《管理基础知识》PPT课件

重 庆 行 政 学 院 谢 来 位 l管 理 方 法 是 实 施 管 理 活 动 ， 完 成管 理 任 务 ， 达 成 管 理 目 标 的 方 式 、手 段 、 形 式 和 程 序 。 l具有指导意义的管理哲学、管理理论方法、管理方法论；l具有普遍意义的一般方法，如行政方法、法律方法、经济方法等；l具有特殊管理职能的具体管理方法和实际应用的技术、工具手段等。 l根据管理活动所依据的对管理对象人性的假设、针对的管理对象需要的层次以及管理者运用权力的不同分为：刚性的管理方法和柔性的管理方法；l根据管理对象范围分：宏观、中观和微观管理方法；l根据管理对象性质分：人事、物资、资金、信息管理方法；l根据所运用方法的量化程度分：定性和定量方法。 l管 理 哲 学 基 础l管 理 方 法 论 基 础 l管理的世界观和方法论、管理主客体矛盾运动规律的科学。l马克思主义哲学即辨证唯物主义和历史唯物主义。l构成：管理辩证法、管理认识论、管理文化和管理科学价值观 l系统论、信息论和控制论 l客观存在的事物实体，若干相互作用和相互依赖的组成部分综合而成的具有特定功能的有机整体。l自然系统和人造系统。l组织-人造系统：集合性-整体功能大于各部分功能之和；相关性；目的性；环境适应性。 l具有新内容、新知识的消息，事物实体的“神经”。l作用：决策、制定计划的依据；指挥、建立良好秩序（协调）的手段；有效控制的工具。l管理信息系统：信息工作应符合完整性、准确性、及时性和适应性的要求。 l借助于信息，使事物实体按预定目标运行l三个基本步骤：l拟定控制标准；l衡量实际成果，并与控制标准相比较，发现偏差，找出原因；l采取措施，纠正偏差 l以“经济人”假设为基础，基于管理对象生存和安全的需要，主要运用职位权力进行的程序化管理。l理论上，泰罗的科学管理理论，组织权威和专业分工。l实践上，传统管理总体上较重视战略、结构、体制等硬性因素l法律方法、行政方法、经济方法 l以“社会人”、“复杂人”、“自我实现人”等人性假设为基础，主要运用非职位权力进行的人性化管理。l理论上，梅奥的行为科学理论，员工的社会欲望，士气l实践上，现代管理在完善硬性因素的基础上普遍较重视组织的思想、文化及精神等软件。l传播方法、情感方法、心理方法 刚性管理柔性管理基础组织权威、组织制度与职责权力；命令、监督与控制对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化；共同价值观和心理文化氛围；启发、引导和支持适用对象主要追求低层次需求的员工；对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高；更多的自治责任和个人创造性 刚性管理柔性管理优点规章制度的严格执行、便于协调员工及其与组织之间的关系，易于维持正常工作秩序；量化的工作绩效标准，方便考核深层次激发工作动机，增强主人翁责任感，挖掘潜能，超常工作；利于形成集体主义和相互协作的精神；利于形成一种“防患于未然”的机制缺点降低灵活性，影响组织与外部环境的协调，权责不完全对等的矛盾和冲突；消极被动、缺乏自律自控积极性创造性，造成惰性缺乏严格的工作职责分工，易形成冲突；缺乏明确工作标准，不易考核、评估工作绩效 l刚性管理是管理工作的前提和基础，是柔性管理的立足点。l柔性管理是管理工作的“润滑济”，是刚性管理的“升华”。l二者的有机结合才是高效益管理的源泉。l一个组织是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则完全取决于组织员工的素质、工作的性质及组织的文化传统。 内 容建立、健全各种法律法规规章，司法工作和准司法工作形 式立法-由特定主体，依据一定职权和程序，运用一定技术，制定、认可和变动法这种特定社会规范的活动。司法。