创新模式二：创建分层分级管理体系实现阶梯式高效培训管理

精品文档（可编辑） 值得下载 创新模式二：创建分层分级管理体系实现阶 梯式高效培训管理 国网江西省电力公司始终将教育培训作为企业人力资 源开发的关键环节与提升员工队伍素质的有效途径，坚持培 训工作“服务公司发展，服务员工成长”这一宗旨，加强培 训组织实施体系、培训资源保障体系、职业能力评价体系、 培训工作者队伍的建设模式，着力构建“大培训”管理体系 与格局，重点开展高技能紧缺人才、专家型人才、新员工入 职培训和转岗培训工作，促进全员素质提升，增强企业核心 竞争力，为建设“一强三优”现代公司和坚强智能电网战略 目标提供坚强的人才保障和广泛的智力支持。构思篇培训管理工作的完善方向国网江西省电力公司培训管理工作以“建设高素质人 才队伍”为中心任务，主动适应“两个转变”的需要，创新 管理体系，不断开创培训管理工作新局面。进一步完善教育培训组织体系。成立由主要领导任主 任的教育培训委员会，负责公司教育培训与人才培养工作的 组织与领导；完善省公司、地市公司、县公司和班组四级培 训网络体系，做到层次清晰、职责明确、运转高效、管理有 序。强化教育培训管理队伍的建设，配齐配强教育培训专职管理人员，提高管理人员职业化、专业化水平。进一步加强公司培训软硬件资源建设。加大师资队伍 建设与培养，建立一支占员工总数 2%的专兼结合的具有扎实 理论知识、丰富实践经验和技艺精湛的兼职培训师队伍；建 设网络大学，进一步完善课程体系，组织开发或者丰富网络 培训课件，开展远程教育培训，实现网络学习和网络考试， 开展员工培训档案和积分管理，提高培训效率。优化整合和 合理配置教育培训资源，建立和完善国网江西省电力公司培 训中心、地市公司培训中心、县公司培训基地的公司三级教 育培训基地。完善公司培训管理者队伍建设。各类人员的培训时间 不低于国家电网公司教育培训要求；生产技能类岗位资格证 书持证上岗率达到 80%及以上；在全员培训考核的基础上， 大力开展技术比武和技能调考工作。力争 2015 年公司人才 当量密度指标达到 0.94 以上，高级技师、技师比例达到生 产技能人员的 30%及以上。地市公司运维部、营销部人员编 制均在 500 人以上，涉及专业多，范围广，为有效提升培训 工作效率，增设专职培训岗。完善构建层级分明、职责清晰的培训管理模式。培训 实行归口管理和分层分级负责制，加大教育培训资源整合， 按照“归口管理、分级负责、分层实施、逐级考核”的原则 完善省、市两级培训中心管理，明确各级培训机构设置及管 理人员配备，明确各级培训中心（基地）功能定位、职责范 围、具体培训对象、培训（实训）内容、培训成效考核等内 容，以保障人才培训与开发的有序开展。员工培训与人才开发的具体思路以电网和公司发展需要为导向，以适应“两个一流” 为要求，以能力建设为核心，完善培训教育体系，创新培养 方式，突出实践培养，形成在实践中发现、培养、造就人才 的良好机制，全面提升员工素质，实现企业与员工共同成长 强化培训资源建设，完善培训网络体系一是加强培训基地建设。建成覆盖行业主要工种、功 能完备、设施先进的省公司、地市公司实训基地，促进优质 资源共享，统筹高层次人才培训培养。二是加强培训师资队 伍建设。完善兼职培训师制度，建立公司兼职培训师资库， 加强专职培训师队伍建设，通过现场实习规范培训管理，加 强需求分析、计划制定、组织实施、效果评估等全过程管理 提高培训质量和效果。三是完善网络资源建设。