车间生产管理实务-制造型企业车间生产管理

制造型企业车间生产管理一、现场管理篇二、现场质量控制篇三、车间的组织职能篇四、一线员工管理篇五、生产计划篇六、生产成本篇 一、现场管理篇 现 场 ：1、 使 所 有 资 源 转 化 成 价 值 的 地 方 ；2、 经 营 管 理 中 各 种 信 息 的 主 要 来 源 ；3、 最 积 极 的 而 不 确 定 最 大 因 素 人 集 中 的 地 方 。 管 理 者 ：1、 支 持 和 援 助 现 场 危 机 意 识 ；2、 走 动 式 管 理 。 1、现场管理的含义、对象和范围 企业经营目标一线干部计划、组织、协调、控制和激励人、机、料、法、环、能、信 优质、高效、低耗、均衡、安全科学管理制度、标准和方法目标目的现场管理 现场管理优化的标志a.均衡生产，调度有序；b.产品质量，控制有力；c.定员定额，先进合理；d.物流有序，供应及时；e.安全第一，消除隐患；f.纪律严明，考核严格；g.设备完好，运转正常；h.堆放整齐，文明生产；i.信息通畅，记录严谨；j.士气高涨，协调一致。生 产 车 间 管 理 实 务 2、现场区域规划要求现场区域规划中重点处理的关系a.人与物的结合状态 A状态人与物能马上结合并发挥效能的状态； B状态人需要花时间和气力寻找才能和物结合； C状态人与物已失去联系。b.物与场所的关系c.信息媒介同定置的关系生 产 车 间 管 理 实 务 3、车间物料、物品的定点、定位及标识 按标准设计现场定置图 生产场地、通道、工具箱、物料、物品存放区要有标志线和相应标牌 易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品，要符合特别定置的规定生 产 车 间 管 理 实 务 3、车间物料、物品的定点、定位及标识 车间、班组卫生区的定置、并设置责任区信息牌 临时滞留物（包括积压的半成品，待安装设备、建筑物材料等）都要有明确定置区 垃圾、废品回收点的定置，要有分类标志 按定置图的要求，清除与区域无关的物品生 产 车 间 管 理 实 务 4、车间的5S工作 5S基本概念 整理 (seiri) 整顿 (seiton) 清扫 (seiso) 清洁 (seiketsu) 素养 (shisuke) 生 产 车 间 管 理 实 务 手工作坊有规划的工厂对社会有贡献和影响的企业整顿清扫整理素养整顿清扫整理清洁企 业 文 化 4、车间的5S工作 整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要。 整顿：需要的物品排成有序状态。 满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰； 人的劳动强度降低，工作效率提高； 使搬运、装卸的次数少。 清扫：设备点检、维修维护相结合，杜绝新的污染源。 通透箱或玻璃门例生 产 车 间 管 理 实 务 整理过程区分要与不要生 产 车 间 管 理 实 务进入整顿阶段要不要按公司规定处理移向呆滞区 报废毁弃 归还工作场所干净清爽 物品分类制定基准归类区分要与不要处理维持改善 整顿过程a.区域规划 作业区 通道区 存放区b. 标示区域标示：定置线定置图物件标示：设计放置的场所； 标出放置的场所； 物件上应有明显的标示。生 产 车 间 管 理 实 务 清扫全面性的机器设备预防保养 生 产 车 间 管 理 实 务清扫检查保护预防防锈抹油涂漆修理保养制度扫怪措施扫漏措施扫异措施 清洁的意义a. 维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态。b. 设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小。灌油瓶的例子： 瓶对瓶， 使用漏斗， 使用龙头生 产 车 间 管 理 实 务 常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行。” 树立新的观念惟有素养的养成，才能奠定管理的根基；惟有素养的养成，才能形成共同的管理语言； 素养的养成生 产 车 间 管 理 实 务没有标准规定制订标准规定执行标准规定检讨标准规定修正标准规定使之习惯化 二、现场质量控制篇产 品 质 量 是 现 代 化 企 业 在 市 场 竞 争 中 的 焦点 之 一 ， 提 高 产 品 的 质 量 是 建 立 企 业 竞 争优 势 、 增 强 企 业 竞 争 能 力 的 重 要 途 径 。 