练习次数（或产量） ，纵轴代表学习的效果（单位产品所耗时间），这样绘制出的一条曲线，就是学习曲线。 学习曲线有广义和狭义之分。狭义的学习曲线又称为人员学习曲线，它是指直接作业人员个人的学习曲线。广义的学习曲线也称为生产进步函数，是指工业某一行业或某一产品在其产品寿命周期的学习曲线，是融合技术进步、管理水平提高等许多人努力的学习曲线。 经验曲线效应（The experience curve effect） 经验曲线效应的内容比只研究劳动时间的学习曲线效应更广泛。经验曲线效应指的是一项任务越是经常执行，做它的代价越小。任务可以是任何的产品或服务。数量每翻一番，代价值（包括管理、营销、分销、制造费用等）下降一个常量百分比。这个更广泛的效应是六十年代末由布鲁亨得森在波士顿咨询集团公司。 经验曲线效应（The experience curve effect） 经 验 曲 线 效 应 的 内 容 比 只 研 究 劳 动 时 间的 学 习 曲 线 效 应 更 广 泛 。 经 验 曲 线 效 应指 的 是 一 项 任 务 越 是 经 常 执 行 ， 做 它 的代 价 越 小 。 任 务 可 以 是 任 何 的 产 品 或 服务 。 数 量 每 翻 一 番 ， 代 价 值 （ 包 括 管 理 、营 销 、 分 销 、 制 造 费 用 等 ） 下 降 一 个 常量 百 分 比 。 这 个 更 广 泛 的 效 应 是 六 十 年代 末 由 布 鲁 斯 亨 得 森 在 波 士 顿 咨 询 集团 公 司 （ Boston Consulting Group，BCG） 首 次 提 出 的 。 BCG在 七 十 年 代的 研 究 观 察 了 不 同 行 业 的 经 验 曲 线 效 应发 现 这 个 值 在 百 分 之 十 到 二 十 五 之 间 。 。 这 些 效 应 经 常 用 图 形 （ 参 见 ： 波士 顿 经 验 曲 线 图 例 ） 表 示 。 曲 线 在 横 轴 上 表 示 积 累 值 ， 在 纵 轴 上 表 示 产 出 的 代价 。 产 出 每 翻 一 番 代 价 下 降 15%的 曲 线被 称 作 “ 85%经 验 曲 线 ” ， 表 示 单 位 代价 下 降 到 最 初 水 平 的 85%。 数 学 上 这 两 条 曲 线 被 称 作 指 数 律 曲线 。 （ 对 应 的 数 学 公 式 也 可 以 称 作 指 数下 降 )。 学习效果的影响因素学习效果受许多因素的影响，主要有：操作者的动作熟练程度。这是影响学习曲线的最基本因素管理技术的改善，正确的培训、指导，充分的生产准备与周到的服务，工资奖励及惩罚等管理政策的运用。作业流程的改善。作业工具与工具的质量。各种材料的商品 连续供应数量和质量。信息反馈的及时性。专业化分工程度。 学习曲线的应用学习曲线应用广泛,主要用于以下几方面: 工时预测成本估计销售报价对新职工的工作考核考察生产系统的稳定性过程控制 应用学习曲线的过程中,应考虑以下几个因素:产品创新时间与费用比重商品重复性各项生产组织工作 经验曲线（The experience curve）当生产的累积数量增加后，相对应的平均成本下降。一般而言，形成经验曲线的原因有三项，分别是：学习效果：由于重复工作所带来的学习效果。科技进步：从事一项工作一段时间后，较容易进行技术改善。产品改善：生产产品一段时间后可以清楚了解顾客偏好，经过设计改善，可以在不影响功能下，使成本降低。 经验曲线定价法 以 厂 商 在 产 业 内 经 营 经 验 的 多 寡 ，做 为 定 价 的 主 要 依 据 ， 因 为 企 业 生 产和 行 销 经 验 累 积 的 结 果 ， 商 品 的 单 位成 本 会 随 着 销 售 量 的 增 加 而 递 减 。 因此 ， 如 果 将 价 格 定 的 比 较 低 的 话 ， 而且 有 相 当 多 的 消 费 这 对 价 格 敏 感 ， 则会 刺 激 需 求 ， 进 而 降 低 商 品 的 平 均 成本 。 效应的根源劳动效率标准化，专业化，与方法的改进技术驱动学习资源配合比的改变价值链效应共享经验效应 经验曲线不连续性 经验曲线效应也可能偶尔有一个突然的停止。曲线被突然截断了。 已存在的过程可能变得过时而公司必须跟随竞争对手升级。升级意味着老的经验曲线将被新曲线代替 注意这种情况发生在下列时候：竞争者引入了新的产品或服务使得你必须对此做出响应。技术上的变化要求你或你的供应商改变生产过程新的变化导致经验曲线策略必须从新计算。外界因素导致了价格战。 供应商没有生产出市场所需的营销组合，产品组合等。 经验曲线与成本领先战略经验曲线是成本领先战略的主要动力，如果公司能够在新市场上迅速获取较大的市场份额，它将具有成本优势，因为它能够提供较之竞争者更为便宜的产品。如果节约的生产成本以产品售价削减的形式传递给消费者（而非留作公司利润），那么公司在这一市场上的竞争优势就具有持续性。如果公司通过增加其市场份额，不断扩大生产，加速提升经验曲线效应，它就有可能在行业内创造无可抗争的成本优势。