积极投入建 设开放、互动、共享式的公司网络大学平台，实现员工全天 候、多途径在线学习；丰富各专业培训规范、课件及试题资 源，实现培训信息化和资源共享，促进全员网络学习、在线 学习、现场学习；建设新型仿真训练设施，模拟生产现场， 利用新型视觉技术和感知技术，推行影视法、网络课程、移 动学习等多种现代化学习平台，提高培训效果。丰富培训组织方式，创新人才开发模式全员培训与重点培养相结合，开展全面覆盖、分级分 类的全员培训，采取灵活多样的方式，充分发挥不同培训形 式的优势，注重在实践中培养人才。一是统一规划与分级负 责相结合。加强对教育培训工作的统筹协调和统一规划，充 分调动各个不同管理层次的积极性，分层分级组织落实。二 是归口管理与专业分工相结合。充分发挥归口管理部门的统 筹协调作用，落实专业部门的业务指导责任，加强规范管理， 增强培训的针对性和实效性。针对不同专业采用差异化的培 养开发方式，通过职业导师指导、成果应用、承担项目、轮 岗锻炼等形式，提高人才综合素质和解决实际问题的能力。 三是人才培养与人才引进相结合。加强人才引进机制建设， 提高人才引进质量，不断增强人才队伍的整体实力；为优秀 人才提供多种培训机会，强化培训激励功能；根据不同层次 员工需求，利用薪酬激励、岗位轮换、职级晋升、工作授权 等多种激励方法，激发员工自我设置培训愿景与目标，引导 员工自觉自愿参与培训。建立职业能力评价体系，促进员工自我能力提升 一是实施岗位任职资格管理。建立岗位能力评价标 准，开展岗位能力评价工作，完善体现能力优势的竞赛、考 试评价模式，引导全体员工自我能力提升；实行企业内部职 业能力等级认证制度，实现“评聘分开”，将员工职业能力 等级测试工作与职业技能等级评聘相结合；全面评价员工实 际工作技能，逐步实现“人岗匹配、能岗匹配”。二是探索 建立与员工发展相结合的培训管理机制。结合员工职业生涯 规划和岗位素质模型建设，建立培训考试积分管理制度，设 置量化的参培指标、培训积分和岗位胜任能力标准，引导员 工自我加压、自觉学习、提升素质，促进员工与企业共同发 展。构建员工职业发展通道根据电网企业特点和公司主营业务发展，研究分析岗 位内在联系和人才成长规律，科学合理划分职业类型和级 别，引导各类人才的职业发展。开展员工职业化建设，提升 员工职业化意识。一是加强员工职业化建设，提升员工职业 化意识。开展员工职业化建设，培养正确的职业心态、职业 道德、职业规范、职业素养、职业行为等，促进形成员工立 足岗位的氛围，促进员工岗位成才。二是引导员工多通道职 业发展。支持各专业人员参加国家职业资格认证考试，建立 职位晋升机制，符合晋升要求的专业人员将沿着人才梯队向 上晋升，逐渐发展成为关键岗位人才、领军人才等；建立挂 职挂岗锻炼机制，每年选派有发展前途的优秀青年人才到上 级部门或基层单位进行培养或挂职挂岗锻炼，加快后备梯队 建设；建立业务知识共享机制，在上下级部门之间、同一层 级各专业处室之间，建立交流、沟通、反馈、协同的工作机 制，实现业务知识、信息资源、工作经验的共享；引导专业 人员跨岗位学习，增强岗位间的工作协同，培养一岗多能的 “多面手”；鼓励员工依据职业通道多元化全面发展，加强 对员工职业通道的全面引导，为发展高素质人才队伍提供保 障。 实践篇六大体系建设夯实分层分级培训管理 级培训组织体系建设 从组织、制度、运营三个层面着手，优化组织体系， 完善制度规范，强化信息化管理，建立“管理科学、界面清 晰、职责明确、运作规范”的培训管理体系。在培训组织方 面，完善三级教育培训网络，明确各级组织架构、机构设置 和人员配置，明晰管理界面和管理职责，建立科学合理、权 责明晰的管理机构。在培训制度方面，按照“全覆盖、不缺 失”的原则，按照国家电网公司总体意见，省公司制定相关 培训执行制度，形成完备的教育培训制度体系。