避重就轻中国三峡总公司战略报告多经业务发展战略

避重就轻避重就轻中国三峡总中国三峡总公司战略报告公司战略报告-多经多经业务发展战略业务发展战略目录目录问题和分析方法价值链分析和公司定位发展方向和管理重点基本结论和建议2多经业务面临的问题多经业务面临的问题“主辅分离主辅分离”政策政策多经是需要多经是需要“分离分离”的业的业务吗？务吗？主业发展主业发展多经发展会影响主业发展多经发展会影响主业发展吗？吗？增长点增长点多经发展会成为集团新增多经发展会成为集团新增长点吗？长点吗？深化企业改革深化企业改革多经发展能够有助于解决历多经发展能够有助于解决历史问题吗？史问题吗？需要对多经业需要对多经业务性质有个明务性质有个明确说法确说法3如何判断多经业务的性质：分析方法如何判断多经业务的性质：分析方法用产业价值链方法分析三峡多经板块各业务间的关联根据业务关联和特征划分业务群并定位业务发展模式根据业务发展模式确定总公司采用的管理和控制模式业务梳理结构重组清晰的业务发展定位匹配的管理模式4产业价值链是业务梳理的有力工具产业价值链是业务梳理的有力工具企业如何创造市场价值？主价值和次价值？一体化还是多元化？上游中游下游外部市场主价值链辅助支持内部或外部延伸外部市场产品、技术、品牌、资源5目录目录问题和分析方法价值链分析和公司定位发展方向和管理重点基本结论和建议6各企业共同构成三峡总公司主价值链各企业共同构成三峡总公司主价值链建筑施工建筑施工物资供应机电安装机电安装主机设备辅助设备辅助工程水泥钢材木材粉煤灰炸药油料施工设备金属结构设备招投标监理监造工程咨询仓储物流交通营地水电通信服务工程保险环境保护设备维修主价值链项目实施融资生产运行项目设计市场价值：电力主次有序，相辅相成7根据分析可以基本确定各业务的具体定位根据分析可以基本确定各业务的具体定位依赖于主价值链依赖于主价值链提供服务提供服务利用工程建设形利用工程建设形成的知识、经验成的知识、经验对外服务对外服务利用工程建设形成利用工程建设形成的资产对外服务的资产对外服务旅游公司招标公司三峡发展三峡高科三峡设备公司水电工程公司能达公司内部服务内部服务有市场化有市场化潜力的潜力的市场化竞市场化竞争的争的实业公司承担特殊使命的承担特殊使命的公司公司多能公司长投公司ABD财务公司C*财务公司及金融战略需服务于公司主业及主价值链，见金融专题新闻中心*市场化能力关键资源8过去经营指标过去经营指标未来发展潜力，需要进行业务价值梳理未来发展潜力，需要进行业务价值梳理2003年三峡总公司二级企业经营情况9每个企业设立的目标有所不同，可初步分为三类：每个企业设立的目标有所不同，可初步分为三类：1、主要对内提供服务的企业专业服务：三峡发展（工程监理咨询）、招标一般服务：水电工程（工程施工）、设备（物流）、实业（物业管理）2、主要对外服务的企业，主要利用衍生资产（库区/土地、软件、技术）对外提供延伸价值旅游、高科（工程管理软件）、能达电气3、承担特殊使命的企业长投（产权管理）、多能（不良资产处置）*对内服务的企业可能会向对外服务转化，某些公司兼备两者特征10各企业同主业的关联度和依赖度亦不相同各企业同主业的关联度和依赖度亦不相同11多经业务不应仅仅视为多经业务不应仅仅视为“辅业辅业”开发、建设、运营主业主业市场/社会价值：发电 防洪 航运 促进经济发展 工程专业服务：招标、监理一般服务：工程、物流、物业第一条价值通道第二条价值通道衍生的有形和无形资产：库区、技术、管理经验、软件市场价值：旅游 咨询 高技术产品 文化产品？