工作的本质课件

管理工作的本质课件管理工作的本质课件管理的关键词我们提到经营管理最关心的是什么？管理的关键词利润利润效益效益提高竞争力提高竞争力人难管理人难管理压力压力管理的关键词流程模式模块发展渠道管理的基本流程制度制度总结总结流程流程方法方法监督监督核算核算培训培训激励激励信念核心 信念要成为什么样的公司公司现有的条件和状况目前要做的目标80%的企业为了生存而奋斗；的企业为了生存而奋斗；20%的企业为了发展而努力。的企业为了发展而努力。管理工作管理者、经营者的思路决定企业的高度和广度；管理者、经营者的管理方式决定企业发展的速度；管理者、经营者的信念、素养决定企业的存活度。管理方式任何管理组织都有结构，每个结构组织的功效成为管理工作中的重要组成，而节点成为关键，如何管理好节点，成为管理工作中的核心内容；每个人的精力受自然因素的制约，非常有限，因此，我们必须把繁琐的工作层层分解，高效组合，形成规模力量。因此，管理者的第一要素，精心培养一批可控的、高效的、有运营模式的分管管理者，并且，建设属于并且符合经营者、管理者理念的模式。管理方式在培养分管管理者的历程中，从开始就要树立正确的理念，任何工作的基点都必须从公司利益、公众利益、国家利益出发，科学分析，理性决策；如果你认为这样做对于小企业来说似乎根本不靠谱的事，那是因为你的企业想做大也是根本就不靠谱的。培养分管管理者是一项长期而且繁琐的工作，需要经营者、管理者自身素养要高，愿意花时间、精力、耐心、资源培养，发现并指导其工作；现实的是99.99%的人不具备培养的价值，或者是不符合要求，80%是无法培养的，20%可以试试，只有1%可能有希望，很好的人是千里选一，万里出一。管理方式在矮子里选将军，先看看主帅高矮；主帅能力有限，必须选择一个高能力的付帅，主帅必须把全部精力都运用到这个副帅身上，把副帅的能力运用到最大，就算成功；1.必须做到充分信任，充分学习，充分支持，充分监督，学习的榜样是刘备。2.身先士卒，服从副帅管理，尊重管理，化解矛盾。3.看淡损誉，看重结果，紧盯目标，不放松。4.没有确定把握，不要轻易换副帅，在副帅要失控的情况下，在副帅能力不再够得情况下，在遇到一个十分了解并有把握能掌控的超高人才的情况下，可以换帅。管理方式主帅很强悍，需要的是强将和强兵。样板人物：曹操1.强调执行力，需要能够正确理解并不折不扣执行的猛将和强兵；2.严格细致的制度，完备监督体系；3.强大信息分析系统，决策咨询机构；4.在主帅精力不足、身体不容之时，很难有接手之人；管理方式中和刘备与曹操的管理模式：要想使用强人，必须自身强悍；要想用好强人，必须自身谦卑；尊重他人，使用他人强项；管理的核心精神是让所有的人发挥最大的效能；并获利，具备强大的竞争力。最差的管理是领导发挥最大的效能，而被全体员工消耗殆尽，不盈利！如果知道自己的企业要做什么：领导者要能说的出口；自己非常坚信；让员工也相信；写出来，贴出去，经常说；如果你讲的话连自己都不信，就不要再讲了；如果你讲的话与员工没有关系，就不要讲了；做题列出你企业的信念、目标划去没有相信的内容划去与员工没有关系的内容培训企业有了信念、目标就有了讨论的话题；谈一谈，议一议，探讨一下；一般需要3至5次的反复讨论；要让每个员工知道，核心人员坚信，骨干人员热血沸腾；达到一定温度后，形成共识；制定计划、流程。流程根据信念制定目标；根据目标制定组织结构；根据组织结构制定岗位责任以及工作流程；根据工作流程制定计划；方法管理结构的建立不意味能够运行；环节的疏通需要灵活的工作方法；什么样的方法是可以做的，什么样的方法是禁止的，什么样的方法要探讨的；领导者的个性、做事方法、方式将影响下属，下属会领会、猜测、估计领导者的意愿；在方法这个方面需要对领导者、骨干人员进行长时间的学习探讨的过程；这是个例会制度，根据企业需要，实行日例会、周例会、月例会等；制度管理工作中的第二个核心内容；流程管理制度和绩效考核制度；流程管理制度：告诉员工怎么做事；绩效考核制度：告诉员工做好事情会获得什么；管理制度以罚为主，考核制度以奖为主；关于这个方面的资料很多，我们可以多加学习；监督信任与工作是关联的，没有信任不行，过度信任也不行；监督是肯定信任的工作流程，同时也是制约过度信任；实际情况是：目前员工素质，也包括自己也存在放纵的行为，这个都需要监督来约束。