通过制定一 实施一评估一优化” PDCA闭环管理，实现制度的健全化、完 善化。在培训实施方面，严格遵循培训质量管理理念，实现 从培训需求分析、培训计划制定、培训活动实施到培训效果 评估各环节的实时监控、闭环管理。国网江西省电力公司教育培训工作按照“统一规划、 统一标准、分级管理、分级负责、分层实施、逐级考核”和 “专业负责制和分层负责制”要求，实行归口管理，做到教 育培训与生产经营工作同计划、同布置、同检查、同考核、 同奖惩。形成由人力资源部牵头，相关业务部门配合，各单 位层层落实、各司其职的培训新体系。在培训职责、培训组 织实施方面进行分层管理，在培训对象类别、培训（实训） 内容方面实施分级培训，在培训成效考核评价方面实行逐级 负责的管理制度。省公司教育培训委员会：成立由公司层面主要领导任 主任的教育培训委员会，负责公司教育培训与人才培养工作 的组织与领导。省公司人力资源部：归口负责省公司教育培训与人才 培养工作，从省公司层面对基层培训工作进行指导、检查、 督促和考核。省公司专业部室：负责了解掌握本专业人力资源现 状，根据专业管理范围和本专业人员队伍现状，提出本专业 人员的培训需求。省公司培训中心：根据省公司要求负责进行培训需求 调查与分析，参与省公司培训规划和年度计划的制定与实 施。具体负责省公司培训班的组织与管理工作，负责经营管 理人员培训，负责基层单位中层管理人员和中级及以上专业 技术人员培训，负责高级工及以上生产技能人员和新进人员 的培训，负责转岗培训、小工种和特殊工种人员培训，负责 优秀人才选拔与考核，以及技能竞赛及知识调考工作。基层单位：各基层单位成立由主要负责人任主任的教 育培训委员会，负责本单位员工教育培训与人才培养工作的 组织与领导。供电公司专业分公司：需由一名领导分管培训工作， 至少配备 1名专职培训工程师，负责本专业培训的具体工作。生产班组（站）：设立兼职培训员，负责调查分析本 班组员工的培训需求，负责制定班组学习培训计划，负责班 组员工有针对性的现场培训和技术练兵工作；负责班组“师 带徒”工作的日常管理和督促工作；负责班组培训档案材料 和培训评估资料的收集和管理工作。培训师资体系建设兼职培训师是全员培训和人才培养的重要力量，开展 资格认证对全面提升兼职培训师能力素质，进一步提升培训 效果具有十分重要的作用。国网江西省电力公司按照集约化 管理思路，坚持统一标准、分级认证、分层实施原则，分别 组织开展高、中、初三级兼职培训师资格认证工作。加强兼职培训师队伍建设，提高企业自主培训能力： 将省公司层面优秀专家人才纳入兼职培训师队伍，同时予以 培养、使用和考核，不断充实和加强师资力量，为实施全员 培训提供的师资保证。公司系统的培训中心建立详细的专职 培训师人才档案，加快专职培训师队伍的建设，通过招聘、 培养、使用、开发和激励等方面措施，完善专职师资人才库 的建设。分层分级兼职培训师队伍建设：公司加强兼职培训师 能力培养，采取到培训中心挂岗、集中培训、教学竞赛、专 题交流、教研活动等方式，持续提升兼职培训师专业水平和 教学能力。到 2015 年底，公司系统兼职培训师总量达到 800 名，占长期职工总数的 2%，其中：高级兼职培训师 80 名， 中级兼职培训师 200 名，初级兼职培训师 520 名。分层级兼职培训师使用与考核：兼职培训师承担培训 教学任务须进行学员测评，评价重点为授课内容、授课能力、 授课方式、授课效果和工作态度等。每年对兼职培训师培训 教学、培训教材和课件开发、培训课题研究等情况进行综合 考核，考核结果作为优秀人才选拔的重要依据。