渠道建设与管理

渠道建设 管理与 目录页渠道概述渠道建设渠道管理 渠道规划 过渡页 TRANSITION PAGE 渠道概述01 渠道是什么？ 销量从哪里来？ 销量如何提升？ 如何实现成功销售？ 第一章 渠道概 述1.1 渠道是什么？q渠道是:产品从生产企业转移到消费者手中所经过的通道； q渠道是:由各地忠诚于生产企业的经销商和零售商组成的产品销售体系；在“产品和价格”高度同质化的买方市场背景下：渠道成为了企业制胜市场的关键，如果不能牢牢掌控渠道，企业就失去了生存发展的源泉和动力。渠道又称：销售渠道、分销渠道、销售网络 第一章 渠道概 述1.2 渠道有哪些类别？经销商 零售商零售商零售商代理商经销商生产企业生产企业生产企业生产企业消费者消费者消费者消费者0级渠道 1级渠道 2级渠道 3级渠道按中间商层级数量 第一章 渠道概 述1.3 企业为什么要执行经销制？ 深度分销喊了多年，为什么企业不一步到位直销终端/用户，还要通过经销商做市场？原因就在于：国内市场地域广阔、售点分散、运费高昂，渠道中间商不可回避、无法替代。企业的人手不够 没有足够的能独立开发、管理市场的庞大业务队伍，是企业执行经销制的首要原因。每个县设置一名业务不现实，大批销售精英不好招，即使招得到，也未必管得住，盲目扩张，一旦管理失控后果不堪设想。 企业对市场不熟开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长时期的“预赔”过程。企业销售人员对当地人文、地理、文化了解不深，仅凭自身力量，能否快速成功开发市场，让人心存恐惧疑虑，企业的风险太大、 成本太高。 经销商拥有资源经销商是“坐地虎”，有廉价的劳动力资源，在当地拥有成熟的终端网络，跟当地相关部门有千丝万缕的联系，给予经销商权会有比较好的品牌忠诚度，可迅速铺开产品产生销量，企业不需冒太大风 险或花费太多投资。 第一章 渠道概 述1.4 销量从哪里来？现代企业成功销售的一个基本法则就是：谁掌握了终端(零售商)，谁就掌控了渠道，谁就是市场赢家。因为，终端市场是实际销量产生的地方，是整个销售通路的“出水口”。销量从终端来；企业是通过经销商销售，而不是销售给经销商；决胜终端成为共识。 q渠道运作：以终端市场建设 为中心；q渠道支持：由片面化转向全方位化；q渠道格局：由单一化转向多元化。渠道发展趋势业务操作模式 第一章 渠道概 述1.5 销量如何提升？业务员的提成、经销商的利润，企业的业绩，都来源于销量，销量从终端来，没有终端就没有钱途。 业务员的优劣、经销商的大小、企业的强弱，其所辖终端的数量和质量是重要的评判标准。 销量提升措施2：提高终端单店销量销量提升措施1：增加有效终端数量务必重视终端！务必常抓不懈！务必高效建设！ 第一章 渠道概 述1.6 业务工作的核心是什么？ 研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而结解了。 毛泽东 做销售、做市场，就是做渠道，这是业务工作的核心和基础。 产品、价格、促销等工作的策略制定和落地执行，都要服从于、服务于渠道目标的实现。 销量=渠道x（产品+价格+促销+） 不以渠道建设为中心，舍本逐末，其他工作做得再好也是徒劳无功。 第一章 渠道概 述1.7 业务经理如何实现成功销售？开发/掌控优质经销商是实现成功销售的基础成功业务经理的特征 成功开发优质经销商，并能有效控制管理该客户；成为经销商操盘手，能指挥其人员、调动其资源；积极进取，终端好/多且不断增长，销量持续提升；工作状态：闲庭信步，让经销商为企业发展忙碌。 失败业务经理的通病开发经销商质量不高， 不能有效控制和管理该客户；被经销商控制，沦为其业务员，经销商却无所事事；安于现状，抱怨、借口特别多，渠道销量停滞不前；工作状态：疲劳无果、半途而废、最终放弃。经销商很重要，因为他们是区域市场的真正的操作者，毫不夸张地讲，有什麽样的经销商，就有什麽样的市场。 