准司法-仲裁、鉴定、公证、行政复议、调解等特 点权威性、规范性、强制性、稳定性、预防性作 用保证必要的管理秩序、调节管理因素之间的关系、使管理活动纳入规范化、制度化轨道运 用谨慎地运用法律方法、法律方法必须与其他方法综合使用、创造条件促使宏观法规的顺利实施 内 容依靠行政组织的法定职权，运用决定、命令、指示、指导等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从位前提，直接指挥下属工作的管理方法。形 式行政决定、行政命令、行政强制、行政指示、行政指导等特 点权威性、强制性、层级性、针对性作 用处理重大突发事件的有效手段、实施其他各种管理方法的必要手段、增强管理的连续性和协调性运 用必须遵循客观规律、必须与其他方法综合运用、管理者必须充分认识行政方法的本质是服务 内 容根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。形 式预算、税收、信贷、价格、工资和奖金特 点诱导性、间接性、灵活性、平等性运 用要注意将经济方法和心理、情感等方法有机结合起来，要注意各种经济方法的综合运用和不断完善， l“总是在裁人，简称总裁；老是板着脸，故称老板；经常修理人那叫经理。” 内容管理主体通过与管理对象的双向信息交流而建立起相互信任、相互理解的关系，从而达到预定的管理目标的方法。形式新闻发布会、沟通性会议、公务谈判、游说策动、政务信息公开作用传递信息、培养积极的态度、产生期望的行为运用注重双向性、体现共享性、突出快速性、确保真实性 内 容管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围，以提高管理效果的一种管理方式。文化管理的亲和力形 式尊重、信任、关怀意 义管理实践发展的必然，发扬中国优秀管理传统的继承，学习国外先进管理经验的总结，开发组织人力资源调动管理对象积极性的重要手段运 用关心生活，温暖心灵；发端于心，热诚待人；互相理解，顺畅沟通；开诚布公，倾听意见。 内 容在管理过程运用心理学知识，对人们的社会心理进行详细了解和科学分析，按照人们的心理活动特点和规律性，进行有效管理的一系列方法的总称。形 式暗示、培训等必 要性是由人的生理、心理特点所决定的；由人的“社会性”所决定的。局 限性作用效果的可靠性，难以保证管理活动能有效进行；有效性，运用心理方法有一定难度注 意问 题管理者系统学习管理心理学知识、善于审时度势、与其他方法综合运用 l管 理 绩 效 是 组 织 各 项 技 能 的 成 绩 、效 果 的 综 合 表 现 。l管 理 成 本 是 指 组 织 位 了 获 得 管 理这 一 特 有 的 稀 缺 性 资 源 ， 必 然 要付 出 相 应 的 代 价 。 l内 部 的 组 织 成 本 ：构建正式组织结构框架所需要的成本；内部组织管理机制的运行成本l外 部 的 交 易 成 本 ：搜寻成本、谈判成本、履约成本l管 理 的 机 会 成 本 ：用来衡量放弃其他选择而导致的潜在损失。l委 托 代 理 成 本 ：监督激励成本、承诺成本、剩余损失 l组 织 规 模 ：与外部交易成本反比，与内部组织成本正比l组 织 结 构l组 织 文 化l管 理 者 才 能l组 织 环 境 ：对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量l产 权 制 度 ：组织的所有权与经营权问题 l组织规模与外部交易成本反比组织规模大，知名度高、资信好可降低搜寻成本；价格协调实力强可降低谈判成本；经营稳定性较强，对对手违约的抵御能力较强可降低履约成本l组织规模与内部组织成本正比组织规模大，增加了组织复杂性，横向扩大增加管理幅度，纵向扩大增加管理层次，降低效率，增加管理成本；增加组织内部监控费用；内耗增加。 