现代管理心理与领导激励

第 九 章 现 代 管 理 心 理 与 领 导 激 励 郭 淑 英 教 授 2006.3.27China Medical University 现 代 管 理 心 理与领 导 激 励 论 激 励 论领 导激 励 论 激 励 的 含 义 ,过 程 和 作 用激 励 理 论 类 型 及 应 用领 导 激 励 的 含 义 ,过 程 和 作 用领 导 激 励 的 原 则 与 方 式西 方 针 对 领 导 过 程 中 的 激 励 提出 的 一 系 列 哲 学 理 论激 励 的 方 式 、 手 段 、 原 则激 励 的 效 果 (一 ) 激 励 的 含 义 :广 义 而 言 ， 激 励 就 是 激发 鼓 励 的 意 思 ， 就 是 通 过 管 理 工 作 创 设 一定 的 条 件 ， 激 发 起 被 管 理 者 实 现 工 作 目 标的 积 极 性 、 主 动 性 和 创 造 精 神 。 全 面 一 点可 以 解 释 成 为 ： 为 特 定 目 的 而 去 影 响 人 们的 内 在 需 要 或 动 机 ， 从 而 强 化 、 引 导 或 改变 人 们 行 为 过 程 。 一 、 激 励 的 过 程 和 作 用第 一 节 激 励 概 述 （ 二 ） 需 要 强 调 1 激 励 的 目 的 性 。 2.激 励 通 过 需 要 或 动 机 来 强 化 、 引 导或 改 变 人 的 行 为 。 3 激 励 是 一 个 持 续 反 复 的 过 程。 （ 三 ） 激 励 中 对 人 的 认 识 1.“ 经 济 人 ” 假 设 ：这 种 假 设 认 为 人 的 一 切 行 为 都 是 为 了 最 大 限 度地 满 足 自 己 的 利 益 ， 工 作 的 动 机 是 为 获 得 经 济报 酬 。 2.“ 社 会 人 ” 假 设 ：这 种 假 设 认 为 社 会 性 需 求 的 满 足 往 往 比 经 济 上的 报 酬 更 能 激 励 人 。 激 励 中 对 人 的 认 识 3 “ 自 我 实 现 的 人 ” 假 设 . 这 种 假 设 认 为 人 们 除 了 物 质 和 社 会需 求 之 外 ， 还 有 一 种 想 充 分 运 用 自 己的 各 种 能 力 发 挥 自 身 潜 力 ， 实 现 自 我价 值 的 欲 望 。 4 “ 复 杂 人 ” 假 设 。 这 种 假 设 认 为 任 何 假 设 都 不 能 适 用于 一 切 人 。 激 励 的 实 质 就 是 通 过 影 响 人 的 需 求或 动 机 达 到 影 响 人 的 行 为 的 目 的 ， 它 实际 上 是 一 种 对 人 的 行 为 的 强 化 过 程 。 因此 ， 研 究 激 励 必 须 先 了 解 人 的 行 为 过 程 。（ 三 ） 激 励 的 过 程 人 的 行 为 过 程心 理 紧 张 反 馈需 要 需 要动 机 满 足行 为 目 标 需 要 :所 谓 需 要 就 是 人 们 对 某 种事 物 或 目 标 的 渴 求 和 欲 望 ， 包 括基 本 需 要 ， 到 各 种 高 层 次 的 需 要 . 动 机 :所 谓 动 机 就 是 诱 发 、 活 跃 、推 动 并 指 导 和 引 导 行 为 指 向 目 标的 一 种 内 在 状 态 。 (四 ) 激 励 的 作 用2. 引 导 动 机 3.提 供 行 动 条 件 激 励 是 人 力 资 源 管 理 中 最 关 键 ， 也 是 最 难 解 决 的 问 题 之 一 。 科学 的 激 励 手 段 可 以 有 效 地 激 发 人 们 的 工 作 热 情 和 动 机 强 度 ， 不 断 提高 工 作 效 率 ， 出 色 地 完 成 既 定 目 标 。4.激 励 对 调 动 和 挖 掘 人 的 内 在 潜 力 有 重 要 作 用 。 5.激 励 可 以 使 企 业 的 管 理 职 能 完 善 和 组 织 水 平 提 高 。 激 励 的 作 用1. 强 化 需 要 。 *2.提 供 行 动 条 。 * 3.提 供 行 动 条 件 。 4.激 励 对 调 动 和 挖 掘 人 的 内 在 潜 力 有重 要 作 用 。 5.激 励 可 以 使 企 业 的 管 理 职 能 完 善 和组 织 水 平 提 高 。 第 二 节 激 励 的 类 型 和 原 则一 .激 励 的 类 型(一 )从 激 励 的 方 式 来 看 ， 可 分 为 ：1.外 在 激 励 方 式 :所 谓 外 在 激 励 就 是 通 过外 在 力 量 引 发 下 属 积 极 工 作 的 机 制 ， 包括 福 利 、 晋 升 、 授 衔 等 。 外 在 激 励 方 式虽 然 能 显 著 提 高 效 果 ， 但 不 易 持 久 ， 处理 不 好 有 时 会 降 低 工 作 积 极 性 。 2.内 在 激 励 方 式内 在 激 励 只 是 通 过 表 扬 和 肯 定 使 下 属确 立 自 信 的 机 制 ， 包 括 对 新 技 能 、 责任 感 、 光 荣 感 、 成 就 感 的 确 认 等 。 内在 激 励 方 式 ， 虽 然 激 励 过 程 需 要 时 间较 长 ， 但 一 经 激 励 不 仅 可 提 高 效 果 ，且 能 持 久 。 (=)从 激 励 的 内 容 与 要 素 ： 1.物 质 激 励 ： 物 质 激 励 是 给 予 下 属 物质 上 的 报 偿 . 2.精 神 激 励 ： 精 神 激 励 则 是 给 予 下属 一 种 精 神 上 的 鼓 励。 (三 )从 激 励 的 运 动 方 向1.顺 向 激 励 ： 顺 向 激 励 则 是 通过 诱 因 以 开 发 下 属 实 现 目 标 的 潜力 和 动 力 2.逆 向 激 励 ： 逆 向 激 励 则 是 通过 下 属 不 愿 接 受 的 结 果 以 激 发 他们 的 积 极 性 (四 )以 激 励 的 手 段 和 要 素 为 标 准 激 励 分 为 1.目 标 激 励 。 (1)满 足 人 们 需 要 的 目 的 物 ， 心 理 学 把 其 称 之 为“ 诱 因 ” ，（ 2） 参 与 程 度 与 义 务 感 成 正 比 。（ 3） 目 标 实 现 受 阻 时 ， 引 发 两 种 行 为 ： 一 是 制 定更 为 合 理 的 目 标 ， 二 是 导 致 非 理 智 行 为 的 产 生 ， 领导 应 该 通 过 “ 连 续 激 励 ” 杜 绝 后 一 种 行 为 的 产 生 。 2 评 判 激 励 。 评 判 激 励 是 对 人 的 某 种 行 动 做出 一 定 的 反 应 ， 或 肯 定 的 奖 励 、 表 扬 ， 或 否 定 的 惩罚 、 批 评 ， 以 及 什 么 都 不 做 的 “ 沉 默 ” 。 3、 榜 样 激 励 :所 谓 榜 样 是 人 的 行 动 的 参 照 系 。 领导 者 在 实 施 榜 样 激 励 时 ， 要 坚 持 以 下 原 则 ：一 是 要 明 确 榜 样 激 励 的 动 机 ；二 是 要 引 导 一 分 为 二 地 对 待 榜 样 ， 不 可 使 榜 样 人物 自 身 承 受 不 必 要 的 压 力 ；三 是 分 析 榜 样 形 成 的 条 件 和 成 长 过 程 ， 指 明 学 习榜 样 的 正 确 路 径 和 心 态 ；四 是 关 心 榜 样 的 成 长 ， 使 之 不 断 进 步 ， 而 不 沾 沾自 喜 ；五 是 保 护 榜 样 ， 对 那 些 中 伤 打 击 榜 样 的 错 误 言 行要 进 行 批 评 教 育 ， 防 止 狭 隘 心 理 和 嫉 妒 心 理 的 产生 与 蔓 延 。 案 例 ： 表 扬 引 出 的 麻 烦 :有 个 司 机 是 个 慢 性 子 ， 开 车 挺 认 真 ，但 就 是 快 不 起 来 。 他 所 在 的 工 厂 ， 都 要 有 几 辆 车 拉 原料 ， 别 人 跑 三 趟 ， 他 最 多 跑 两 趟 。 但 有 一 条 ， 他 的 车稳 ， 安 全 好 。 这 在 每 年 的 生 产 月 里 ， 他 都 成 为 领 导 表扬 的 对 象 。这 又 是 一 个 生 产 安 全 月 ， 这 回 领 导 表 扬 他 ， 车 队 队 长又 接 着 表 扬 ， 说 他 不 出 事 故 。 这 引 起 其 他 司 机 的 不 快 ，心 想 ， 他 是 不 出 事 故 ， 可 都 像 他 那 ， 厂 里 的 锅 炉 、 车间 就 等 “ 食 儿 ” 吃 吧 ！ 这 样 ， 也 就 是 在 这 个 安 全 月 里 ，便 了 这 样 的 一 幕 。 只 要 集 体 出 车 ， 司 机 们 都 让 那 个 慢 性 子 司机 走 在 前 面 ， 他 们 一 个 个 跟 着 ， 原 来 那 些开 快 车 的 ， 现 在 也 不 紧 不 慢 地 跟 着 跑 。 这回 队 长 可 急 了 ， 原 天 跑 三 趟 ， 现 在 只 两 趟 ，原 料 拉 不 进 来 ， 没 两 天 ， 生 产 就 时 断 时 续 。队 长 开 会 讲 道 理 ， 别 人 没 理 他 ； 后 来 一 个个 做 工 作 ， 总 算 给 了 面 子 ， 不 再 跟 着 慢 性子 司 机 后 面 跑 了 。 这 事 一 时 间 成 了 该 厂 的热 门 话 题 。 从 上 述 案 例 来 看 ； 由 于 领 导 者 和 车 队 队 长 本 来 是 通过 表 扬 那 个 慢 性 子 ， 以 激 发 司 机 们 对 安 全 的 追 求 ，但 是 他 们 没 有 想 到 这 个 慢 性 子 司 机 安 全 较 高 是 建 立在 低 效 率 这 一 基 础 之 上 的 。 因 此 ， 对 该 司 机 的表 扬 非 但 没 到 应 有 的 激 励 功 能 ， 反 而引 发 了 那 些 高 效 率 司 机 们 的 反 感 。 于 是 他 们 给 主 产带 来 较 大 的 损 失 。 可 见 对 于 领 导 者 来 说 ， 并 不 是 他的 表 扬 都 可 以 起 到 应 有 的 激 励 功 能 。 我 们 经 常 说 在人 际 交 往 中 ， 任 何 人 都 愿 意 听 好 话 ， 但 是 对 于 领 导者 来 说 这 又 另 当 另 论 了 。 显 然 ， 领 导 活 动 有 其 自 身特 殊 的 规 律 ， 他 不 同 于 一 般 的 社 会 交 往 活 动 。 4.荣 誉 激 励 . 属 于 典 型 的 内 在 激 励 。 因 为 荣 誉 属 于 一 个人 的 社 会 存 在 价 值 ， 它 在 人 的 精 神 生 活 中 占有 重 要 地 位 。 5 逆 反 激 励 这 种 方 法 并 不 是 直 接 正 面 鼓 动 人 行 为 去 实 现某 项 目 标 ， 而 是 向 他 们 提 示 或 暗 示 与 此 目 标 相 反的 另 一 结 果 ， 而 这 一 结 果 则 是 下 属 无 法 接 受 的 ，从 而 使 他 们 义 无 反 顾 地 向 着 既 定 目 标前进。 6.许 诺 激 励 : 领 导 者 的 许 诺 激 励 是 通 过 满 足 下 属 的心 理 需 要 和 心 理 预 期 ， 以 激 发 其 积 极 性 的 激 励 方法 。 领 导 者 的 许 诺 一 般 分 为 公 开 许 诺 和 个 别 许 诺两 种 形 式 。 个 别 许 诺 是 指 领 导 者 对 某 人 私 下 进 行的 许 诺 。其 原 则 是 ： 一 是 准 确 性 原 则 。 二 是 适 度 性 原 则 。三 是 公 平 性 原 则 。四 是 针 对 性 原 则 。 五 是 有 限 性 原 则 。 7 物 质 激 励 :物 质 激 励 就 是 通 过 满 足 个 人 物 质 利益 的 需 求 ， 来 调 动 其 完 成 任 务 的 积 极 性 。 9 晋 升 激 励 晋 升 激 励 是 一 种 适 合 于 现 代 领 导 体 制 的 激 励 方法 。 