激励得到认可的行为或成绩激励要注意方式方法：1.理由要明确；2.方式要规定；3.力度要适合；4.方法要满足。核算完成了一个流程要进行成本核算：1.明帐：利润2.暗帐：伤害、赞誉3.未来：发展空间总结一个完整的工作流程，必须的总结；目标达成情况；目标达成效果；简单的事能做到，能做好，很重要。回顾一下，其实管理工作基本步奏就是这样制度制度总结总结流程流程方法方法监督监督核算核算培训培训激励激励信念信念在前一个基础上，确立新的信念、目标培训为完成新目标培训适合的人管理流程建立利益分配模式，细化工作流程；建设完善制度分配更明确更细化；(一)工作量大，步调紧张 经理由于全面负责一个组织或组织中的一个单位的工作，并要同外界保持足够的联系，所以总有大量的工作要做。因而必须毫不松懈，保持紧张的步调，很少有休息的时间。高级经理尤其是这样。经理之所以会工作量大而步调紧张，是由于经理职务本身的广泛性以及工作没有一个明确的结束标志。工程师的设计或律师的案件都有个终结，而经理必须永远前进，永远不能肯定何时已获得成功或何时可能失败，永远必须以紧张的步调工作。管理工作六大特征(二)活动短暂、多样而琐碎 有调查发现，某个管理者工作活动的特点是中断性、多样性、不连续性。这与工人的工作不同。他们的工作重复而不常中断，并从属于传送带稳定而无变化的节奏 经理往往不愿采取措施改变工作中的这种短暂、多样而琐碎的情况。这是由于，他的工作量太多，而他又意识到自己对组织的价值，因而对自己的时间的机会成本(由于做某件事而不做另一件事所造成的损失)特别敏感。于是就用这种短暂、多样而琐碎的方式来工作。这样，必然造成经理工作中的肤浅性。这是必须努力加以克服的。(三)把现实的活动放在优先的地位 经理趋向于把注意和精力放在现场的、具体的、非常规的活动。他对现实的、涉及具体问题和当前大家关心的问题作出积极的反应，而对例行表报及定期报告则不那么关心。他们强烈地希望获得最新信息。因此，他们经常通过闲谈、传闻、推测等来收集非正式的、及时的信息。从总经理们对时间的安排也可以看出这点。有项调查表明，在总经理的14次口头联系中，只有一次是事先计划的，其余13次都是有关现实问题的非常规活动。(四)爱用口头交谈方式 经理使用的工作联系方式主要有五种:邮件(书面通讯)，电话，未经安排的会晤(非正式的面谈)和经过安排的会晤(正式的面谈)，以及视察(直观的)。这几种联系方式有很大的差别。书面通讯要使用一套正式的语言，并要过很长时间才能得到答复。口头交谈(包括电话交谈)则除了话语中所包含的信息以外，还能通过音调的变化和反应的快慢来传递信息。当面交谈则还可借助于表情传递信息。调查材料表明，经理们都爱用口头交谈方式。他们用在口头交谈上的时间占很大比重。基层主管与人面谈的时间约占57%，中层经理花在口头交谈上的时间约占89%。而总经理口头交谈的时间占了8%，按活动次数计算则为67%。(五)重视同外部和下属的信息联系 经理同三个方面维持信息联系。这三个方面是:(1)上级(总经理的上级是董事会);(2)外界(指经理所管理单位以外的人们);(3)下属。经理实际上处于其下属和其他人之间，用各种方式把他们联系起来。调查材料表明，经理与下属进行联系所花费的时间占相当大的比重，通常占他们全部口头联系时间的1/3到1/2，而他们与上级联系的时间一般只占1/l0。他们与外界联系的时间通常比同下属联系所占的时间还要多，约占全部联系时间的 1/3到1/2。(六)权力和责任相结合 经理的责任很重大，经常有紧急事务要处理，似乎很难控制环境和他自己的时间。但他也有很大的权力。他可以采取一些措施，在解决问题的过程中想出一些新的主意，把问题变成机会，为企业的发展服务。经理所担任的十种角色如下:(一)挂名首脑角色 这是经理所担任的最基本和最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个组织的象征，必须履行许多这类性质的职责。