l直线型组织等级严格、结构简单和集中控制，可降低外部交易成本；但增加内部组织成本l事业部型组织可减少内部组织成本，但增加了外部交易成本l组织结构的刚性将减少内部组织成本，减少委托代理成本；但组织结构不随市场环境变化而变化，可能增加外部交易成本。 事 业 部 制 组 织 结 构 l分权式的组织形式l集中政策，分散经营 职能制组织结构 l面临相对稳定的市场环境，通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作效率。l优点：专业化、降低管理费用等l缺点：狭窄的职能眼光，不利于满足迅速变化的顾客需求，职能部门间协调性差，不利于培养全面的管理人才。 l如果组织文化有助于组织管理目标的实现，则组织的内部成本、代理成本甚至交易成本都会得到减低；反之，则会提高组织的管理成本。 l管理者才能是管理者整合组织资源的能力。好的管理者能适应环境的变化，可降低谈判成本和履约成本，可减少组织内耗，减少内部组织成本；能设计好的运作框架和机制，自动适应环境变化可减少外部交易成本，减少内部组织成本，高效率课降低管理者管理组织的机会成本；能准确把握组织目标，并使决策符合组织利益，可减少监督成本和剩余损失等委托代理成本。 l组织环境的变化程度和复杂程度：l相对平稳而简单的环境：目标任务明确，容易控制，从而使委托-代理产生的管理成本较低。l相对平稳而复杂的环境：会增加监督成本l相对动荡而简单的环境：更高的监控成本、外部交易成本、内部组织成本l动荡而复杂的环境：更高的监控成本和内部组织成本 l环境的竞争性与管理成本：l产品市场的竞争性：市场的竞争性与外部交易成本成正比（谈判成本、履约成本增加）；委托代理成本与市场竞争激烈程度成反比；竞争还会减少内部组织成本。l资本市场的竞争：与委托代理成本和内部组织成本成反比关系。组织控制权的争夺使组织的经营者感到有压力防止不良行为发生。l经理市场的竞争与管理成本成反比关系，可降低委托代理成本。l兼并市场的竞争促使经理人努力工作，降低委托代理成本。 l股份制形式，股东分散，筹资能力强，所有者风险低，规模大，实力强，声誉高，外部交易成本降低；可聘用好的管理者，降低内部组织成本l两层委托-代理关系：股东大会选举董事会，董事会聘任总经理，委托代理问题突出，必须付出很高的监督激励成本和承诺成本。 l一种特殊的劳动效率，是 指 管 理者 从 事 管 理 劳 动 的 效 用 性 的 效 率 。首先是做对事情的能力，即有效性；然后是把事情做好做快的能力。 l管理效率的多 重 化：劳动成果的构成因素的多重化，物质的、精神的、经济的、政治的，要求协调发展、相互促进，实现多重性管理目标；管理效率与管理者本人的知识素质、努力程度、管理环境等多因素有关；从而影响到管理效率作用的多重化，产生多重效应。l 集 约 化 ：主要通过智力、信息和科技开发提高管理效率。信息的数量和质量，信息资源的集约化，以提高管理的可靠性。l 综 合 化 ：主要表现在效率责任、效率关系和效能上。管理效率是全局的共同利益，管理者的社会责任。在效率关系上反映出多方位、多条件的综合性。 l管理成本是为了有效整合组织资源、提高组织绩效而付出的各种成本之和，而管理效率则是因投入管理成本而相应增加的收益。l 从 管 理 效 率 定 义 的 公 式 来 看 ， 管 理 效 率 =管理 收 益 /管 理 成 本 ；提高管理绩效，不能仅从控制成本的角度出发，而是应该更加重视由于成本的投入导致组织整体绩效的改进。l 从 管 理 效 率 的 功 能 看 ， 管 理 效 率 和 管 理 成本 产 生 和 实 现 的 过 程 相 同 。 l产 权 与 管 理 效 率 ：l产权是受制度保护的利益。明确的管理收益权的激励功能、产权制度对组织资源的有效配置作用、保护行为人投入资本使组织价值增值、产权的排他性降低排他成本。