所谓所谓“辅业辅业”实际是一体化业务实际是一体化业务相关多元化业务相关多元化业务12第二条价值通道对三峡总公司也有重要意义第二条价值通道对三峡总公司也有重要意义三峡总公司市场价值社会影响扩大就业，并为员工创造更多发展机会和途径，避免“拥挤”直接参与市场竞争，积累经验；而且成本较低、风险较小在发电之外为企业获得更大经济效益突出三峡公司的贡献和价值员工发展持续发展 追求资源利用最大化 品牌价值延伸 突出企业影响，在认识三峡工程后认识三峡公司13目录目录问题和分析方法价值链分析和公司定位发展方向和管理重点基本结论和建议14不同公司定位有不同的发展方向不同公司定位有不同的发展方向定位公司基本发展方向A工程服务水电工程公司独立核算的内部服务部门，逐步过渡到模拟市场化竞争定价设备公司实业公司B专业服务招标公司兼顾内外市场，市场化竞争定价三峡发展C相关多元化业务旅游公司外部市场竞争能达电气高科D特殊业务多能公司继续承担特殊使命长投可整合A类业务及多能等15目录目录问题和分析方法价值链分析和公司定位发展方向和管理重点工程专业服务多元化业务基本结论和建议16案例分析：中海油有竞争力的业务结构案例分析：中海油有竞争力的业务结构中国海洋石油总公司中国海洋石油有限公司各地分公司及海外公司专业公司中海油田服务股份有限公司近海油田综合服务，H股上市海上采油工程建设、安装和维修，A股上市海洋石油工程股份有限公司生产基地公司中下游业务金融财务公司、投资控股公司和信托投资公司石化、化肥、LNG及发电、炼油、沥青及燃料油等，为总公司投资的新项目地区性公司，待改制辅业油气勘探、开发、生产、销售，纽约和香港上市“主业”“辅业”：专业化市场化改造、上市多元化业务金融服务17辅业的发展策略：中海油的成功经验辅业的发展策略：中海油的成功经验主辅分离但不剥离，依托主业发展辅业辅业专业化（“七合一”、“三合一”重组）、市场化以关联交易适当扶植，鼓励做大做强，从资本市场融资中海油（红筹股）：石油勘探、开发、生产中海油服（H股上市）勘探、钻井、采油海油工程（A股上市）钻井平台基地（继续专业化）物业、仓储、社会职能其他境内外石油公司“七合一”“三合一”主业集中统一专业公司相对独立参与市场竞争18对工程服务类业务的进一步分析对工程服务类业务的进一步分析业务单元在三峡工程中的关联度在金沙江工程中潜在的关联度竞争替代外部市场水电工程公司设备公司实业公司需要依附主业发展的公司需要借助主业发展的公司业务单元在三峡工程中的关联度在金沙江工程中潜在的关联度竞争替代外部市场三峡发展招标公司强较强中弱19金沙江开发为工程服务板块发展带来了机遇金沙江开发为工程服务板块发展带来了机遇随着主业的延伸获得业务增长机会适应金沙江开发管理体制的要求，探索新的管理机制金沙江金沙开发采取“二层决策、三层管理”的开发体制工程服务板块在参与金沙江开发工程时建立更市场化的新机制战略目标低目标：在生存中求发展高目标：专业化，做大做强，利用IPO、“借壳上市”等获得资源；打造三峡服务品牌，扩大三峡总公司市场和社会影响力依托工程建设主业发展工程专业服务业务；机制创新，招标公司、发展公司要率先实现市场化运作20目录目录问题和分析方法价值链分析和公司定位发展方向和管理重点工程专业服务多元化业务基本结论和建议21总公司由总公司由“项目法人项目法人”向向“投资机构投资机构”转变搭建了发展新业务平台转变搭建了发展新业务平台所谓“投资机构”应是经营企业的企业，除了经营并增长某些业务，离不开购买与出售，以及孵化后退出等基本经营模式：经营并增长购买与出售孵化后退出稳定增长，具有竞争优势，提供稳定的现金流，持续创造价值市场发生明显变化，公司不具备相关能力，通过资本运营实现价值未来市场潜力巨大，在适当的时机获得投资回报，实现价值目前，总公司既可以通过购并重组进入新业务，也可以通过资本手段运营、控制或退出已有业务22发展现有相关多元化业务的策略发展现有相关多元化业务的策略业务单元市场细分市场目标关键成功要素和资源总公司适宜投入的资源旅游公司三峡地区旅游当地市场最大的旅游综合服务商，并介入相关地产开发景点资源、资金、品牌、社会公信力品牌、社会公信力能达公司电力系统自动化设备专业化的设备提供商营销、技术、解决方案技术基础三峡高科大型工程项目管理信息系统 