第一章 渠道概 述1.8 经销商是什么？经销商是敲门砖在新市场开发阶段，凭借其现有网络可以让我们的产品低成本快速入市。经销商是销售经理在市场培育发展阶段，厂家通过支持经销商发展获取双赢，鱼水情深。经销商是对手 我们的任务是协调和牵制经销商力量向有利于企业的方向发展。经销商是搬运工密集分销势在必行，经销商的核心竞争力就是把产品快速搬运到众多终端。部分有发展愿望的经销商已充分意识到：欲在明天的市场上，不被生产企业抛弃，不被同行淘汰，做好终端网络建设是必经之路。 过渡页 TRANSITION PAGE 渠道建设02 为什么要实施目标管理？ 如何开发优质经销商？ 如何设定渠道建设总目标？ 渠道建设目标分解 渠道建设目标落地 第二章 渠道建 设2.1 为什么要实施目标管理？ 目标管理亦称“成果管理”。是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并通过对目标完成情况的检查和奖惩，自下而上地实现公司经营管理目标的一种管理方法。为什么要有目标？ 目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获 目标使我们感觉到工作的意义和价值 目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向 目标清晰可见，焕发激情，激发潜力 以结果为导向，时刻关注目标，少走弯路 目标是管理经销商的基本出发点 第二章 渠道建 设先有目标，才有工作如果渠道建设没有目标，则渠道建设工作必然被忽视业务经理最重要的三件事： 谨慎选择开发优质经销商，为成功销售奠定坚实基础； 为自己和经销商设定目标，即终端的数量、质量目标； 围绕目标对经销商进行辅导和激励。2.1 为什么要实施目标管理？ 第二章 渠道建 设2.2 如何开发优质经销商？01行 销 意识04 管 理 能 力05合 作意 愿 02实 力认 证03市 场 能 力 02030405经销商选定务必谨慎，考察务求全面，因为选择不当将至少影响1年销售。对新经销商要严进宽出，调整要当机立断，市场不等人。通过观察门店规模、库房规模、车辆多少等来判断。通过业务员数量、走访其下辖终端、行业口碑等来判断。谨 慎 选 择全 面 考 察严 进 宽 出 通过谈市场形势、谈经营思路、谈需要的支持来判断。01 通过接待是否热情、讨价还价是否认真等来判断。通过库房产品码放、进销存档案、业务考评制度等来判断。 第二章 渠道建 设2.2 如何开发优质经销商？ 主动进取型3 被动接受型2 当年之勇型1 夫妻老婆店1 事必躬亲型2 企业运作型3不能主动出击精耕市场，而是坐等客户上门，虽有人、有钱，但手中客户大量流失。有开发市场的意识，但什么都等着厂家支持，抱着做做样子、应付厂家的心态。下本钱、抓网络、打基础，专门招人跑不同的渠道，不惜一时亏损，注重长远发展。 夫妻经营，业务员是亲戚，一切凭着感觉走，没有计划，更谈不上管理。略强于夫妻老婆店，有基本的业务架构和人员，但什么事情都亲力亲为，很难发展壮大。有库管、有财务、有销售经理，管理制度健全、报表系统严密，注重企业化运作。按管理状态分按经营理念分 + 第二章 渠道建 设2.2 如何开发优质经销商？ 预设立场 冒然拜访 仅做客情准备不足开发误区3.经销商的开发和管理就是做客情，做客情就是做江湖义气，酒量大销量就大，关系好销量就好； 1.仅凭一次接触，就认为经销商一定会是好客户，不做全面考察，不做多家比较。 2.冒然拜访经销商，造成经销商对厂家的轻视、使自己在谈判中处于不利地位。4.不重视新经销商谈判，经销商的开发不是靠口才，而是靠准备。不能针对经销商需求，拿出合作及市场开发规划打动客户。不能充分展示企业的产品/价格/品牌优势。 第二章 渠道建 设2.2 如何开发优质经销商？ 