l产权制度是组织实施管理的外部框架，产权制度是否明晰在很大程度上影响着组织所制定的各项管理政策，如激励、配置等功能，影响着管理收益和管理效率。 l管 理 过 程 与 管 理 效 率 ：l管理过程是指在管理中为完成目标而进行的一系列活动，包括计划、组织、领导、激励和控制等职能，在这些活动中涉及资金、技术、设备、信息和人员等必须考虑的管理要素。因此，管理过程影响着组织的管理效率。 l管 理 方 式 与 管 理 效 率 ：l管理效率是选择管理方式的根本标准。l“能本管理”的核心就是挖掘人未曾使用过的潜力，发挥人的创造能力和智力，把人塑造成“能力人”。l组织竞争成败的关键不在于它所掌握的自然资源是数量，而在于所拥有的智力资源的数量和质量。 l管 理 者 与 管 理 效 率l管理者素质、才能与管理效率之间有着紧密的关系。l管理者才能是管理者整合组织资源的能力，好的管理者能适应环境的变化、设计好的运作框架和机制、准确把握组织目标、能够降低外部交易成本、内部组织成本、代理成本、管理成本，直接影响管理的效果，最终会体现在管理效率的提高上。 l进行产权改革，完善治理结构，提高管理效率l通过引导和改变人的行为，使其向组织所希望的方向发展l提高管理密度和强度，增强管理过程的力度l完善市场结构，培养素质高、能力强的管理者 l管 理 绩 效 评 价 是 管 理 者 运 用 一 定 的指 标 体 系 对 组 织 的 整 体 运 营 效 果 做出 的 概 括 性 评 价 ， 是 一 个 评 估 、 比较 以 便 形 成 客 观 最 优 的 控 制 决 策 的过 程 。l制定绩效评价的标准包括确定关键绩效指标和设定相应的绩效评价标准两个方面。 l绩效指标指的是对管理绩效进行衡量或评估的各个方面或要素，它要解决的是需要评价什么的问题。l绩效评价指标包括工作业绩评价指标、工作能力评价指标和工作态度评价指标。 l科学性与全面性相结合的原则l定量与定性相结合l可比性与可操作性相结合l动态与静态相结合l相对性与系统性相结合l可预测性原则 l绩效标准指的是采用什么样的方式对各个指标进行评价，或者说在各个指标上分别应该达到什么样的水平。l基本标准：对某个被考核对象而言期望达到的水平；是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。决定一些非激励性人事待遇。l卓越标准：对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平；只有一小部分被考核对象可以达到。决定一些激励性人事待遇。 l绝 对 评 价 法 是 按 照 统 一 的 标 准 尺度 衡 量 任 职 于 相 同 职 务 的 员 工 ，即 按 绝 对 标 准 评 价 他 们 的 绩 效 ，主 要 包 括 量 表 法 等 。l相 对 评 价 是 不 按 照 统 一 的 评 价 标准 ， 而 是 根 据 部 门 或 团 队 内 人 员相 互 比 较 做 出 评 价 ， 主 要 包 括 比较 法 等 。 比较法优点缺点排序法（直接排序法和交替排序法）设计、使用容易成本低；能有效避免宽大化、中心化及严格化倾向评价基础是整体印象，不具体；评价依据不客观，无法将评价手段与组织战略目标联系，无法通过评价对员工行为进行明确引导；很难发现问题存在领域，不便提供反馈和指导；主观性随意性强，心理压力，感情上不易接受，易引发争议、恶意竞争配对比较法同上；更适于评选最佳员工同上；评价对象较多时麻烦人物比较法同上；更能刺激工作积极性同上；标准人物挑选难；易发生晕轮误差和武断评价强制分配法同上同上；评价对象人数太少时不适用；各评价等级间差异的内涵不清 