专业化的软件提供商关系营销、IT及其销售人才软件基础总公司对有些公司的投入关键要素不是资本金，而是知识产权23发展现有相关多元化业务的策略（续）发展现有相关多元化业务的策略（续）规范投资管理（建立再投资约束机制），避免多元化陷阱市场分析制定有挑战性的战略目标考虑需要获得的资源及途径根据资源投入匹配产权和管理结构分解并达成运营目标 初步分析表明，各项业务发展都具有较大市场潜力 目前企业还有很大增长空间 与行业领先者相比还有明显差距 总公司应当提供最合适的资源，而不一定是所有资源 需要更多利用社会资源发展壮大 符合公司治理和市场竞争的要求充分利用三峡工程延伸资产和社会资源发展相关多元化业务，扩大三峡公司的市场影响和社会影响；通过产权主体多元化建立经营新机制24承担特殊使命的企业承担特殊使命的企业根据前面分析发现长投的几种可能定位1.在多元化业务中发挥作用2.在一体化（辅业）业务中发挥作用3.在管理控制中发挥作用4.成为市场化的投资公司*根据当前情况，比较适于从2、3做起，长投定位需要尽快明确多能需要继续完成历史使命，有可能还要承担更多的改革善后事项25目录目录问题和分析方法价值链分析和公司定位发展方向和管理重点基本结论和建议26对多经面临问题的基本看法对多经面临问题的基本看法“主辅分离主辅分离”政策政策多经是需要多经是需要“分离分离”的业务吗？的业务吗？主业发展主业发展多经发展会影响主业多经发展会影响主业发展吗？发展吗？增长点增长点多经发展会成为集团多经发展会成为集团新增长点吗？新增长点吗？深化企业改革深化企业改革多经发展能够有助于多经发展能够有助于解决历史问题吗？解决历史问题吗？价值链分析表明，多经业务之间存在显著差异性，通过适当分类可以明确基本发展方向和目标；通过分类管理，着力建立有利于企业经营的良好机制，使多经业务充满活力，争取成为价值创造者而不仅是分享者，有利于公司总体目标的实现。总公司对所出资企业将逐步建立健全产权管理体系，主要通过资本纽带进行管理和控制。27根据业务发展需要，完善分类管理体制根据业务发展需要，完善分类管理体制基本目标常用的考核标准管理方法成本中心（水电、设备、实业）保质保量完成工作任务，成本控制在合理、匹配的水平；收支平衡收支平衡业务量服务质量成本预算管理/模拟市场定价利润中心（招标、发展）根据市场情况开展经营活动，保证经营指标完成市场销售收入利润KPI考核投资中心（旅游、能达、高科）根据投资战略和子公司经营情况确定良好投资组合投资回报率KPI考核/孵化退出费用中心（多能）完成交办的任务任务完成情况同职能部门无论采取何种发展模式，都应实现滚动增长或借助外部资源增长，总公司可给与政策支持，鼓励机制创新，但不应追加现金投入；鼓励更多利用三峡衍生资产和社会资源发展28需要给各公司制定什么样的考核指标？需要给各公司制定什么样的考核指标？谁来考核谁来考核 根据产权和管理控制关系确定考核主体 根据新调整的组织架构确定考核主体 建立了董事会的要通过董事会对经理进行考核 分层分类的考核构成集团考核体系指标确定指标确定 先明确战略发展目标，再分类确定考核指标 面向内部市场的公司以收支平衡为目标，暂不适用收入、利润等指标 指标应得到承诺，并和报酬挂钩建议与薪酬改革结合起来，加大对子公司经营层的激励29基本建议基本建议逐步组建专业化的工程服务板块，可以授权尝试事业部的管理模式依托主业发展，逐步形成专业化的服务能力以现有资源独立发展，总公司不再追加现金投入适当时候可以引入外部资源，借助资本市场实现跨越式发展发展多元化业务，提升集团综合实力根据市场需求，发展相关多元化业务以现有资源独立发展，总公司不再追加现金投入实现股权多元化，更多利用外部资源发展专业化工程服务和多元化业务与主业相对分离，采取不同的管理运行机制，符合市场化的要求，授权范围内自主经营（如自主制定工资、人事制度等），为整个集团内部改革积累更多经验鼓励人员交流、干部轮岗，避免人为产生待遇差距30