生 产 车 间 管 理 实 务 1、影响产品质量的5M1E 影响产品质量的因素 人 (Man) 机器 (Machine) 材料 (Material) 方法 (Method) 检测 (Measurement) 环境 (Environment) 生 产 车 间 管 理 实 务 2、在全面质量管理中使用PDCA循环法 什么是PDCA循环法 (戴明环）生 产 车 间 管 理 实 务A PDC P（Plan） 计划阶段D（Do） 执行阶段C（Check）检查阶段A（Action）处理阶段 PDCA循环的工作步骤和内容生 产 车 间 管 理 实 务阶段步 骤主要方法和内容P 1、分析现状，找出问题调查表、分层法、排列图2、找出产生问题的原因或影响因素因果图3、找出原因中的主要原因排列图、相关图等4、针对主要原因，制定解决问题的方案预期达到的目的（What）在哪里执行措施（Where）由谁来执行（Who）何时开始和完成（When）如何执行（How）D 5、按制定的计划认真执行 C 6、检查措施执行的效果直方图、控制图A 7、巩固提高，总结成功经验利用成功经验修改或制定相应未来工作的标准8、把未解决或新出现的问题转入下一循环为下一循环提供质量问题 PDCA循环的细化nP： 确定目标 现状分析 确定计划 结果评定标准nC： 比较 积累信息生 产 车 间 管 理 实 务n D： 实施计划 实施准备 实施组织 异常处理n A： 分析 反馈 确定下一循环起点 3、QC使用方法及活动的开展a. QC统计方法的工作程序生 产 车 间 管 理 实 务收集数据统计规律主要问题提高质量数、表图形特征值整理归纳观察分析判断组织协调专业技术 3、QC使用方法及活动的开展b. 排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具。生 产 车 间 管 理 实 务 色差 套印不准 次点 花斑 其他频 数累计次品率2.1% 3、QC使用方法及活动的开展C. 因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。生 产 车 间 管 理 实 务YX XXY=f(x) 案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标65%75%之间。步骤一：特性为“生产效率低落”步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手生 产 车 间 管 理 实 务生产效率低落环境管理人员方法材料机器生产效率低落 步骤三：找出形成大原因之小原因生 产 车 间 管 理 实 务环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多 不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高 步骤四：找出主要原因，并把他圈起来生 产 车 间 管 理 实 务环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多 不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高 步骤五：主要原因再分析步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。d. 帕累托图与头脑风暴法与鱼刺图之并联生 产 车 间 管 理 实 务缺乏训练计划缺乏教导人员缺乏时间缺乏训练缺乏场所缺乏时间 互动教学方案1针对车间存在的各类质量问题，运用帕累托图+头脑风暴法+鱼刺图，对车间存在的主要质量问题进行分析，找出主要原因并拟订改善计划。生 产 车 间 管 理 实 务 4、一线干部应提高所属员工的质量意识建立与质量相关的考核和奖惩制度抓住典型事例进行广泛教育 a. 通报批评 b. 开专题会议运用PDCA循环法，让质量事故责任人参加到质量改进活动中去针对性的质量意识宣讲成为一线干部的日常工作生 产 车 间 管 理 实 务 三、车间的组织职能篇为 了 能 使 人 们 更 有 效 地 开 展 车 间 工 作 ， 必须 设 计 和 维 持 一 种 组 织 结 构 ， 它 包 括 组 织机 构 、 职 务 系 统 和 相 互 关 系 。 生 产 车 间 管 理 实 务 1、车间的组织结构设计要求车间组织设计的基本原则 a. 劳动分工 b. 统一指挥 c. 职权与职责对等原则生 产 车 间 管 理 实 务效 率劳动分工程度经济性非经济性 1、车间的组织结构设计要求车间组织设计的基本要求 a. 连续性要求 b. 平行性要求 c. 比例性要求 d. 均衡性要求 e. 适应性要求生 产 车 间 管 理 实 务 2、工作研究和职务设计工作研究的内容生 产 车 间 管 理 实 务工作研究方法研究时间研究生产过程分析（工程分析）动作分析作业分析秒表测时法 标准时间资料法既定时间法制定标准作业制定时间标准新工作标准员工培训实施新标准改进完善 3、优秀的一线干部应达到何种标准 优秀的一线干部的工作模式 一线干部=驱使部署工作 +协助达成目标 +举行有活力的行动 三要素：a.指导工作 b.照顾个人 c.活化组织 优秀一线干部应达到的标准 上通下达；精通技术；诚挚感人； 以身作则；奖罚分明。生 产 车 间 管 理 实 务 4、一线干部的考核内容和方法 一线干部的考核内容 德： 能： 勤： 绩：一线干部考核的基本要求 客观公正； 方法科学； 内容全面； 短期与长期考核相结合； 定性与定量考核相结合。生 产 车 间 管 理 实 务 四、一线人员管理篇管 理 的 本 质 是 协 调 ， 协 调 的 中 心 是 人 。