它 在 很 大 程 度 上 有 效 地 弥 补 了 物 质 激 励 、 精 神激 励 的 不 足 ， 使 下 属 在 更 高 的 层 面 上 体 验 到 了 价 值实 现 的 感 觉 。 8 感 情 激 励 任 何 一 个 组 织 都 是 由 人 所 构 成 的 。 人 是 有 感 情的 ， 影 响 其 行 为 的 心 理 是 复 杂 的 。 人 们 都 希 望 有 一个 和 谐 、 融 洽 的 工 作 环 境 ， 希 望 自 己 被 重 视 。 作 为一 个 领 导 者 就 要 以 自 己 的 言 行 去 激 励 下 属 努 力 工 作 ， 10 危 机 激 励 危 机 激 励 是 一 种 典 型 的 逆 向 激 励 ，即 它 不 是 通 过 满 足 人 们 的 什 么 需 要 来 激 发 其 积 极性 ， 而 是 通 过 危 机 意 识 的 唤 醒 ， 促 发 人 们 的 斗 志 。11.产 权 激 励产 权 激 励 在 某 种 程 度 上 已 经 突 破 了 领 导 者 一 被 领导 者 这 一 两 极 社 会 结 构 ， 因 为 产 权 激 励 的 本 质 在于 让 职 工 做 老 板 。 产 权 激 励 的 制 度 化 形 式 是 员 工股 份 制 。 美 国 人 和 日 本 人 的 忧 患 意 识 1979年美国学者佛格尔出版了日本世界第一一书，对美国在钢铁生产、汽车行业的优势地位被日本取代感到担心，并对美。日之间逐渐缩小的经济差距进行了深刻的反思，旨在唤醒优越感极强的美国人的危机意识。日本在战败后的50多年里，宣传“危机意识”可谓是年年讲，月月讲，天天讲。如硼年代后期提出“民族虚脱危机”、60年代提出原料市场危机”70年代提出“能源危机”、80年代提出“贸易危机”等等，所有这些“危机”正意在激发日本人不断奋进。 日本的宣传媒介在强化危机意识的过程中是功不可没的尸1968年日本的国民生产总值已经雄踞资本主义世界的第二位，仅次于美国，但日本的报刊、杂志、电台等新闻机构，却大肆宣扬日本经济存在着“质量危机”，大讲日本的产品质量不如联邦德国等，结果是日本的机电、汽车等重要产品因其质量好而很快占领了世界市场。日本电影公司投资拍摄电影东京的陷落人岛国的沉没等影片，试图将危机感深入每个日本人的心中，可谓用心自羊 . 特别 推崇感情激励的美国著名企业家玛丽凯曾经讲过这样一个事例：在我早期事业中的许多不愉快经历，教给我待人之道。记得有一次，我和另外57位推销员为了得到一个奖赏到总裁家作客而做了一次为期10天的推销旅行。那是一次极难熬的旅行，我们以车为家，日夜推销，途中还有凡辆车出了问题。但是那个奖赏的诱惑足以抵消这些困苦。我们心中充满了渴望。 我们主要的是想得到总裁的接见。当我们最后被邀请到总裁家时，却只被允许在花园中走走，根本没有机会和他见面，真令人失望。在回去的路上，大家很少说话，看上去很沮丧。 还有一次，我参加了一个推销讲习，最后非常想和那位刚做了一篇激励士气的演讲的经理大人握握手。我们在队伍中站了三个小时，最后好不容易轮到我了，但是他竞没拿正眼看我，甚至也没有察觉和他握手的是个什么样子的人。他的眼睛从我的肩膀上望过去，他在看队伍还有多长，我明白他很累，但是，我们也一样在拥挤的队伍中等待了三个小时，我们也很累！我感到受了伤害，甚至侮辱。 后来，我也有多次站在长长的队伍前，和上百人做长达数小时的握手。一旦我感到自己很疲劳了，我总是想起自己以前排队和那位经理握手的情形。我就立即打起精神，直视握手者的眼睛，尽可能他说些比较亲切的话，也许只是凡句简短的闲谈，如“我喜欢你的发型或“你的衣服漂亮极了，我尽可能给予对方全部注意力。 三 激 励 与 约 束 的 关 系 激 励 与 约 束 是 对 立 的 ， 然 而 它 们 又 是统 一 的 。 有 时 激 励 可 以 强 化 约 束 的 效 果 ，甚 至 本 身 就 是 最 有 效 的 约 束 ； 在 许 多 情况 下 ： 离 开 了 激 励 ， 约 束 就 变 得 孤 掌 难鸣 ， 难 以 奏 效 。 因 此 ， 激 励 必 须 与 约 束相 结 合 ， 才 能 有 效 地 发 挥 其 功 用 。 所 谓 约 束 就 是 使 下 属 能 够 在 明 确 自 己的 优 点 时 ， 也 要 对 自 己 的 缺 点 有 着 准 确 的认 识 。 因 此 ， 领 导 者 不 仅 仅 要 激 发 下 属 把 自 己的 潜 力 和 能 力 充 分 发 挥 出 来 ， 而 且 还 要 不断 地 改 正 自 己 的 缺 点 ， 使 自 己 最 大 限 度 地适 应 工 作 和 组 织 的 需 要 。 约 束 机 制 在 领 导 活 动 中 主 要 体 现 为 批评 ， 批 评 成 为 展 示 领 导 者 高 人 一 筹 、 有 效抑 制 下 属 欲 望 的 重 要 手 段 、 那 么 ， 领 导 者如 何 有 效 地 运 用 批 评 这 一 手 段 呢 ？ 象 征 性 批 评 所 谓 象 征 性 批 评 就 是 指 领 导 者 不 是 直 接对 下 属 的 错 误 进 行 批 评 ， 而 是 采 用 下 属 可 以意 会 且 包 含 着 批 评 意 味 的 做 法 ， 使 其 对 自 己的 错 误 产 生 明 确 的 认 识 ， 从 而 及 时 纠 正 自 己错 误 的 一 种 领 导 艺 术 . 1 让 下 属 自 己 面 对 错 误 或 失 误 。2 让 下 属 保 全 面 子 。3 象 征 性 批 评 。 5 一 分 钟 批 评 。 （ 1） 一 分 钟 批 评 要 求 领 导 者 ， 一 次 只 能 处理 一 件 事 情 ， 而 且 要 及 时 准 确 ， 这 样 受 批评 者 也 不 会 有 那 么 大 的 压 力 。规 则 ：即 领 导 者 用 非 常 精 彩 、 到 位 且 足 够 引 发 下 属反 省 的 一 句 话 ， 达 到 对 下 属 的 约 束 功 能 。 4.一 句 话 批 评 。 （ 2） 一 分 钟 批 评 ， 从 不 攻 击 一 个 人 的 价 值 ，否 定 一 个 人 ； 而 只 是 批 评 这 个 人 的 行 为 ，即 对 事 不 对 人 ， 这 样 被 批 评 者 就 不 会 产 生要 捍 卫 自 己 人 格 、 尊 严 和 价 值 的 敌 对 情 绪 。（ 3） 一 分 钟 批 评 既 指 出 了 受 批 评 者 的 成 绩 ，又 指 出 了 受 批 评 者 的 过 错 ， 而 且 知 道 自 己如 何 去 纠 正 自 己 的 过 错 。 美 国 钢 铁 大 王 安 德 鲁 ， 卡 耐 基 的 助 手 查 利斯 施 瓦 布 是 一 个 知 道 如 何 将 那 些 比 自 己 聪 明的 人 团 结 在 身 边 的 人 。 查 利 斯 施 瓦 布 有 一 天下 午 从 自 己 的 一 个 钢 厂 走 过 ， 看 到 有 几 个 雇员 正 在 车 间 吸 烟 ， 正 好 那 块 “ 严 禁 吸 烟 ” 的大 招 牌 就 在 他 们 的 头 顶 上 ， 施 瓦 布 怎 么 处 理呢 ？ 是 指 着 那 块 牌 子 对 他 们 说 ： “ 难 道 你 们都 是 文 盲 吗 ？ ” 这 也 许 是 不 少 领 导 人 员 惯 有的 做 法 。案 例 ： 只见施瓦布朝那些人走去，友好地给每个人递上一支雪茄，说：“孩子啊，如果你们能到外面去抽掉这些雪茄，我将十分感激，那些吸烟人怎么想呢？他们立刻知道自己违反了纪律。一个个把烟头掐灭。同时对施瓦布先生产生了好感，因为他没有简单地斥责他们。在纠正了错误的同时，也没有伤害他们的自尊。这样的领导者，谁还愿意和他作对呢？ 案 例 :锯 掉 椅 子 靠 背 的 象 征 意 义 麦 克 唐 纳 快 餐 公 司 创 建 期 间 ， 雷 克 罗 克总 裁 曾 一 度 对 快 餐 店 的 带 班 经 理 圩 良 不 满 ， 因为 按 照 他 的 标 准 来 看 ， 这 些 经 理 没 有 花 足 够 的时 间 到 外 面 柜 台 上 去 为 顾 客 服 务 。 于 是 他 向 各地 发 了 一 项 指 示 ： “ 锯 掉 所 有 经 理 人 员 的 椅 子靠 背 。 ” 因 为 克 罗 克 认 为 ， 长 久 地 坐 在 没 有 靠背 的 椅 子 上 可 以 让 那 些 经 理 们 感 到 有 点 不 舒 服。 结 果 公 司 里 立 即 执 行 了 雷 克 罗 克 的 指 示 。 结果公司里立即执行了雷克罗克的指示。那些经理们当然注意到了雷克罗克的这一举动，因为他们从无靠背椅看到了总裁对与顾客保持直接接触是多么重视，自然不能等闲视之。克罗克锯掉椅子靠背则是对下属的一种象征性批评，下属也正是从椅子靠背被锯掉，看到了自己工作中的失误。这一象征性批评可谓是极为成功的。 林 肯 与 罗 斯 福 含 蓄 的 批 评 ：A、 有 位 妇 人 傲 慢 无 理 地 要 求 林 肯 让 他 的 儿子 在 军 队 中 担 任 陆 军 上 校 的 职 务 。 她 对 林肯 说 ： “ 先 生 ， 我 的 祖 父 曾 参 加 过 列 克 星敦 的 战 斗 ， 我 的 父 亲 参 加 过 新 奥 尔 良 之 战 ，而 我 丈 夫 则 在 蒙 特 雷 阵 亡 了 。 我 的 一 家 为国 家 作 出 了 巨 大 的 贡 献 。 因 此 ， 我 的 儿 子有 理 由 依 我 看 ， 夫 人 ， ” 林 肯 说 ：“ 你 家 已 经 够 为 国 家 效 劳 了 ， 现 在 应 该 把机 会 让 给 别 人 。 ” B、 罗 斯 福 在 当 选 美 国 总 统 之 前 ，曾 在 海 军 担 任 要 职 。 一 天 一 位 朋 友向 他 打 听 海 军 在 加 勒 比 海 一 个 小 岛上 建 立 潜 艇 基 地 的 有 关 计 划 ， 这 显然 是 一 个 不 准 向 任 何 人 泄 露 的 军 事秘 密 。 罗 斯 福 听 后 故 意 左 右 看 看 ，然 后 压 低 声 音 问 ： “ 你 能 保 密 吗 ？ 当 然 能 。 ” 那 位 朋 友 答 道 。 “ 那么 ， ” 罗 斯 福 微 笑 着 说 ： “ 我 也 能 ” 三 激 励 的 原 则1 连 续 激 励 原 则 。 2 分 层 激 励 原 则 。 3 适 用 激 励 原 则 。 所 谓 适 用 激 励 就 是 要 求 领 导 者 对 每一 位 下 属 的 需 要 有 着 准 确 的 判 断 ， 正所 谓 给 一 位 盲 人 送 一 面 镜 子 是 毫 无 意义 的 。 激 励 的 原 则4 及 时 激 励 原 则 。 所 谓 及 时 激 励 就 是 要 在 下 属 出 现 挫 折和 失 望 的 时 候 ， 领 导 者 应 该 及 时 通 过 沟通 或 其 他 方 法 ， 把 激 励 力 量 投 放 到 下 属的 心 中 ， 使 其 能 够 及 时 消 除 懈 怠 和 失 望 ；摆 脱 消 极 状 态 ： 进 入 积 极 状 态 之 中 。 第 三 节 激 励 的 效 果 运 用 激 励 的 目 的 ， 就 是 要 达 到 一 定 的 效 果 ， 否则 就 失 去 了 激 励 的 意 义 。 一 个 人 的 能 力 ； 在 大 多 情况 下 ， 实 际 上 并 未 完 全 发 挥 出 来 ， 能 力 发 挥 的 程 度越 高 ， 其 工 作 效 果 越 好 ， 而 一 个 人 能 力 的 发 挥 ， 在很 大 程 度 上 取 决 于 激 励 ； 哈 佛 大 学 维 廉 詹 姆 士 通过 对 员 工 激 励 的 研 究 发 现 ， 在 按 时 计 酬 制 度 下 ， 一个 人 要 是 没 有 受 到 激 励 ， 仅 能 发 挥 能 力 的 20 一30%； 如 果 受 到 有 效 的 、 充 分 的 激 励 ， 就 能 发 挥 其能 力 的 80 一 90 。 激 励 的 效 果 用 公 式 来 表 示 就 是 ： 工 作 绩 效 ： =F.