(二)领导者角色 经理作为一个组织的正式首长，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属中的雇用、训练、评价、报酬、提升、表扬、批评、干预以至开除，组织的调子通常是由经理来确定的，而企业的是否成功则决定于经理向企业注入力量和远见，还是由于他的无能或疏忽而使组织处于停滞状态。领导者角色的重要目的是把组织成员的个人需要同组织目标结合起来，以便促进有效的作业。(三)联络者角色 联络者角色涉及的是经理同他所领导的组织以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。联络者角色代表着经理职务中一个关键部分的开始。经理通过联络者角色同外界联系。然后，通过发言人、信息传播者和谈判者这些角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。(四)信息接受者角色 经理得到的信息大致有以下五类（1）内部业务的信息。通过标准的业务报告、下属的特别报告、对组织的视察等获得。(2)外部事件的信息。如顾客、人事联系、竞争者、同行、供货者、市场变化、政治变动、工艺技术的发展等，他通过下属、同业组织、报刊等获得。(3)分析报告。他从各种不同的来源(下属、同业组织或外界人员)得到各种不同事件的分析报告。(4)各种意见和倾向。经理通过许多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。他参加各种会议，注意阅读顾客的来信，浏览同业组织的报告，并从各种联系和下属那里获取各种意见和建议。(5)压力。各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，董事的意见和社会机构的质问等。(五)信息传播者角色 这指的是经理把外部信息传播给他的组织，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。信息可分为两种:（1)有关事实的信息。这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断是否正确。经理由于代表着正式的权威，收到许多有关事实的信息，并把其中的很大部分转达给有关的下属。(2)有关价值标准的信息。这类信息涉及一个人的选择和有关应该是什么的主观信念。(六)发言人角色 经理的信息传播者角色所面向的是组织内部，而其发言人角色则面向外部，把本组织的信息向组织周围的环境传播。经理作为正式的权威，被外界要求代表其组织来讲话;他作为组织的神经中枢，也拥有信息来这样做。经理的发言人角色要求他把信息传递给两个集团;第一个是对组织有着重要影响的那一批人。对总经理来说是董事会，对中层经理来说是他的上级。第二个集团是组织之外的公众。对总经理来说包括:供货者、同业组织、其他组织的总经理、政府机构、顾客以及新闻界。(七)企业家角色 经理的企业家角色指的是经理在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。企业家这个术语是从经济学家那里借用来的，但对企业家的职能赋以更为广阔的涵义。企业家角色的活动开始于视察工作，寻找各种机会和问题。当发现了一个问题或机会以后，如果经理认为有必要采取行动来改进他的组织的目前状况，就开始了决策的设计阶段。改进性方案指的是改进某一特别的组织情况的一系列活动(利用一项机会，解决一个问题)。经理可以在下列三个层次中选择一个来参与一项改进性方案的设计阶段和选择阶段。这三个层次是，(1）授权。对于某些不重要的事项，经理授权下属去设计和选择改进性方案。(2)批准。另一些事项，经理授权某个下属设计其改进性方案，而在设计完成后的行动路线请求批准书上保留批准与否的权力。这往往适用于包含更多的风险或会成为重要先例的事项。(3)监督。经理对某些改进性方案在其设计阶段就加以监管。(八)故障排除者角色 经理的企业家角色把注意力集中于导致组织变革的自愿行动，而经理的故障排除者角色则处理非自愿的情况以及其中含有不能控制的因素的变革。这两种角色代表着决策连续统一体中的两个极端，但在其间存在着一个不太明确的领域，而且同个人的判断和看法也有关系。