战略管理案例分析

细心整理窗体底端战略管理案例分析：巨人集团的衰落导读：问：归根原委，什么导致了巨人集团的衰落?问：归根原委，什么导致了巨人集团的衰落?巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的浩大企业集团衰落的起先。纵观这个案例，巨人倒塌的缘由不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的缘由既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”原委是一个怎样的企业，“巨人”应当朝什么方向开展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模快速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划起先显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的紧要失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，接受激进的扩张战略。一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略原委错在那里?选择做一个混合式多样化开展的企业，启程点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进展必要的探究，对整个产业环境缺乏预料和分析的状况下，贸然扩张只会使风险更大。1. 多角化战略与市场覆盖的冲突巨人的开展明显想走混合型多样化的道路，但它无视了混合化经营的根本要求：资金足够并且每个事业到达行业的平均利润。从生物工程的局部可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应当遵照企业的特长和现有资源进展取舍。它想做市场的全覆盖，但无视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场到达行业平均利润。2. 多角化战略与巨人大厦的冲突与上面的冲突相像，多角化战略须要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出明显是与战略不相符的。一个行业的开展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建立巨人大厦的资金抽自生物保健业，明显在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。3. 短期利润与长期稳定的冲突战略的宗旨就是长期生存稳定开展，开展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的探究而制定出的战略准备的一局部。回忆巨人大厦的建立，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的状况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么浩大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够慎重。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而无视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不行能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者势必蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的根本专业学问技能，没有长期的规划，产品研发;脑黄金的胜利只是一个好方法加上胜利营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的胜利其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄予于一个产品，(与案例不符，案例中提到已开发系列产品)没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。二、外部环境分析问：巨人失误的外部缘由是什么?巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定开展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。1. 行业的特点从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的炙热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，确定好像是一瞬间的事情，启程点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和标准。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、须要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、必需量的资金，但是该行业进入成长期后仍须要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、慢慢萎缩”的结局。可见，本案例的关键就是资金的运用、资金的筹集，其中资金筹集尤为紧要。许多民营企业都无视了与银行建立长期稳定的信贷关系，缘由主要有：对于本企业资源的战略支配和制定长远准备的问题对于像巨人这样一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，须要不同的资金投入量。尽管巨人很牛，但流淌资金的几百万只能用来应付一项紧急状况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到的。我们搞新产业根本启程点就是钱，而且是现钱。所以我们投资的工程启程点都是有大量的现金流产生，那么资金总是富有的，不须要银行贷款。银行与企业的关系1. 银行“朝南坐”，有种高高在上的感觉，效劳种类少、看法差、操作不标准，很大程度上消退了客户，尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款踊跃性。从银行的机制看，由于民营企业始终没有信用记录，而国有银行的贷款为防范风险必需要考虑信用问题，这就无形中把民营企业解除在融资体制外。某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务，但他们的重点客户也不行能是民营企业。2. 金融体系的外在制约是民营企业融资难的干脆缘由。一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻。国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件;银行内部风险管理制度有待更新，二是中小型专业银行的市场缺位。西方市场经济兴盛国家均成立了特地针对民营企业贷款融资的政策性专业银行，为企业的开展壮大做出了重要奉献。而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育的不完善，确定了我国民营企业将面临更多的困难;三是现行中小金融机构的自身开展的不完善。地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为效劳对象，但目前这些金融机构自身也面临诸多逆境，对民营企业的金融支持力不从心。3. 民营企业的自身缺陷是其融资难的根本缘由。一是相当一局部民营企业自身开展潜力有限。这些开展潜力有限甚至无开展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列;二是民营企业管理上的非标准性和非科学性，导致金融机构对民营企业的资信度偏低;三是民营企业偿贷实力低，银企关系惊惶。银企双方只有通过换位思索，相互沟通理解。企业要为自己在金融界留条后路，讲求信用，按时向银行还本付息;银行也要对自己经办人员既约束又激励，不能只看到鼻子下面的贷款风险，更要看到贷款的远期效益。真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系。只要把企业经营管理的文章做好，民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境。传统价值观的作用中国人一般对借钱总是很忌讳，一般不在万不得已时不借。在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显，有些企业的管理层的内心深处认为借钱是企业力气缺乏、困难重重的表达，只愿用自己的资本。这种思维与目前先进的企业管理观念格格不入，也成为中国民营企业资本缺乏的主要缘由之一。尽管政府有鼓舞措施，社会上也有投资热，但企业借钱的启程点都是创业、新投资、有困难等状况，很少把借贷作为财务杠杆运用。2. 宏观经济环境刚刚提到，房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业，巨人在经营房地产的时候，无视了这一点，对经济环境缺乏预料，大脑发热，直至国家财政政策从紧，资金问题的紧要性最终浮出水面，最终导致了巨人财务危机。三、企业内部管理问：从企业内部看，巨人的失误在那里?战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必需基于企业的内部条件。巨人的决策冲动而飘忽，决策过程几乎完全是一个人的主观设想，缺乏管理层和运营部门的沟通和反应。面对快速增长起来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进展评估和整理，高估了企业的适应实力。巨人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的实力是滞后的。企业形式上是变大了，但观念，管理机制和组织构造上都还停留在很低的水平上，这就导致了巨人这种“自上而下”的体制下，决策难以落实，信息得不到反应，从而决策进一步背离企业的内部条件。许多民营企业难以做大，缘由都可以归结为企业规模的增长与管理机制，经营理念落后的冲突。决策的集中化，短期化，不但使资源配置没有效率，“近视”的战略招致的巨大风险，而且极不利于人才的造就与开展。以下是我们对于这个问题的一些建议：企业家要想赢得人才的认同，就必需坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，同等的合作关系必需时时体此时此刻企业运作过程中，针对他们的需求和特点，接受有效措施主动激励他们，帮助他们成长，并赐予他们足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。