生 产 管 理 的 重 心 是 车 间 管 理 ， 车 间 管 理的 重 心 是 一 线 人 员 管 理 。 生 产 车 间 管 理 实 务 五、生产计划篇生 产 计 划 是 企 业 经 营 计 划 的 重 要 组 成部 分 ， 是 企 业 对 生 产 任 务 做 出 的 统 筹安 排 ， 是 企 业 组 织 生 产 活 动 的 依 据 。生 产 车 间 管 理 实 务 1、生产计划、物料计划、生产进度计划三者的关系及其一致性 生 产 车 间 管 理 实 务长期预测 装配计划中期预测企业战略计划经营计划生产计划生产进度计划物料计划财务计划资源计划总体能力计划能力需求计划生产作业计划外购件需求计划长期计划中期计划短期计划 2、生产能力的测算、评估和规划，生产能力平衡方法 生产能力规划 a. 提高设备利用率和生产效率 b. 利用外部资源方式 c. 利用库存调节方式 生产能力的综合平衡生 产 车 间 管 理 实 务 3、工序瓶颈和人员浪费的原因何在？ 工序间生产能力失衡 a. 生产能力规划失误 b. 设备故障、减员等突发事件 工序生产进度失控 a. 出现严重质量事故大量返工 b. 原材料脱节 c. 环境、工艺条件不达标生 产 车 间 管 理 实 务 4、拉动式管理与看板管理 拉动式生产的特点拉动式生产的内容 a. 以市场需求拉动企业生产 b. 以后道工序拉动前道工序 c. 以生产一线拉动辅助生产和服务生产 d. 以主厂拉动协作配套厂生 产 车 间 管 理 实 务生产计划毛胚准备工序1工序2工序n组装毛胚准备工序1工序工序工序2工序n组装顾客需求 看板管理a. 看板的形式 取货看板生 产 车 间 管 理 实 务前工序 车间 工位或 仓库 货位零件 号零件名称后工序 车间 工位容量料箱数料箱代号 看板管理 生 产 车 间 管 理 实 务生产看板生产设备存放货架号：车间：工件号：工件名：产品型号：容器容量： 看板管理 生 产 车 间 管 理 实 务订货点加工设备货位号零件名称：零件货号：投入批量： 看板管理b. 看板流程 生产看板运动 取货看板运动c. 看板管理的原则 后道工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的必要零件； 前工序只生产后工序领取的零件数量； 不合格品决不流入后道工序； 看板的数量尽量减少。生 产 车 间 管 理 实 务XYX A装配线（后道工序） 六、生产成本篇企 业 获 取 较 高 水 平 盈 利 的 努 力 方 向 不外 乎 两 个 方 面 ： 一 是 增 加 销 售 收 入 ；另 一 个 方 面 是 降 低 成 本 。 生 产 车 间 管 理 实 务 1、如何树立一线员工的成本观念？ 领导重视，主要领导亲自抓成本管理 建立一套适用于一线员工的成本考核体系 成本考核管理的结果与一线员工收入挂钩 奖罚分明 各级管理者注意抓典型事例的分析、处理、宣讲和思想工作生 产 车 间 管 理 实 务 1、如何树立一线员工的成本观念？案例：以下三个公式说明什么：1、售价 = 成本 + 利润 （成本中心论）2、利润 = 售价 - 成本 （售价中心论）3、成本 = 售价 - 利润 （利润中心论）生 产 车 间 管 理 实 务 2、哪些因素对生产成本产生影响？ 产品责任事故 责任心不强；技术不熟练； 设备故障；工艺不成熟。 浪费 原材料非正常损耗；停工待料； 工序瓶颈，人员过剩；销售不足，生产任务不足； 生产能力不平衡资源浪费；工艺路线不合理。生 产 车 间 管 理 实 务 3、成本管理的有效方法消灭浪费 制造过多的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工过程中的浪费 库存的浪费 动作的浪费 制造不良品的浪费生 产 车 间 管 理 实 务 4、生产线呆料、废料、余料的处理 呆料、废料、余料处理原则 及时性原则；合理利用性原则； 5S管理原则；专人负责制。 处理方法 a. 出现呆料、废料、余料及时报告； b. 专人及时了解、分析并提出处理意见报车间主管； c. 经车间主管批准后执行处理意见。生 产 车 间 管 理 实 务 5、生产线备品、备件管制方法 制订备品、备件清单，掌控备品、备件数量 制定备品、备件购买、保管、领用、申购流程 制订备品、备件管制方法的原则 a. 满足生产需要； b. 合理库存； c. 经济性。生 产 车 间 管 理 实 务 6、成本管理的多动因理论 成本动因（cost driver）概念 成本=f（客观动因，主观动因） 客观动因 数量动因；批次动因；产品动因； 加工过程动因；工厂动因。生 产 车 间 管 理 实 务 6、成本管理的多动因理论 主观动因 员工的成本管理意识；综合素质；集体意识； 企业主人翁地位意识；工作态度和责任感； 员工之间以及员工和领导之间的人际关系。 多动因理论的新思想、新概念 a. 将成本控制意识作为企业文化的一部分； b. 在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。生 产 车 间 管 理 实 务