故障有三种类型:(l)下属之间的冲突，这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠；(2)组织之间的冲突；(3)资源的损失或有损失的危险。在故障的排除中，时机是为重要的。故障很少在例行的信息流程(如报告)中被发觉，而通常采取紧急情报的形式由发现故障的人上报给经理。经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。(九)资源分配者角色经理的资源分配者角色有以下三个组成部分:1安排自己的时间。经理的时间本身就是组织中最宝贵的资源之一。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织的利益，并把组织的优先顺序付之实施。经理通过他的时间安排来宣布某些问题对组织来讲是重要的，因为他在其上花了较多的时间;而另一些问题则是不重要的，因为他在其上只花了很少的时间或根本没有花时间，因而也不会分配给它什么资源。2安排工作。经理的职责是为其组织建立工作制度一一做些什么事，谁去做，通过什么机构去做，等等。这类决策涉及基本的资源分配，一般是同改进性方案相联系而作出的。这些实质上就是安排他的下属的工作。这是一种重要的资源分配形式。3对重要决定的实施进行事先批准。这样他就可以对资源的分配维持连续的控制。要由经理来批准的事项有:由下属拟定的改进性方案，对较为次要的故障的排除措施，现有程序和政策的例外情况，由下属谈判的合同，业务预算的要求等。经理保留批准所有重要决定的权力，就保证他能够把这些决定互相联系起来，使它们互相补充而防止冲突，并在资源有限的情况下选用最好的方案。假如他把这些权力分散了，就可能导致不连贯的决策和不一致的战略。(十)谈判者角色组织不时地要同其他组织或个人进行重大的、非程式化的谈判。这种谈判通常是由经理带队进行的。这就是经理的谈判者角色。经理之所以参加这些重大的谈判是由于他是挂名首脑，他的参加能增加谈判的可信性;作为发言人，他对外代表着他那组织的信息和价值标准;而最重要的是，作为资源分配者，他有权支配组织的资源。谈判就是当场的资源交易，要求参加谈判的各种人有足够的权力来支配备种资源并迅速作出决定。经理有以下六项基本的目标:(1)保证他的组织实现其基本目标一一有效率地生产出某些产品或服务。(2)设计和维持他的组织的业务稳定性。经理必须在有偏差时予以纠正，有新资源时予以分配，以保证业务的顺利进行。(3)负责他的组织 的战略决策系统，并使他的组织以一种可控制的方式适应于变动的环境。在稳定性和变动住之间维持平衡，是经理的最困难的工作之一。四、六项基本的目标(4)保证组织为那些对组织有影响的人服务。对组织有影响的人对经理施加压力，以便组织为他们的目的服务。经理必须作为组织的各种价值标准的焦点来行事。(5)在他的组织同环境之间建立起关键的信息联系。由于经理具有正式权威，只有他才能在某些特殊的信息来源同他的组织之间建立起重要的联系，作为这种信息的神经中枢。(6)负责他那组织的等级制度的运行。这项工作虽然通常是例行的和程序化的，但经理仍必须履行一些职责。这些活动特别同他的挂名首脑角色有关，但在某种程度上也同发言人角色有关。五、经理工作中的变化五、经理工作中的变化在各种类型的经理的职务中，既有共同性，又有差异性和变化，但共同性大于差异性。为了全面地认识经理的工作，对其差异性和变化也必须加以分析。5.1影响经理职务的四类因素影响经理职务的四类因素1.环境的因素。可能影响经理职务的环境因素很多，如周围环境的文化、产业部门的结构、竞争、科学技术的发展、工艺类型、组织的年龄和规模的大小等。但大多数因素还较少研究。以下只就组织的规模和产业部门的性质两种因素来加以说明。(1)组织规模的大小,总的说来，小规模组织的经理较少从事正规性的活动(事先安排的会议、礼仪活动等)，而更多地从事组织内部的业务活动。(2)产业部门的影响,工商业组织同公共组织(或准公共组织)的经理在工作上有差异。公共组织面对着各种外部力量的更复杂的组合;其决策在政治上更敏感，因而有必要更仔细地衡量各个利益集团之间的利害关系，更小心地使它所采取的行动合法化，因此在正式的活动上，在会见外部的集团、顾客和董事上花费的时间更多。