各级单位建 立健全本级兼职培训师资库，并将兼职培训师基本信息、授 课任务情况等及时录入公司 SG-ERP 信息管理系统。省公司 每年选拔至少 10 名兼职培训师到培训中心承担培训教学任 务半年以上，培训中心每年组织兼职培训师专题交流或教研 活动 2 次以上，兼职培训师每年参加教学专题培训不少于 24 学时。建设实训设施体系建设国网江西省电力公司结合公司培训实训基地现状，以 统一规划、分层分级、差异化、资源共享建设实训设施。依 据公司三级实训构架，规划建成以省公司培训中心为主体， 以培训分中心、地市供电公司培训基地为补充，以县级供电 公司培训基地为基础的实训基地培训体系。依据各基地的地 理位置、规模大小等特征，统筹规划各培训基地的功能定位； 通过对不同实训基地进行合理的定位，实行“差别化建设、 错位发展”，合理地配置资源和利用资源，形成一个互为补 充、共同发展的科学体系；利用网络平台，合理分配实训任 务，实现培训项目与基地功能的无缝匹配；平衡资源利用水 平，避免出现闲忙不均，以达到实训任务分配的最优化，资 源的真正共享融合。省公司实训基地：省公司层面实训基地建设以省公司 培训中心为主体，重点建设变电（调度）运行、继电保护及 自动化、通信、变电检修、输配电线路运行与检修、营业用 电等 6 大专业实训基地。同时，完善建设安全培训实训室， 满足各生产岗位技能人员的实际操作培训和安全专项培训。地市公司实训基地：地市公司培训中心实训设施建设 应突出本单位培训优势、突出专项技能训练，充分利用现有 培训硬件资源，避免重复投入。县公司实训设备：重点建设 0.4kV 架空配电线路和装 表接电、低压配电等实训设施。 培训实施体系建设 建设“分层分级、职责清晰”的培训实施体系，理顺 公司各级培训组织实施单元相互之间的关系，明晰各自培训 工作重点，构建涵盖公司各类员工的立体化培训组织网络。省公司层面：由教育培训委员会、人力资源部、各专 业职能部室、培训中心为支撑，制定省公司教育培训规章制 度、管理办法和管理标准，组织培训需求调查与分析，制定 省公司的培训规划及实施计划，组织开展培训质量与效果的 跟踪评估，编制省公司教育培训经费使用预算和督促检查基 层单位使用情况。重点开展管理类人员岗位适应性和岗位能 力培训，开展技术能手、技能专家、班组长（供电所长）、 专业工程师等各岗位较高层次人员培训工作，负责开展高级 工及以上生产技能人员脱产培训工作等。省公司培训中心：是公司系统员工教育培训工作的执 行机构，具体组织实施公司教育培训计划、人才评价与职业 技能鉴定工作；指导各地市公司培训中心、县公司培训基地 的培训业务，组织并实施对地市公司培训中心的检查考核； 负责省公司实训基地的建设与日常管理。做好人才评价工 作，统筹协调管理公司系统各类考试与员工能力评价工作， 以公司系统各专业岗位能力模型开发、员工能力测试平台研 究与开发、员工能力培训指导为重点，组织开展人才评价工 作。省公司培训中心以“高层次”人才培养为主，在精品 项目研发、高端人才培训、员工队伍评价与分析等工作中发 挥主导作用，成为省公司人才培养的“黄埔军校”，在人才 培养上注重“抓核心、抓高端、抓骨干”，重点开展省公司、 地市公司层面兼职培训师的“种子培训”，开展各专业部门 负责人、管理骨干、班组长、农电所长等各类培训，通过高 层次人才培训的导向和示范作用，带动整个队伍的培养。地市公司层面：由教育培训委员会、人力资源部、各 专业职能部室、培训中心、各专业分公司为主体，负责执行 省公司的培训计划以及培训管理标准与制度，负责根据本单 位人员情况制定培训规划、计划及培训管理规章制度，负责 做好省公司及以上层面培训的送培和教育培训统计分析工 作；负责本单位内训师队伍建设。