经销商的六大谎言卖你们的产品不赚钱（是商人都这么说）让我做独家，要多少销量我全包了（假装有实力，一般完不成任务） 做生意的嘛，就是做人（假装豪爽，探谈判底线） 我注册另一家公司来操作贵品牌(规避对手竞争，不会真心主推)你们是大公司，亏点钱九牛一毛(他不能亏，逼业务做无原则让步) X产品:广告多、价格低、授信大(对厂家业务他都这样说，要政策) 第二章 渠道建 设2.3 如何设定渠道建设总目标？在管理学中有一个非常重要的目标设 定原则SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。 SMART Specific具体的Measureable可衡量的Achievable可达成的Relevant相关的Time-based一定时限的目标设定 原则SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。 第二章 渠道建 设 目标设定导向2.3 如何设定渠道建设总目标？愿景导向 竞争导向 客户导向 问题导向成长导向 区域市场远景目标 达成年度销售增长 超越领先竞争对手 支持客户快速成长 解决渠道发展瓶颈 第二章 渠道建 设2.3 如何设定渠道建设总目标？ 销量目标测算步骤二 渠道现状分析步骤三 渠道目标设定步骤四收入目标设定步骤一 业务经理首先要考虑一下，在新的一年里，你打算拿多少提成？ 要实现个人收入目标，需完成多少销量/销售额？销量目标必须大于公司下达任务。 目前你有多少个经销商？多少个终端？能否完成既定销量目标？ 要完成销量目标，需要开发/提升多少个终端？何时完成？才能确保个人收入目标。目标设定步骤 第二章 渠道建 设 剥洋葱法2.4 渠道建设目标分解千斤重担人人挑，人人肩上有指标！渠道目标必须分解到每一个经销商及其每一名业务员。渠道建设不是业务经理一个人的事，调动经销商资源进行团队作业，比个人的事必躬亲更重要。将大目标分解成小目标， 再将小目标分解成更小目标，一直分解下去，直到每个经销商、经销商的每一名业务员，知道“个人”该干什么。由大到小 愿景年度长期目标半年、季度中期目标月度短期目标周目标，直到每个经销商、经销商的每一名业务，知道“现在”该干什么。由远及近业务经理一个人开发/维护终端，肯定不如发动经销商的十几个、甚至几十个业务共同开发/维护。 第二章 渠道建 设01 上下一致 02 资源保障03 相互协调 04 平等尊重分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现，保证厂商的共赢发展。 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，明确公司对渠 道建设的资源支持。各分目标之间在内容与时间上要协调并同步发展，不能影响总体目标的实现。 在目标分解讨论中，要充分尊重经销商，耐心倾听经销商及其业务的意见。进行目标分解时要遵循以下要求，与经销商取得思想上的统一，行动上的一致。 要求经销商建渠道，给经销商下指标，目的是让他多卖货、多赚钱。2.4 渠道建设目标分解控制经销商的方法：合同约束；利益诱导；关系维护；业务辅导；资源激励。 第二章 渠道建 设 经 销 商 根 据 我 司 业 务 经 理 下 达 的目 标 ， 制 定 终 端 开 发 与 维 护 计 划 ，落 实 到 经 销 商 全 体 业 务 员 ；经 销 商 业 务 员 根 据 终 端 开 发 /维 护计 划 ， 完 成 既 定 工 作 任 务 ；我 司 业 务 经 理 ， 定 期 检 查 经 销 商 终 端 开 发 /维 护 完 成 情 况 及 存 在 的问 题 ，根 据 终 端 开 发 /维 护 检 查 结 果 ， 协助 经 销 商 改 进 工 作 计 划 ， 确 保 终渠 道 建 设 目 标 达 成 。P计 划D执 行C检 查A改 进2.5 渠道建设目标落地n 分析经销商渠道现状n 下达开发与维护目标n 制定相应激励政策n 配置相应资源支持n 参与过程辅导激励终端开发与维护 第二章 渠道建 设2.5 渠道建设目标落地 01.