因而，许多企业在进入一个新市场的时候，总是大举投资，为其产品、服务提供侵略性价格，以此达到迅速扩大市场份额的目的。 一旦企业成为市场领袖，建立金牛地位，企业投资即可收回。 经验曲线和成本的关系经验曲线是指随着一个企业生产某种产品或者从事某种业务的数量的增加，经验不断地积累，其生产成本将不断下降，并且呈现出某种下降的规律。在通常情况下，对降低成本的潜力具有最大影响因素的是行业的经验效应和所谓需求量的增长速度。 学习 每次重复从事与某种工作能提高熟练程度，从而提高完成这种工作的效率，此即通常人们所说的熟能生巧。 专业分工数量的增加使得销售过程更为专业化，使标准化的分工成为可能，例如流水线作业就是一个明显的例证，从而促使生产效率大幅度提高。 规模经济规模经济是指扩大生产规模形 成的投资费用相对节约和成本下降。年产量的增加使固定费用可以分摊到更多的产品中去，从而导致成本降低。 总结 随 着 时 间 的 推 移 ， 企 业 会 在 生 产 、 技 术 和 管 理 等 方 面 逐 步 积 累 出 丰 富 的 经 验 和 知识 ， 形 成 企 业 所 拥 有 的 重 要 竞 争 优 势 。 例 如 计 算 机 集 成 制 造 、 ERP、 精 益 生 产 方 式 等 。 以 某 种 产 品 的 整 个 生 命 周 期 为 例 ， 其 经 验 曲 线 和 成 本 是 具 有 一 定 关 系 的 。 在 产 品 引入 期 ， 企 业 的 经 验 较 少 ， 成 本 相 对 较 高 。 进 入 成 长 期 后 ， 随 着 经 验 的 积 累 ， 员 工 熟 练程 度 提 高 ， 工 时 开 始 下 降 ； 专 业 的 设 备 和 工 装 开 始 投 入 使 用 ， 某 些 合 适 的 产 品 可 以 应用 流 水 作 业 ， 效 率 提 高 ， 成 本 开 始 下 降 ， 利 润 大 幅 度 增 加 ， 开 始 吸 引 竞 争 者 进 入 本 行业 参 与 竞 争 ， 导 致 价 格 下 降 。 产 品 从 成 长 期 转 入 成 熟 期 后 ， 由 于 价 格 竞 争 激 烈 ， 产 品差 异 化 减 少 ， 同 质 化 严 重 ， 降 低 成 本 成 为 企 业 的 重 点 工 作 ， 经 验 曲 线 发 挥 着 重 要 的 作用 ， 处 于 成 本 劣 势 的 企 业 将 逐 步 退 出 ， 剩 余 效 率 较 高 的 少 数 企 业 在 竞 争 中 逐 步 进 入 衰退 期 ， 此 时 经 验 曲 线 的 效 用 已 经 发 挥 到 终 点 ， 产 品 要 么 被 淘 汰 ， 要 么 出 现 新 产 品 新 技术 ， 形 成 新 的 经 验 曲 线 重 新 发 挥 作 用 。 对 于 绝 大 多 数 企 业 来 说 ， 利 用 经 验 曲 线 进 行 量 化 分 析 是 非 常 困 难 的 ， 但 是 仍 然 可以 通 过 经 验 曲 线 对 成 本 、 价 格 、 市 场 份 额 等 关 系 进 行 分 析 ， 作 为 经 营 战 略 和 职 能 战 略分 析 的 辅 助 工 具 。 而 从 战 略 角 度 出 发 ， 成 本 的 意 义 不 只 在 于 它 是 生 产 和 销 售 中 各 种 费用 的 总 和 ， 而 在 于 它 标 志 着 一 个 企 业 运 用 其 内 部 资 源 在 竞 争 中 的 盈 利 能 力 。 一 般 来 说 ， 企 业 的 长 期 盈 利 能 力 在 很 大 程 度 上 依 赖 于 企 业 能 否 生 产 出 比 其 他 企 业 成 本 更 低 的 产 品来 满 足 用 户 的 需 要 ， 如 果 能 够 有 效 地 应 用 经 验 曲 线 来 提 高 效 率 ， 降 低 成 本 ， 则 可 以 提高 和 巩 固 市 场 占 有 率 ， 在 行 业 的 不 同 发 展 阶 段 做 出 相 应 的 决 策 ， 使 企 业 得 到 稳 定 的 发展 ， 避 免 因 做 出 错 误 的 决 策 而 导 致 企 业 的 发 展 受 到 影 响 。 经验曲线的基本结论“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约2 0 %到3 0 %。”“经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿咨询公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者2 0 -3 0 %的成本优势。 经验曲线相关战略的局限 1 . 竞争对手有可能采取类似战略，加剧竞争，公司因此不得不提高投资水平。 2 . 竞争对手还有可能通过复制公司的流程方法来实现较之公司更低的运作成本，因为竞争对手的研发成本为零。 3 . 技术突破可能会带来更大的经验曲线效应， 这对于后入市的公司就非常有利。 总结 管 理 工 具 和 思 路 千 千 万 万 谁 能 从 中 找 到 切 实可 行 的 思 路 和 方 法 ， 谁 就 能 从 纷 繁 复 杂 的 商 海中 站 有 一 席 之 地 ！ 结束