重点开展好本单位中层干 部、管理人员、技术人员、县公司中层管理干部等岗位知识 和岗位适应性培训。组织好中级工等级生产技能人员的技能 训练、职业资格鉴定等工作；充分利用好现有技能训练设备， 做好“师带徒”、岗位大练兵、技能训练等现场培训。县公司（市公司分公司）：负责本公司、分公司培训 的具体工作，实施现场培训、技术练兵、技术比武和技能调 考工作。重点开展好各类人员基础知识、基本技能的培养， 组织员工有针对性的现场培训和技术练兵工作；县公司负责 开展农网配电营业工岗位技能培训。班组（供电所）：重点建设好内部学习、沟通平台， 开展岗位练兵、内部竞技、师徒传授等形式多样、见缝插针 式的现场培训。现场培训体系建设国网江西省电力公司按照“人资归口管理、专业业务 指导、培训中心督促、班组具体实施”的原则分工并组织实 施对一线技能人员的业务培训。分层分级现场培训责任省公司层面相关职责：以人力资源部为管理核心，负 责建立和完善相应规章制度，制定现场培训实施方案，组织 开展现场培训经验交流，典型经验评选发布和推荐上报。以 专业部门为业务指导，负责本专业现场培训重点项目计划， 配合省公司人资部进行现场培训检查与考核，参与本专业现 场培训经验交流和典型经验评选、推荐。以培训中心为辅助 支撑，协助人力资源部和专业部门开展现场培训的指导、检 查及评比评比及提炼现场培训典型经验。地市公司相关部门职责：人力资源部负责本单位现场 培训的归口管理；制定本单位现场培训实施方案；负责现场 培训的督导、检查和考核应用，落实现场培训经费保障；负 责组织开展现场培训经验交流，典型经验评选发布和推荐上 报。专业部门负责组织现场培训计划编制、指导班组实施现 场培训计划；配合人资部进行现场培训考核；参与本专业现 场培训经验交流和典型经验评选、推荐；提出本专业现场培 训的努力方向和改进措施。培训中心负责建立班组兼职培训 员队伍；加快培训资源建设，提高现有资源利用率，为班组 开展现场培训创造条件；协助人力资源部和专业部门开展现 场培训的指导、检查、评比及提炼现场培训典型经验。班组 （工区）负责现场培训计划编制并具体实施，做好台帐、记 录、总结等基础工作；建立本班组现场培训常态机制，确保 现场培训取得实效。分层分级现场培训要求建立现场培训常态机制：建立起“问、练、查、评” 的现场培训常态机制。“问”是指采用技术问答、现场提问 等方式，每周至少掌握一个与现场工作密切相关的知识点。 “练”是指采用技能示范、现场演练等方式，每月在现场停 运设备或培训设备上至少有针对性地进行一次实操练习。 “查”是指采用查档、问答、考试、考核等方式，每季度至 少对学习记录、学习效果进行一次检查。“评”是指每年分 地市公司、省公司两个层级，分别开展一次现场培训典型经 验评选和发布，促进优秀成果共享，推进公司系统现场培训 管理水平共同提升。创新现场培训方式：积极开展现场培训方式探索和研 究，努力营造“人人都是培训师”的学习氛围。师带徒 针对每位新进、转岗及中级工及以下技能 人员，各单位为其配备技能水平高、业务能力强的导师，签 订师徒合同，明确培养目标、辅导计划、双方责任，加强过 程检查，确保培养效果，实现岗前、转岗培训率 100%。作业前培训一一在开工前进行培训辅导，确保作业人 员熟悉工作流程、要求、内容及危险点，保证作业安全和质 量。工作室培育一一充分发挥劳模创新工作室、技能大师 （专家）工作室的人才培养作用，依托技术攻关、技艺革新、 技改大修等重点工程项目，培育一批高素质的专家和能手， 确保核心能力得到有效传承。