终端形象建设1.两到三年，完成新VI形象国内市场全覆盖；2.新建展台及门头，公司给予费用支持；02.终端样机管理 1.新品上市终端出样管理；2.终端样机的数量持续增加和结构优化；03.终端物料管理1.店内物料大礼包使用管理；2.店外拱门、道旗、帐篷的使用管理；终端开发维护的五项重点工作04.终端促销管理1.重大节点及常规促销活动支持；2.促销赠品支持；05.销售技巧培训1.终端导购的培训管理；2.终端销售人员的培训；渠道建设目标落地关键是终端的开发和维护，业务经理的工作重点是做好“资源管理”！遵循“锦上添花、雪中送炭、见死不救”的原则，将资源向优质经销商、终端倾斜，谁销量大就支持谁。遵循“付出必须有收获”的原则，建展台必须多上样机，建门头、配赠品必须多提货，多一台也是销量。 维护五项工作是循序的持续过程，要常抓不懈；要使用经销商业务员开展工作，如发物料，做好监管即可。 过渡页 TRANSITION PAGE 渠道管理03 渠道管理存在的问题 如何提高业务能力？ 如何做好渠道管理？ 第三章 渠道管 理3.1 渠道管理存在的问题 压 货 型业 务 经 理 观念：厂家和经销商之间就是买卖关系。行为：压货是唯一工作，其他与我无关。结果：经销商觉着厂家不负责任，只顾压 货没有服务，卖不动厂家也不管。 观念：经销商是客户，客户就是上帝。行为：围着经销商转，当苦力，做客情。结果：与经销商私人关系倒是不错，但经销商 管理只停留在”讨好“客户的层面。 苦 力 型业 务 经 理部分业务经理的类型及做法 第三章 渠道管 理3.1 渠道管理存在的问题 经销商完全反控市场业务经理的工作仅限于经销商拜访， 对经销商下线市场的网络（数量/覆盖/质量）、库存、价格一无所知，市场完全被经销商反控。压货不听你的，讨好不理你的。 终端开发停滞不前经销商处于无管理状态，对经销商的终端开发，没有指标也不做监控，公司落实渠道建设情况，则反馈：1.市场形势不好；2.xx乡镇没有卖家电的终端.上述两种做法都会产生不良的后果，管理不了经销商，也就管理不好渠道。 厂家的各种终端促销资源，完全交给经销商执行，没有辅导、没有监控，导致新品出样、促销活动、形象提升等不能有效落实，终端销售力无法提升。终端销售力无法提升 第三章 渠道管 理3.1 渠道管理存在的问题 业务人员大多在神志不清的拜访经销商!经销商的感觉：这小子来找我，不是要钱就是扯淡。案例1：部分业务经理的老三句 第一句：“最近生意咋样?” 第二句：“货款啥时候给?到月底了，指标压力大、帮帮忙！” 第三句：“公司新推出了特价机型，您要多少台？” 三句话说完，就开始跟经销商扯淡： 嫂子不在家啊？ 今天天气好热啊！ 最近暴雨成灾了部分业务经理的经销商拜访案例 第三章 渠道管 理3.1 渠道管理存在的问题案例2：经销商的抱怨 业务员：钱老板，您好，最近生意咋样，我来看您来了。 经销商：哎呀！可把您给盼来了，我一直想到公司去找您呢？ 业务员：找我有什么问题吗，我今天不是来了吗？ 经销商：哎呀、生意难做啊！ 某某竞品现在又在搞促销啊、你们公司的支持不够啊 您看看人家竞品B、公司又投了多少多少广告，利润又高 咱合作多年，有感情了，我可以不挣钱、但我不能亏钱呀 最近资金紧张，货款一时办不了，特价机也进不了 业务员：钱老板、您说的问题我都知道了。我回去立刻研究解决， 哼哼哈哈嗯嗯哦哦拜拜、我要走了！ 业务经理不看市场、不了解竞品、不掌握终端情况，面对经销商抱怨，真假难辨，就只有听得份！ 部分业务经理的经销商拜访案例 第三章 渠道管 理3.2 如何提高业务能力？为什么要提高业务能力？打铁还需自身硬！只会“压货”和“当苦力”，管理不了经销商，也管理不好渠道。孔子其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。 第三章 渠道管 理3.2 如何提高业务能力？ 