（ 能 力 x激 励 ） 这 一 公 式 表 明 ： 在 能 力 不 变 的 条 件 下 ； 工 作 绩效 的 大 小 ， 取 决 于 激 励 程 度 的 高 低 。 激 励 程 度不 断 提 高 ， 工 作 绩 效 就 会 愈 来 愈 大 ， 激 励 程 度降 低 ， 工 作 绩 效 也 会 随 之 下 降 。 (重 偿 之 下 必 有 勇 夫 ) 第 四 节 激 励 理 论 主 要 类 型内 容 型 激 励 理 论 、过 程 型 激 励 理 论（ 三 ） 强 化 型 激 励 理 论（ 一 ） 行 为 主 义 激 励 论 （ 二 ） 认 知 学 派 激 励 论 （ 四 ） 综 合 型 激 励 理 论 一 、 行 为 主 义 激 励 论 最早的激励理论是以华生为代表的行为主义激励论。它研究的重点是行为，它的基本原则是“刺激一反应”模式。 随着时代的发展，人们在行为主义的基础上又提出操作主义激励论，又名新行为主义，他的基本原则是“尝试一操作一尝试一执行”模式。 行 为 主 义 激 励 论 美 国 新 行 为 主 义 者 斯 金 纳 ， 1938年 在 其 有 机 体 的 行 为 一 书 中 提 出 了 操 作 性 条 件 反 射 的 学 说 ， 他 的 操 作 性 条 件反 射 有 别 与 巴 甫 洛 夫 的 经 典 式 条 件 反 射 。 他 认 为 ， 人 类的 许 多 行 为 具 有 操 作 性 和 工 具 性 的 性 质 ， 人 由 于 某 种 需要 而 引 起 探 索 或 “ 自 发 的 ” 活 动 。 在 探 索 的 过 程 中 ， 由于 偶 发 的 一 种 反 应 成 为 达 到 目 的 的 一 种 工 具 ， 因 此 他 就利 用 这 种 反 应 去 操 纵 环 境 ， 达 到 目 的 ， 满 足 需 要 。 这 种理 论 又 称 为 行 为 修 正 激 励 论 。 总 之 ， 行 为 主 义 激 励 理 论 直 接 从 人 的 行 为 出 发 ， 不 直接 研 究 人 的 心 理 、 意 识 和 内 部 世 界 。 (听 其 言 ， 观 其 行 ) 马 斯 洛 的需 要 层 次 论 赫 茨 伯 格 的双 因 素 理 论奥 尔 德 佛 的ERG理 论 麦 克 利 兰 的激 励 需 要 理 论(一 )内 容 型 激 励 理 论 二、认知学派激励论 自 我 实 现的 需 要尊 重 的 需 要社 交 的 需 要安 全 的 需 要生 理 的 需 要马 斯 洛 的 需 要 层 次 论 权 力 欲 受 尊 重 自 尊 是指人需要在各种场合能充满自信，表现出自己的能力是指人需要有威望、有荣誉、有自己的社会地位。 是一种操纵或控制他人的行为使之合乎己意的力量。 尊重的需要 需 要 层 次 论 评 价 1、马斯洛的需要层次理论首先强调的是需要对激励的重要关系 2、马斯洛认为，人的5种基本需要分高、低两级，并且按次序逐级上升。 3、马斯洛还认为，人的5种需要是在有意识和无意识当中产生的，而且无意识的动机可能比有意识的动机更多些。 4、马斯洛的高层次需要，不仅内容比低层次需要广泛，而且实现的难度愈益增大，满足可能愈益减少。 需 要 层 次 论 评 价 但 是 马 斯 洛 的 需 要 层 次 理 论 也 有 一 定 的 局 限 性和 不 足 之 处 。 首 先 ， 它 把 自 我 实 现 看 成 是 一 个 自 然 成 熟 的 过程 ， 完 全 否 认 人 的 社 会 存 在 对 人 的 成 长 有 决 定性 的 影 响 。 脱 离 社 会 实 践 ， 脱 离 集 体 ， 搞 封 闭型 的 自 我 实 现 容 易 使 人 误 人 歧 途 。 其 次 ， 它 的 层 次 理 论 带 有 一 定 的 机 械 主 义 色 彩 ，它 把 需 要 看 成 是 一 种 机 械 上 升 的 固 定 程 序 ， 忽视 了 人 的 主 观 能 动 性 ， 忽 视 了 高 级 需 要 对 低 层次 需 要 的 影 响 。 需 要 层 次 论 在 管 理 工 作 中 的 应 用马斯洛的需要层次理论在西方流传甚广，现今 应用于美、欧、日等国家和地区的管理、教育和其他工作中，其应用价值已成为公认的事实。在我国也已引人注目，不少工厂企业也在尝试应用。 把需要层次论应用于管理，应注意下述几个问题：a.注意满足职工不同层次的需要。 b. 注意满足职工的各自不同的需要。 c.关键在于具体分析，有针对性。 2.双 因 素 理 论基 本 概 念 双 因 素 理 论 评 述 双 因 素 理 论 对管 理 工 作 的 启 示保 健 因 素2、 赫 茨 伯 格 的 双 因 素 理 论激 励 因 素 所 谓 “ 保 健 因 素 ” ， 就 是 那 些 造 成职 工 不 满 的 因 素 ， 它 们 的 改 善 能 够 解 除职 工 的 不 满 ， 但 不 能 使 职 工 感 到 满 意 并激 发 起 职 工 的 积 极 性 . 所 谓 “ 激 励 因 素 ” ， 就 是 那 些 使 职 工 感到 满 意 的 因 素 ， 唯 有 它 们 的 改 善 才 能 让 职工 感 到 满 意 ， 给 职 工 以 较 高 的 激 励 ， 调 动职 工 的 积 极 性 （ 二 ） 双 因 素 理 论 评 述双 因 素 理 论 在 需 要 层 次 理 论 的 基 础 上 提 出 了 一 些新 的 观 点 ： （ 1） 人 的 需 要 是 多 种 多 样 的 ， 但 并 不 是 所 有 的需 要 得 到 满 足 都 能 激 励 起 人 们 的 积 极 性 ， 只 有 那些 被 称 为 激 励 因 素 的 需 要 得 到 满 足 对 人 们 的 积 极性 才 能 达 到 极 大 的 调 动 。( )激 励 因 素 以 工 作 为 核 心 。 （ 3） 双 因 素 理 论 在 管 理 上 的 应 用 （1）要区别对待不同人的激励因素和保健因素。对某些人来说，赫茨伯格列入保健因素的项目条款可能正是他们的激励因素。 （2）有效的管理，应在保健因素的基础上，多采用工作丰富化的激励因素，给员工更多的主人翁感，多安排有挑战性的工作，扩大工作范围，增强成就需要，让工作本身成为一种强有力的激励因素。 双 因 素 理 论 在 管 理 上 的 应 用 （ 3） 注 意 保 健 因 素 ， 创 造 良 好 的 工 作 外 部 环 境和 条 件 ， 消 除 员 工 的 不 满 情 绪 和 态 度 。 （ 4） 利 用 双 因 素 理 论 发 放 奖 金 ， 就 必 须 把 奖 金的 发 放 与 企 业 的 经 营 好 坏 ， 以 及 部 门 、 个 人 的 工作 业 绩 挂 起 钩 来 ， 若 奖 罚 不 明 ， 奖 金 就 由 激 励 因素 变 成 保 健 因 素 ， 企 业 虽 然 相 安 无 事 ， 但 奖 金 再多 也 起 不 到 激 励 作 用 。 三 、 爱 尔 德 弗 的 ERG理 论 美 国 那 鲁 大 学 的 克 莱 顿 爱 尔 德 弗 重 组 了马 斯 洛 的 需 要 层 次 理 论 ， 使 其 与 实 证 研 究 更加 一 致 。 经 他 修 改 的 需 要 层 次 成 为 ERG理 论（ ERG theory） . 爱 尔 德 弗 认 为 有 三 种 核 心 需 要 ： 生 存（ existence） 、 相 互 关 系 （ relatedness） 和 成长 （ growth） ， 所 以 称 之 为 ERG理 论 。 （ 一 ）ERG理 论的 基本 内容 生 存 的需 要关 系 的需 要成 长 的需 要 （1）生存的需要。是最基本的需要，它指的是生理需要、物质需要、对工作环境和条件的基本要求等。 （2）关系的需要。指在工作环境中，对人与人之间相互关系和谐交往的需要。 （3）成长的需要。是指一种要求得到提高和发展的内在欲望，它指人不仅要求充分发挥个人潜能、有所作为和成就，而且还有开发新能力的需要。 ERG理 论 的 基 本 内 容 (二 )ERG理 论 的 特 点 “需 要 满 足 ” “愿 望 加 强 ” “需 要 受 挫 ” （ 三 ） ERG理 论 评 述（1）需要层次论是基于“满足一前进”的逻辑； ERG理论不仅是满足一前进”，还包含有“受挫一倒退”，表示在较高层次需要没有相应满足或受到挫折情况下，需要的重点也会转向较低层次。（2）ERG理论不认为在激发高层次需要之前一定要先满足低层次的需要。一个人的背景或相应的环境有时会使相互关系的需要比尚未满足的生存需要处于更优先的地位。（3）ERG理论不认为“剥夺”是激发需要的唯一手段。 （ 四 ） ERG理 论 在 管 理 中 的 应 用作为一个领导者，应该了解员工的真实需要。需要分为3类，个人有不同的需要。这种不同的需要会导致他们工作中不同的行为表现、最终也决定了他们不同的工作绩效，管理人员要想控制下属的工作行为和工作表现，首先要了解他们的真实需要，同时，要通过控制工作绩效，使之成为满 足下属需要的东西。 麦 克 莱 兰 德 的成 就 需 要 理 论 成 就 需 要（need for achievement） 权 力 需 要 （ need for power） 合 群 需 要（need for affiliation） 是 指 人 渴 望 卓 有 成 效 地完 成 任 务 或 达 到 目 标 。影 响 和 控 制 其 他 人 的 欲 望 。建 立 友 好 亲 密 的 人 际 关 系 ，喜 欢 合 作 性 的 渴 望 相 互 理 解 。 （ 二 ） 成 就 需 要 理 论 评 价(1)具 有 高 成 就 需 要 的 人 更 喜 欢 具 有 个 人 责任 、 能 够 获 得 工 作 反 馈 和 适 度 的 冒 险 性 环 境 。(2)高 成 就 需 要 的 人 不 一 定 就 是 一 个 优 秀 的领 导 者 或 管 理 者 ， 高 成 就 需 要 的 人 所 感 兴 趣的 是 他 们 个 人 如 何 做 好 ， 而 不 是 如 何 影 响 其他 人 做 好 。 成 就 需 要 理 论 评 价 (3)合 群 和 权 力 需 要 与 领 导 者 或 管 理 者 的成 功 有 密 切 关 系 。 最 优 秀 的 领 导 者 或 管理 者 一 般 都 有 高 权 力 需 要 和 低 合 群 需 要 。 (4)激 发 下 属 的 成 绩 需 要 是 极 为 有 效 的 激励 手 段 。 麦 克 利 兰 认 为 ， 具 有 高 度 成 就 需要 的 人 对 于 企 业 和 国 家 都 有 重 要 作 用 。一 个 公 司 或 国 家 拥 有 这 种 人 越 多 ， 他的 发 展 越 快 ， 越 兴 旺 发 达 。 成 就 的 需要 是 一 个 组 织 的 重 要 动 力 。 因 此 ， 善于 发 现 和 利 用 具 有 高 成 就 需 要 的 人 才 ，是 管 理 人 员 的 主 要 职 责 。 (二 )过 程 型 激 励 理 论 期 望 理 论 公 平 理 论目 标 设 置 理 论 一 、 期 望 理 论 （ VIE）（ 一 ） 期 望 理 论 的 基 本 内 容 期 望 理 论 的 基 本 点 是 人 们 只 有 在 预 期 其 行 动有 助 于 达 到 某 种 目 标 的 情 况 下 ， 才 会 被 充 分 激励 起 来 ， 从 而 采 取 行 动 以 达 到 这 一 预 期 目 标 。用一个公式表示即为：激 发 力 量 =效 价 期 望 概 率 期 望 理 论 的 基 本所 谓 效 价 ， 是 指 某 种 激 励 因 素 (或 目 标 )如 果 实 现 对 其 本 人 价 值 大 小的 评 价 。 所 谓 “ 期 望 概 率 ” ， 是 指 个 人 对实 现 目 标 可 能 性 大 小 (概 率 )的 判 断 。 （ 二 ） 期 望 理 论 评 价 30年 来 ， 弗 隆 的 期 望 理 论 在 学术 领 域 里 已 经 成 了 解 释 工 作 激 励 过程 广 泛 流 传 的 理 论 ， 在 许 多 学 者 的研 究 中 不 断 得 到 发 展 和 完 善 ， 并 且更 富 有 应 用 价 值 。 （ 三 ） 期 望 理 论 在 领 导 中 的 应 用（ 1） 人 都 有 一 种 希 望 做 出 成 绩 ，满 足 某 种 需 要 的 心 理 。（ 2） 期 望 是 激 励 中 的 一 个 重 要 因素 ， 但 期 望 并 不 等 于 现 实 结 果 。 二 、 公 平 理 论（ 一 ） 公 平 理 论 的 基 本 内 容 公 平 理 论 描 述 了 一 种 工 作 环 境 里常 见 的 现 象 ： 职 工 对 自 己 是 否 受 到公 平 合 理 的 对 待 十 分 敏 感 。 个 人 在组 织 中 更 加 注 意 的 不 是 他 所 得 报 酬的 绝 对 值 ， 而 是 与 别 人 相 比 较 的 相对 值 。 （ 二 ） 公 平 理 论 评 价 应 当 指 出 的 是 ， “ 所 得 ” 和 “ 付 出 ” 全 凭 个 体的 主 观 感 觉 ， 只 有 当 个 体 主 观 上 感 到 “ 不 公 平 ” 时 ，才 会 产 生 一 种 力 图 恢 复 “ 公 平 ” 的 愿 望 。 一 般 来 说 ，“ 不 公 平 ” 感 觉 对 大 多 数 人 是 一 种 令 人 不 安 甚 至 厌 恶的 刺 激 ， 此 时 个 体 会 产 生 一 种 尽 快 消 除 紧 张 状 态 的 内在 驱 动 力 ， 这 就 成 了 一 种 激 励 ， 其 强 度 与 个 体 所 感 受到 的 不 公 平 程 度 成 正 比 。 （ 三 ） 公 平 理 论 在 管 理 中 的 应 用 要 求 公 平 是 任 何 社 会 普 遍 存 在 的 一 种 社会 心 理 现 象 ， 管 理 者 在 工 作 任 务 的 分 配 、 工作 绩 效 的 考 核 、 工 资 奖 金 的 评 定 以 及 待 人 处世 中 能 否 做 到 坚 持 公 正 合 理 ， 既 是 衡 量 管 理水 平 高 低 的 一 个 重 要 标 志 ， 又 是 能 否 保 持 企业 安 定 、 人 际 关 系 良 好 、 员 工 的 积 极 性 能 否充 分 发 挥 的 重 要 因 素 。 三 、 目 标 设 置 理 论(一 )目 标 设 置 理 论 的 基 本 内 容 目 标 的 难 度 目 标 的 具 体 性 员 工 对 目 标 的 接 受 度 员 工 对 目 标 的 承 诺 （ 二 ） 目 标 设 置 理 论 的 要 点 有 目 标 比 没 有 目 标 好 具 体 分 阶 段 和 操 作 的 目 标 比 空 泛和 号 召 性 目 标 好 。 有 一 定 难 度 的 目 标 比 随 手 可 得 的目 标 好 。 能 被 人 接 受 比 不 能 被 人 接 受 的 目标 好 。 （ 三 ） 目 标 设 置 理 论 在 管 理 中 的 应 用 领 导 者 要 善 于 给 员 工 设 定 目 标 。 目 标 要 有 具 体 数 字 指 标 ， 要 落 实到 具 体 人 。 给 员 工 及 时 的 工 作 绩 效 考 核 和 反馈 。 建 立 个 人 目 标 和 组 织 目 标 的 关 系 。 （ 三 ） “ 强 化 ” 理 论一 、 “ 强 化 ” 理 论 的 基 本 内 容 所 谓 强 化 是 指 对 某 种 行 为 给 予 肯 定 、 奖励 ， 或 否 定 、 处 罚 ， 使 该 行 为 巩 固 、 保 持 或 减弱 、 消 退 的 心 理 过 程 ， 即 通 过 外 力 来 干 预 某 种刺 激 与 行 为 的 联 系 。 强 化 理 论 是 从 人 的 行 为 与 客 观 环 境 的 相 互关 系 中 去 寻 找 改 造 人 的 方 法 ， 它 强 调 通 过 控 制刺 激 人 的 外 部 环 境 中 的 人 的 行 为 的 外 在 目 标 和行 为 结 果 的 奖 惩 来 影 响 和 改 变 人 的 行 为 。 石 头 的 价 值 曾 经 有 一 个 孤 独 的 孩 子 ， 常 常 悲 观 地 问 年 长 的 智 者 ： “ 像 我 这样 没 有 人 看 得 起 的 孩 子 ， 活 着 究 竟 有 什 么 意 思 呢 ?生 命 的 价 值 又 在哪 里 呢 ?” 有 一 天 ， 智 者 特 男 孩 叫 到 跟 前 ， 递 给 他 一 块 色 彩 斑 斓 的 石 头 ，并 对 他 说 ： “ 明 早 ， 你 拿 这 块 石 头 到 市 场 去 卖 ； 但 不 是 真 实 ， 记住 ， 不 论 别 人 出 多 少 钱 ， 绝 对 不 能 卖 !” 男 孩 满 腹 狐 疑 ， 心 想 ： 这 块 石 头 虽 然 还 不 错 ， 但 怎 么 会 有 人肯 花 钱 买 呢 ? 第 二 天 ， 男 孩 蹲 在 市 场 角 落 叫 卖 ， 意 外 地 有 好 多 人 要 向 他 买这 块 石 头 ， 而 且 价 钱 越 出 越 高 。 回 到 院 内 ， 男 孩 兴 奋 地 向 智 者 报告 ： “ 想 不 到 一 块 石 头 值 那 么 多 钱 呢 !” 智 者 笑 笑 ： “ 明 天 你 拿 它 到 黄 金 市 场 去 ， 记 住 ， 不 论 人 家 出多 少 钱 都 不 能 卖 ” 在 黄 金 市 场 中 ， 有 人 出 比 昨 天 高 十 倍 的 价 钱 要 买 那 块 石 头 ， 令 男 孩 大 为 惊 讶 ， 但 他 谨 记 智 者 的 话 ， 怎 么 都 不 卖 。 石 头 的 价 值 第 三 天 ， 智 者 叫 男 孩 拿 石 头 到 宝 石 市 场 上 去 展 示 。结 果 ， 石 头 的 身 价 较 昨 天 又 涨 了 十 倍 ， 更 由 于 男 孩怎 么 都 不 肯 卖 ， 于 是 被 市 场 传 播 成 “ 稀 世 珍 宝 ” 。 