量表法优点缺点等级择一法使用方便、开发成本小，便于横向比较评价尺度与组织战略目标缺乏联系，无法起到直接的指导作用；反馈信息不足、不具体；模糊的标准，可靠性和有效性较差行为锚定量表法评价指标之间独立性较高，尺度更精确，良好反馈功能，更准确费时费力；易误导评价者信息取向忽略其他行为；员工可能同时表现出同一绩效纬度上的不同行为，陷入困境综合尺度量表法能有效引导员工行为，能对结果进行直接控制设计指标尺度困难，花费较大设计成本行为对照表法方法简单，横向比较，不易晕轮，评价标准与工作内容高度相关，误差小，利于行为引导，执行成本小不能涵盖所有行为；设计难度大成本高；无法对最终结果做出预测，降低评价者评价意愿；能够发现一般性问题，但指导、反馈能力弱 行为观察量表法能提供有效的信息反馈，有效地监控员工行为只适于较稳定不太复杂的工作；理解有误差，结果导致绩效评价的稳定性下降。 l信 度 和 效 度 的 分 析 ：信度是指绩效评价结果的一致性（结果不因评价方法及评价者的改变而不同）和可靠性（在不同时间重复考评结果相同）。效度指绩效评价所获信息及结果与需要评价的真正工作绩效之间的相关程度。主要取决于管理绩效内容定义的全面性和准确性。l确 定 绩 效 偏 差 ：通过比较组织的实际绩效与可以接受的良好标准，确定偏差的大小和方向，以决定采取行动缩小偏差 l改 进 实 际 绩 效l调 整 绩 效 目 标 l 外 部 环 境 的 不 稳 定 ：产品多元化、组织柔性化、服务理念顾客化、信息系统网络化以及市场视野全球化，机遇挑战并存，竞争空前激烈，组织必须积极响应变化l 治 理 结 构 的 不 合 理 ：政府治理和监管力度不够、目前公司中存在的董事会功能弱化（内部人控制、信息源断层）、监事会未能充分发挥监督作用（无控制权、决策权和独立性）l 管 理 观 念 的 落 后 ：以信息技术和网络技术为代表的知识经济时代，智力资源-人才和知识更为重要，必须重视人的主观能动性、独立性和创造性 l六 西 格 玛 管 理 ：将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的最关键因素，并加以改进；质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。l标 杆 管 理l流 程 再 造 l将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的最关键因素，并加以改进；质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。l步骤：从高级领导层开始，学习培训，营造“零缺陷”和“质量管理”的公司文化和精神氛围；整个系统的改善建立在与客户员工供应商密切沟通基础上，以提高产品开发的目的性；提供必须的管理工具和操作技巧；商业流程的改进由管理者和有具体经验的人来选择和决定并强制实行；由管理层领导的团队来执行。 l帕特里夏基利：标杆管理是一个识别并引进最佳实践以提高绩效的过程。l对最佳实践的识别和引进l以最强的竞争对手或行业中的领先组织或最有名望的组织在产品、服务或流程方面的功绩及实践措施为基准，树立学习与追赶的目标，通过资料搜集、比较分析、跟踪学习、革新设计并付诸实施等一整套规范化程序，将本组织的实际情况与基准进行量化比较和评价，在此基础上选取最佳策略。l五个步骤 l工作流程是为了获得某一特定的工作结果而执行的相互之间存在逻辑关系的一系列任务。l特征：以实现组织绩效的飞跃为目标；以从根本上重新设计业务流程为任务；以业务流程为再造对象；以信息技术为依托。l原则：按工作之间自然的先后顺序来设计工作流程（以职能为基础变为以流程为核心）；减少对工作的检查和控制；把完成流程所需要的协调工作减少到最小；将任务进行合并；让员工做决策；以最有意义的方式来完成工作。 