经 销 商 不 变 的 话 题 是 利 润 ， 您 要 让经 销 商 感 觉 到 您 做 事 认 真 负 责 踏 实敬 业 ， 您 在 做 生 意 上 比 他 强 、 比 他专 业 、 您 能 教 他 很 多 做 生 意 的 方 法 、 您 能 帮 他 管 理 市 场 帮 他 创 造 销 量 和利 润 ， 这 个 时 候 您 才 真 正 的 有 客 情可 言 ， 在 经 销 商 面 前 才 有 “ 面 子 ” ，才 能 用 自 己 的 威 信 去 影 响 经 销 商 。 专业客情是建立在尊重的基础上的，如何让经销商尊重您？ 第三章 渠道管 理3.2 如何提高业务能力？ 辅导能力沟通能力 专业能力 管理能力 督导能力 比经销商更懂经销商，更懂市场、行业 比经销商更懂产品、更懂市场运作 职业化顾问式管理 灌 输 公 司 理 念 及 发 展形 势 定 期 通 报 新 产 品 推 出进 度 定 期 通 报 销 售 政 策 和促 销 支 持 帮 经 销 商 打 造 团 队 、 制定 制 度 规 划 区 域 发 展 及 渠 道 建设 帮 助 经 销 商 规 划 产 品 、管 理 库 存 做 好 经 销 商 业 务 员 培 训 终 端 形 象 、 新 品 上 市 、 销售 技 巧 等 赢 得 尊 重 、 树 立 权 威 、 成为 指 挥 员 检 查 经 销 商 终 端 开 发 、 维护 检 查 经 销 商 新 品 推 广 、 终端 生 动 化 发 现 问 题 、 及 时 纠 正顾问式职业经理人的五种能力 第三章 渠道管 理3.3 如何做好渠道管理？一要做好经销商的经营分析，充分掌握经销商的销售情况、网络情况、产品情况。01 0203 月度经营分析（规模/业绩达成/销售增长）销售网络分析 (网络数量/质量/增量)主销产品线分析(结构是否合理/新品占比) 做经销商月度经营分析，目的是为渠道建设目标下达提供依据；做销售网络分析，目的是为渠道建设确定方向；做主销产品分析，目的是为渠道建设打好基础。业务经理一定要形成自己的一套渠道和产品策略，让经销商看到钱途。公司可为业务经理提供经销商数据分析支持，协助各大区实施经销商管理。 第三章 渠道管 理3.3 如何做好渠道管理？二要做好经销商下线市场走访，了解终端情况，了解竞争对手情况，了解市场情况。 u 经销商下线客户拜访的目的是：整经销商“黑材料”，只有发现问题，才能借此实施经销商管理。u 问题1：经销商没有按照渠道建设目标开发新网络，空白市场还在那里，销量如何提升？u 问题2：经销商未按要求做好终端维护，新品没上样、物料赠品没到位、送货不及时、促销不开展u 问题3：经销商主销产品型号太少，终端要卖xx新品，就是不进货，终端选了其他牌子，卖的很好u 问题4：发现经销商业务员的问题，要求经销商整改，协助经销商建设管理团队 第三章 渠道管 理带着问题 拜访拜访前整理好经销商月度分析结果和“黑材料”。让经销商不敢捏造事实乱发牢骚，感到你的敬业、专业、功力。工作1 上传下达传达公司最近政策，征询经销商意见建议。处理客诉、核对账务。针对经销商经营问题，共同分析、制定解决措施。工作2 产品库存管理盘点经销商库存情况，针对滞销品、老品制定促销措施尽快消化。适时提出新品上市和产品结构优化方案。工作3 市场情况沟通根据终端市场走访，沟通近期重点工作进度、终端反馈意见、竞争品牌动态、渠道和品项的机会、市场风险防范等。工作4 给经销商洗脑灌输先进的经营理念观念和方法。话题有：终端开发维护重要性、终端生动化、业务员管理、库存管理等。工作5 制定工作计划明确下一步工作重点，制定工作计划、做好经销商业务分工、明确公司给予的支持、明确工作完成的奖励。工作63.3 如何做好渠道管理？规范经销商拜访的工作内容，避免“三句话”拜访。原则：规律联系、定期拜访。让经销商感觉：你不是来压货，而是来帮他做市场，不躲你。 过渡页 TRANSITION PAGE 渠道规划04 第四章 渠道规划目标的牵引 危机感的推促4.1 提前做好渠道规划 掌握命运、掌控渠道的方法很简单，远离懒惰、提前下手就可以了。