男 孩 兴 冲 冲 地 将 这 一 切 告 诉 智 者 ， 智 者 徐 徐 说道 ： “ 人 的 生 命 价 值 就 像 这 块 石 头 一 样 ， 在 不 同 环境 下 就 会 有 不 同 的 意 义 ， 你 明 白 吗 ？ ” 男 孩 不 解 地 、 迷 惑 地 摇 摇 头 。 “ 一 块 不 起 眼 的 石 头 ， 由 于 你 的 珍 惜 而 提 升 了它 的 价 值 ， 被 说 成 是 稀 世 珍 宝 ， 你 不 也 像 这 块 石 头一 样 吗 ?只 要 自 己 着 重 自 己 ， 热 爱 自 己 ， 生 命 就 有 了意 义 ， 有 了 价 值 。 “ 石 头 ” 可 以 因 被 人 珍 惜 而 提 升价 值 ， 那 么 ， 人 也 可 以 被 很 好 地 任 用 而 提 升 价 值 。 作 为 管 理 者 ， 应 该 通 过 强 调 员 工 积 极 的 东 西 重 视 、 欣 赏 和 表 扬 员 工 做 得 好 的 事 情 强 化 员 工 “ 把事 情 做 好 ” 的 意 识 ， 这 有 助 于 让 他 们 以 一 种 更 加 积极 的 态 度 对 待 工 作 。 二 、 强 化 类 型1 正 强 化 .用 某 种 有 吸 引 力 的 结 果 或奖 酬 ， 包 括 物 质 奖 励 和 精 神 奖 励 如 认 可 、赞 赏 、 奖 金 、 提 升 ， 表 示 对 结 果 的 肯 定 ，使 其 得 到 重 视 和 加 强 。 2 负 强 化 .就 是 只 批 评 、 惩 罚 、 制 裁等 。 负 强 化 可 以 使 人 们 消 除 和 减 弱 不 良 行为 。 对 迟 到 、 早 退 行 为 的 批 评 可 以 减 少 和克 服 这 种 行 为 。 但 在 利 用 负 强 化 时 ， 一 定要 与 正 强 化 结 合 起 来 。 只 有 恰 当 地 运 用 好这 两 种 手 段 ， 才 能 收 到 好 的 激 励 效 果 。 强 化 类 型 3 自 然 消 退 :即 取 消 正 强 化 ， 对 某 种 行 为 不 理睬 ， 对 该 行 为 的 轻 视 和 某 种 程 度 的 否 定 。 研 究表 明 ， 一 种 行 为 如 果 长 时 间 得 不 到 正 强 化 ， 他便 会 逐 渐 消 失 。 4 惩 罚 5. 影 响 强 化 的 手 段 连 续 强 化 间 断 强 化 三 、 强 化 的 功 效强化的时间安排会影响员工的行为和功效。强化的时间安排可大致分为连续和间断两大类。连续强化指的是一个行为每出现一次就给予强化：间断强化是指某一行为出现若干次后才给予的一次强化。所谓反馈就是在强化过程中，通过各种形式或途径对工作中的各项指标完成情况以及工作态度进行全面总结评比，让员工了解自己行为活动的结果和功效，进一步激发努力的动机。 1、强 化 的 时 间 功 效2强 化 的 反 馈 功 效 四 、 强 化 的 原 则 （ 1） 设 立 一 个 目 标 体 系 。 （ 2） 采 取 小 步 子 强 化 的 原 则 ， 以 增 强 行为 转 化 的 信 心 。 （ 3） 及 时 反 馈 和 及 时 强 化 。 （ 4） 多 用 不 定 期 奖 酬 ， 少 用 定 期 奖 酬 。 （ 5） 因 人 而 异 采 取 不 同 的 强 化 方 式 。 （ 6） 奖 惩 结 合 以 奖 为 主 。 五 、 强 化 的 应 用 首 先 ， 确 定 并 说 明 行 为 的 目 标 。 如 工 作 定 额 或 新 产 品 设计 等 有 刺 激 作 用 的 外 部 环 境 。其 次 ， 事 先 确 定 在 人 的 行 为 达 到 目 标 后 所 给 予 的 报 酬 和奖 励 。 如 工 资 、 奖 金 、 表 扬 等 ；第 三 ， 通 过 改 变 目 标 或 改 变 工 作 结 果 来 控 制 人 的 行 为 。 （ 四 ） 综 合 型 激 励 理 论综 合 型 激 励 理 论 波 特 和 劳 勒 的 综 合 激 励 模 式豪 斯 的 综 合 激 励 力 量 结 构 理 论股 票 期 权 激 励 一 、 波 特 和 劳 勒 的 综 合 激 励 模 式 波 特 和 劳 勒 在 期 望 理 论 的 基 础 上 ，探 讨 了 努 力 、 绩 效 和 满 足 感 三 者 之 间 的关 系 以 后 提 出 了 综 合 激 励 模 式 。 它 的 前提 是 激 励 不 等 于 满 足 和 绩 效 ， 三 者 是 不同 的 变 量 ， 他 们 之 间 的 关 系 是 复 杂 的 。 努力 绩效 激励 奖酬满足 人 的 动 机 性 行 为 的 进 程 二 、 豪 斯 的 综 合 激 励 力 量 结 构 理 论该 理 论 可 用 下 列 公 式 表 示 ：F Vi t十 Eia.Via+Eia.E ej.VejF为激励力量。 Vit为任务本身所提供的内在报酬的效价。 Eia为完成任务的内在期望概率 Via为完成任务的内在评价或效价 EiaVia的综合作用反映了工作完成后所引起的激励强度 E ej为完成任务后获得相应外在报酬的期望概率， 三 、 股 票 期 权 激 励（ 一 ） 优 先 购 股 权 的 含 义 股 票 期 权 又 称 优 先 购 股权 或 股 份 选 择 权 ， 是 指 公 司给 予 员 工 在 未 来 时 期 内 以 预先 约 定 的 价 格 购 买 一 定 数 量本 公 司 普 通 股 票 的 权 利 。 （ 二 ） 优 先 购 股 权 的 特 点 优 先 购 股 权 的 特 点 是 个 人 未 来 财 富 同 当前 业 绩 、 个 人 利 益 和 公 司 长 期 发 展 有 机 地联 系 起 来 。 获 得 优 先 购 股 权 的 人 员 ， 在 公司 股 票 价 格 上 涨 时 ， 通 过 执 行 优 先 购 股 权 ，以 优 惠 价 格 获 得 公 司 股 票 ， 然 后 以 市 场 价格 出 售 ， 中 间 差 价 就 是 个 人 收 入 。 （ 三 ） 优 先 购 股 权 的 构 成 要 素1.授