突出现场安全培训：将安全知识和操作技能作为现场 培训的重点内容，精心策划班组安全学习日活动，借助安全 警示教育、事故通报、隐患排查、故障分析、事故预想等， 开展现场培训，帮助员工增强安全意识，提高安全技能，养 成良好作业习惯，使员工做到“要安全、懂安全、能安全” 推进成果转化及经验共享：建立现场培训经验交流与推广应 用工作机制，按照“分级提炼、逐层评选、全面推广”的原 则，地市公司、省公司每年开展一次现场培训经验交流和典 型经验评选。培训评估体系建设从反应评估、学习评估、行为评估、效益评估四个环 节对培训机构、培训学员、送培单位分别进行综合评价。按 照逐级考核的原则，培训成效评价分别由不同级别的组织机 构完成。按照培训质量管理办法，以完善培训评估机制。培训机构的评估考核：对培训机构的评估原则上每半 年进行一次，主要考核以下项目：培训机构各项管理制度是 否健全、培训项目的培训需求调查是否规范、年度培训计划 的编制是否规范、教学材料（课程大纲、授课计划、课件、 试卷等）的准备是否充分、考核档案（学员考勤表、学员学 习成绩表）是否准确、培训计划的完成率、师资调配与管理 是否合理、档案管理是否标准、满意度调查以及一、二级评 估材料是否齐全、改进措施是否得当。培训学员的评估考核：培训学员的评估考核从操行评 价与学习评价两个方面进行，培训学员的考核结果按照省公 司绩效考核等级划分为 A/B/C/D 四档。评估考核由培训项目 承办机构完成，评价结果由培训项目承办机构抄送各送培单 位，送培单位应根据培训学员的评价结果，直接应用于学员 积分统计、绩效考核。送培单位的评估考核：送培单位的评价结果纳入单位 绩效考核体系，评估考核主要检查培训需求（科目、人数、 班次、时间等）、三级评估结果、培训学员评价结果在绩效 管理及薪酬体系的应用。调考制度：实行全员培训考试制度，规范各种考试的 类别、形式、组织流程、考核结果应用等行为，加强各专业 调考活动的组织和管理，确保年度专业调考覆盖面达到 90% 以上，3 年完成所有专业调考。将员工的考试（考核）结果 与员工个人职业发展生涯和培训机构、送培单位的培训成效 有机结合起来，以此提高公司系统员工参与培训的积极性和 自我学习的主动性。三级培训网评价体系：强化三级培训网建设，针对各 级分工及职责，建立由结果指标和过程指标构成的评价考核 指标体系，并纳入绩效管理，通过对标激发各级开展培训的 积极性，形成各级既分工又协作的“大培训”新局面。公司级培训评价管理重点建立健全公司教育培 训规章制度并严格指导执行；教育培训经费的有效管理；年 度培训计划的制定；开展培训需求分析和质量评估；竞赛、 调考的组织；师资队伍建设；专业课件的研发。地市级培训评价管理重点建立健全地市级教育 培训规章制度并严格执行；年度培训计划的制定；地市级培 训项目的实施；开展培训需求分析和质量评估；教育培训经 费的有效管理；地市级竞赛、调考的组织；师资队伍建设； 按专业开展人才当量密度对标。县公司（车间）级培训管理重点一一上级教育培训制 度的执行；建立健全车间级教育培训规章制度并严格执行； 县公司（车间）级年度培训计划的编制和实施；现场培训的 管理；师带徒培训的管理；选派人员参加上级组织的培训项 目；师资队伍的培养和使用。班组级培训管理重点 现场培训的执行；师徒合同 的执行；培训需求的收集；人员的送培。班组级结果指标设 2 个，分别为班组人才当量密度、高技能人才比例；过程指 标设 2 个，分别为师徒合同良好率、人才当量。（作者钟新 元系国网江西省电力公司人力资源部培训处处长；辛雁供职 于国网江西省电力公司人力资源部）