所以，联络者、发言人和谈判者角色对公共组织的经理更重要。工商业组织比公共组织面对着竞争性更强的环境，其经理需要有更新、更完备的信息来对付竞争者的突然动向，因而在非正式的信息交流上花费更多的时间。2职务的因素。(1)等级高低对经理职务的影响。等级较低的经理更注意于具体作业方面的问题，短期而琐碎的特点更为明显，挂名首脑角色较为不重要(这反映了较低等级经理的不正规性)，而故障排除者和谈判者的角色则更为重要。等级较高的经理在正式的信息联系上花费的时间较多，外部联系的范围较广，职务缺乏定规和结构，没有专业化，决策的时间幅度长，处理的问题较复杂并互相交错，而且在工作时间和业余时间进行工作的时间更长。(2)按职能划分的角色的专业化。(A)基层经理：是故障排除者和谈判者的角色。他们同下属在一起的时间较多，单独工作的时间较少，工作的变动性较大，工作较为琐碎。(B)高层经理：主要侧重于人际关系方面的三种角色。外部联系对他们具有很大的重要性。同时他们也用了相当多的时间和精力来培训他领导下的人员。(C)专家经理。这指那些负责专业的、技术职能单位的经理。他们独自工作和从事文书工作的时间较多，工作中的琐碎性和变化性很少，对同等级别的人和横向关系方面提供意见的时间较多，在专业职能上花费的时间较多。他们既是经理，又是专家，所以花费相当多的时间在自己的办公桌上进行工作并对公司组织中的管理人员提供咨询服务，信息处理方面的角色对他们有特别重要的意义。3个人的因素。担任经理职务的人的价值观、个性和风格对他所做的工作有影响。4.情境的因素。包括许多与时间有关的因素。(1)周期性的模型。经理的工作往往发生周期性的变化，但这个周期一般是以月或年来计算的；(2)变动与稳定的周期。经理对其组织中变动和稳定进行平衡的方法是使剧烈变动的时期同稳定巩固的时期相交替。在剧烈变动时期，经理的企业家角色和谈判者角色处于主导地位;在稳定巩固时期，经理的领导者角色和故障排除者角色处于主导地位。(3)威胁的时期。在平时，经理可以较多地从事挂名首脑、发言人、企业家等角色，而在威胁的时期则故障排除者和领导者的角色处于最重要的地位。在紧张的威胁过去以后，接着就是一个恢复联系和补充资源的时期。这时，联络者、发言人以及资源分配者等角色又处于重要地位。(4)新职务的模型。新担任经理职务的人会花费相当多的时间去建立联系和搜集信息(相当长的时间里没有明显的工作状态)。当他搜集到足够的信息并建立起必要的联系以后，他会经历一段革新的时期(企业家角色)。当这个时期结束以后，他将安顿下来更均衡地担任他的十种角色。(5)社会方面的转变。社会中价值观的转变以一种缓慢而持久的方式影响着经理的职务。有两种趋向似乎很明显:组织日益民主化，因而经理加强领导者角色;出现更大范围的组织联合，因而经理加强领导者角色和外部联系的各种角色;5.25.2经理职务的八种类型经理职务的八种类型可以用经理职务的八种类型来概括经理职务的绝大多数变化。这八种类型是:1、联系人。他们的两种主要角色是联络者角色和挂名首脑角色。许多销售经理属于这种类型。服务行业的一些经理也属于这种类型。2、政治经理。他们也把很大一部分时间用于同外界打交道，但其目的却不同于联系人的招揽生意，而是对许多对他的组织有政治影响的不同的政治势力进行调和工作。这种政治经理的关键性角色是发言人角色和谈判者角色。绝大多数政府机构和公共机构(包括大学和医院等)的高层经理都属于这种类型。3、企业家。这种类型的经理把很大一部分时间用于寻找机会和在他的组织中实行变革。他的关键角色是企业家角色，同时在谈判者角色上也花费相当多的时间，以便实行他所倡议的变革。4、内当家。有些经理主要关心的是维持内部业务的平衡进行。他们把时间大都用在建立机构、培训人员、监督下属正常地进行作业。他们主要通过资源分配者角色来进行工作，同时也承担一些领导者角色的工作。典型的高层和中层的生产经理和业务经理就属于这种类型。5、实时经理。这种经理同。内当家类似，主要关心的是维持内部的业务，但其时间尺度和处理问题则有所不同。这种经理可以叫做实时经理或解决问题的能手。他主要从事组织的当前业务，致力于保证组织的日常工作继续不断。因此，他特别重视故障排除者角色。6、协调经理。