l 事 业 单 位 是 指 以 实 现 社 会 公 益 或 为 党 政机 关 提 供 服 务 为 目 的 ， 由 各 级 政 府 、 企业 法 人 、 社 团 法 人 或 公 民 举 办 或 上 述 法人 或 自 然 人 共 同 举 办 的 ， 依 法 登 记 成 立 ，独 立 运 作 并 承 担 民 事 责 任 ， 从 事 非 营 利性 社 会 服 务 活 动 的 独 立 法 人 。l 具 有 公 益 性 、 非 营 利 性 、 投 资 主 体 多 元化 和 独 立 性 等 含 义 。 l按 照 国 家 标 准 局 和 国 家 统 计 局 制 定的 国 民 经 济 行 业 分 类 标 准 ， 我国 现 行 事 业 单 位 主 要 包 括 ： 教 育 事业 单 位 、 科 研 事 业 单 位 、 文 化 艺 术事 业 单 位 、 广 播 电 视 新 闻 事 业 单 位 、综 合 技 术 服 务 事 业 单 位 、 卫 生 事 业单 位 、 体 育 事 业 单 位 、 社 会 福 利 事业 单 位 、 农 业 林 业 和 水 利 事 业 单 位 、其 他 事 业 单 位 。 l企业是从事物质生产活动，并通过纳税及上缴利润的方式将其赢利上交给国家财政的单位；而事业单位则是从事科技、教育、文化、卫生、体育等非生产活动，需要国家财政供养的单位。 l按照国民经济行业分类，中国的事业单位主要集中再教育、科研、文化艺术、卫生等领域。l按照事业单位的经费来源，可将我国事业单位划分为全额拨款单位、差额拨款单位、自收自支单位三类。 l事 业 单 位 活 动 的 非 经 济 性 和 政 治性l事 业 由 国 家 主 办 并 主 管l事 业 单 位 经 费 由 国 家 财 政 供 给l整 个 事 业 单 位 系 统 具 有 行 政 性 l经 历 了 三 个 阶 段l 1979-1987年，改革的初步探索阶段l 1988-1995年，改革的进一步拓展阶段l 1996年至今，改革的深入发展阶段 l政 事 不 分 、 管 理 行 政 化 、 财 政 负 担沉 重l市 场 观 念 缺 乏 、 社 会 属 性 缺 位 、 事业 单 位 布 局 不 合 理 、l事 业 单 位 自 身 管 理 也 存 在 一 些 严 重的 问 题 ，如管理体制呆板、依赖心理严重、人员懒散乱 l指 导 思 想 ： 遵 循 政 事 分 开 、 推 进 事业 单 位 社 会 化 的 方 向 ， 建 立 起 适 应社 会 主 义 市 场 经 济 体 制 需 要 和 符 合事 业 单 位 自 身 发 展 规 律 、 充 满 生 机和 活 力 的 管 理 体 制 、 运 行 机 制 和 自我 约 束 机 制 。l基 本 思 路 ： 确 立 科 学 化 的 总 体 布 局 ，坚 持 社 会 化 的 发 展 方 向 ， 推 行 多 样化 的 分 类 管 理 ， 实 行 制 度 化 的 总 量控 制 。 l推 进 事 业 单 位 政 事 分 开l推 进 事 业 单 位 社 会 化l加 强 事 业 单 位 机 构 编 制 宏 观 管 理l提 出 对 事 业 单 位 改 革 步 骤 的 指 导 性 l事业单位是为满足社会精神和文化产品的需求而存在的社会性组织，因此，实现 事 业 单 位 设 置 的 社 会 化 ， 应 是 我 国 事业 单 位 体 制 改 革 的 方 向 。l 要 实 现 社 会 单 位 的 社 会 化 ， 应 该 解 决 两个 问 题 ：一是要积极创造条件，使 各 类事 业 单 位 能 够 面 向 社 会 服 务 ，充分发挥事业单位拥有的设备、技术和人才优势；二是要动员社会力量，兴办各种事业单位，实 现 社 会 事 业 社 会 办 。 l以 公 益 性 确 定 国 家 兴 办 公 共 事 业 单位 的 范 围l实 现 政 事 分 开l建 立 规 范 的 事 业 单 位 管 理 体 制 ：理顺政府与事业单位权责关系、建立事业产权市场与补偿机制、建立现代事业法人制度、完善事业单位的各项管理制度 祝 大 家 金 榜 题 名 !