这类经理也是面向组织内部的，但他关心的主要是创造出一个团结一致的整体并有效地进行作业。当一个组织必须在各种技术专家之间进行困难的协调时，其经理就属于这种类型。如从事复杂的规划项目的研究和发展团体的首脑等。协调经理最重视的是领导者角色。7、专家经理。在某些情况下，一个经理除了担任通常的经理职务以外，还必须担任一个专家的职务。这种经理往往是一个专家参谋集团的首脑，在大组织中作为专业化信息的一个中心。他在专业问题上对其他经理提供建议和咨询。他的关键角色是信息接受者和发言人角色。8、新经理。这是新担任经理职务者。新经理，在开始时缺乏联系和信息，集中精力于信息接受者和联络者的角色，试图建立起经理工作的性质联系网络和信息基地。六、管理科学与经理六、管理科学与经理现代的机构，在规模和复杂性方面，正在飞速扩大。其主要原因是现在具备了较完善的生产技术。社会科学的发展，尤其是管理科学，必须与机构的扩大相适应。特别是在与公众有关的环节。现代机构所做出决定，正变得十分重要。经理能够在多个领域取得管理科学家的合作，特别是在以下七个领域:(1)寻找问题和机会。管理科学家能够为经理辨认某种类型的问题和机会，但不应只是向经理输送有关新趋向和改变的数据，而应推导这些数据所包含的问题和机会。(2)成本一效益分析。这能增强经理做出选择的能力。(3)建造模型。，这有助于经理培养分析能力。(4)为临时发生的事件作计划。因为经理往往拿不出时间提前对这些事件做出对策。(5)实时分析，即对骤然而来的机会和危机进行分析。(6)对改进项目进行监视。(7)适应性计划，以便经理在动态的环境中掌握主动。七、经理工作的未来七、经理工作的未来这里主要讲一下提高经理工作效率的十个要点(一)与下属共享信息。信息是下属有效地进行工作所必需的。下属由于地位和条件的限制，难于获得足够的信息，必须依靠经理来获得某些信息，如顾客的新想法、市场的动向和环境中的变化等。他们尤其期望从经理那里得到两种特殊的信息:(1)他们依靠经理确定组织的准则。(2)他们依靠经理来了解组织的目标和计划，以便据以拟定出自己的目标和计划。所以，经理必须采取适当的途径把自己掌握的信息传达给下属。他主要可以通过两种途径:(1)口头传达，如定期的传达报告会，碰头会等人(2)把他所掌握的信息形成为书面文件，以便传递给需要的人。经理在与下属共享信息方面，必须在失密的风险与下属掌握信息而使效率提高之间权衡利弊，以定取舍。(二)自觉地克服工作中的表面性。他可以把工作分类来处理，(1)有一些一般性的工作，他可以授权给别人去做。(2)另一些工作;他需要过问，但不必花费太多的时间，可由下属拟定方案，自己作最后的审批。(3)对那些最重要、最复杂、最敏感的问题，他必须亲自处理。这些往往是属于机构改组、组织扩展、大矛盾事件等问题。(三)在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务。克服经理工作负担过重的一个办法是由两三个人来分担经理职务，成两位一体、三位一体、管理小组、总经理办公室等领导体制。其中两位一体。的形式尤为普遍。(四)尽可能地利用各种职责为组织目标服务。(五)摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来。经理有责任来保证他的组织既能有效地生产今天所需的商品和服务，又要适应未来，得到发展，这就要有时间规划未来。(六)以适应于当时具体情况的角色为重点。(七)既要掌握具体情节，又要有全局观点。他必须把具体带节汇合起来形成自己的整体概念。为了做到这点，他除了掌握必要的信息以形成自己的模型以外，还要参考别人提出的各种模型。(八)充分认识自己在组织中的影响。下属对经理的任何言行都是极为敏感的。所以，经理要充分认识到自己对组织的影响，凡事谨慎从事。这点不但适用于小型组织，也适用于大型组织。(九)处理好各种对组织施加影响的力量的关系。对组织施加影响的力量有:职工、政府管理部门、工会、厂方等。经理必须对这些力量的利益和要求加以平衡，妥善处理。(十)经理所要处理的问题日益众多和复杂，所以必须在编制工作日程、作出战略决策等方面参与学习，利用管理专家的知识和才能。Thanks!