财务经理成功进阶-记账人到管理者

财务经理成功进阶从记账人到管理者 问题讨论 ： 为什么财务在管理中格外重要？ 渗透性 杠杆性 不可替代性 财务经理岗位职责描述 : 实例 岗位描述 在副总裁的领导下，全面负责集团公司的财务计划、控制和资产管理，从财务的角度确保集团公司经营的顺利进行和财务目标的实现 考核原则 财务报告的及时性和准确性 财务计划得实现 全面预算得完成及有效监控 主要工作 业务 人事 制定集团的财务政策 主持集团年度损益 /预算计划的制定 监督财务指数，如现金流、投资资本回报，确保实现公司 财务目标 协助财务副总裁以最低的最合理的财务费用，保证公司具 有充足的资金 建立巩固并加强与政府财税部门和银行的密切关系 保证遵守各项财务条例行税法 提供及时的财务信息以协助制定战略管理方案 保证各级管理决策的制定有详实的财务分析依据 主持制定和明确岗位职责 提出对各业务单元财务总监及总部财务部人员的任免意 见并协同主管领导决策 决定部内人员的调配 决定各业务单元财务总监的调动，会同业务单元总经理 对他们进行考核；负责决定相应奖惩 对总部财务人员进行考核并决定相应奖惩 培养人才，提高下属的管理和业务技能 岗位要求 工作经验： 五年以上大型企业财务主管工作经验 必要技能和素质： 具有财务管理的丰富专业知识和经验；具有很强的组织管理能力；具有良好的人际沟通和协调能力；具有高 级财务会计职称和注册会计师资格 建议 上下级关系 主管领导 副总裁 (财务 ) 其他上级 总裁，副总裁 下属人员 副部长 1人，会计组，财政组及财政监控组共 11人 “中国企业绝大多数的财务经理还停留在账房先生阶段。” CFO论坛 问题讨论：记账人与管理者有什么区别？ “看起来财务经理这样一个角色，实际上已经把它的管理行 为贯穿到整个企业的全过程。如果问什么是财务经理？我 们说他是企业全面系统管理的保证。” 公司未来的设计师 记录 执行 分析 判断 选择 制定 沟通 监控 记账人 被动执行人 管理者 设计者 财务经理能力进阶 思维方法 知识技术 TAKE AWAY 你今天要带走什么？ 了解现代企业财务经理应当发挥的管理职能 掌握财务管理所必备的思维方法、技能和工具 他山之石 精英网络 启动转变 我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四 有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价 迈向新一代的 CFO 案例讨论：提高 X合资电子公司的毛利率 刚结束同公司外方 CEO的谈话，陈经理心里很不平。 CEO要求财务 部将公司毛利率提高 10%，并要以此作为陈经理的年度考核指标。陈 经理是刚从内部审计部升任公司财务总监的，前任财务总监在公司干 了不到一年就辞职了。陈经理知道这不是个容易的差事。就象今天的 谈话。提高毛利率怎么是财务的事呢？财务又不具体做业务，怎么能 提高业务的毛利率呢？这应该是生产部门和其他业务部门的事情呀。 但 CEO好像根本听不进她的解释。 陈经理很困惑，她不知该如何与 CEO沟通这个问题？ 管理锦囊：解决问题的七步成诗法 第四步制定详细的工作计划 问题 分析工作 资料来源 负责人、时间 最终成果 第五步进行关键性分析 不要拘泥于“数据”，追究“我要回答什么问题” 不要钻牛角尖 尽可能地减化分析 启动转变 我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四 有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价 迈向新一代的 CFO 1. 发展历程 2. 愿景和目标 3. 核心竞争力规划 4. 业务和业务组合战略 5. 财务规划 6. 价值链战略 7. 新产品开发 8. 客户服务和保障 9. 组织、激励和人力资源规划 10. 财务模拟 11. 附件： SBU投资价值分析 某大型企业的年度战略规划财务参与点 财务在战略规划中的主要角色：评估与预测 数字理念：一切都落实到数字上 现金理念：只有可支配的是你真正拥有的 机会成本理念：有所为，即有所不为 工具：投资标杆 NPV(净现值） NPV的竞争者 PAYBACK（回收期） BRR（账面回报率） IRR（投资回报率） PAYBACK 与 NPV 现金流 回收期 NPV (10%) 项目 0 1 2 3 A -2000 500 500 5000 3 2624 B -2000 500 1800 2 -58 C -2000 1800 500 2 50 该选谁呢？ 考虑公司所需要的投资回收期 不考虑回收期以后的收益 不考虑机会成本 BRR 考虑会计收益，对外形象 账面收益和实际收益一样吗？ 不考虑资本项目投入 不考虑流动资金投入 IRR 与 NPV 现金流 IRR(%) NPV (10%) 项目 0 1 A -10000 20000 100 8182 B -20000 35000 75 11818 只能选择一个项目，该选谁呢？ 考虑机会成本，考虑投入产出之间的比例关系 不考虑绝对收益 工具：财务模拟（ PRO-FORMA) 实例：评估 NOTEL(北电 ) 启动转变 我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四 有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价 迈向新一代的 CFO 预算是实现战略性财务控制的主要手段 通过预算，公司战略、年度经营计划才能够得到具体落实，因此预算是公司战略实施重 要的组成部分； 通过预算，对资金资源进行统一分配，通过资金杠杆保障企业的资源配置符合战略发展 目标； 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成 既定的战略。 公司战略 部门业务规划 公司预算 部门预算 战略目标 战略目标 战略目标 经营目标 经营目标 经营目标 收入、费用、资金 收入、费用、资金 完善 完善 分 解 汇 总 科学的预算管理流程才能保障战略性控制的实现 确定公司的 战略 编制公司的 年度预算 审批公司的 年度预算 预算的执行 监控和调整 预算执行结果对战略的指导 全面预算管理流程概览 战略管理的基本框架 战略形成 企业目标 愿景、使命和价值观 评估和控制 特定战略 执行 实施计划 内部状况分析 最佳借鉴 成文 执行 评估 战略改进 主要成功因素 外部环境分析 市场 /行业分析 部门业务计划 预算 战略规划、业务计划与预算的关系 战略选择 A 战略选择 B 战略选择 C 战略选择 D 预算 没有战略规划过程的公司被强迫在预算 阶段考虑大量战略问题，可能造成信息 过载，缺少过滤，影响资源分配决策的 质量，同时也会造成预算编制的不统一 战略选择 A 战略选择 B 战略选择 C 战略选择 D 明确公司战略规划及行动计划、部门业 务计划能帮助公司缩小战略选择范围， 以助于预算制定过程中对资源分配做出 更好的决策 确定战略选择 业务计划 预算 战略规 划及行 动计划 案例：某跨国企业的年度预算管理： 预算流程 年度预算编制时间 预算审批 预算执行监控及调整 示例：预算管理的操作流程 右图是预算管理流程 图的样本之一，明确 了预算管理流程中涉 及的部门和步骤，其 主要的要素是： 预算管理流程所 涉及的部门 工作内容及步骤 关键的控制点 部门间相互关系 生成的业务文件 工作步骤 流程涉及部门 业务文件 工作内容 关键控制点 示例：预算编制的相关表格 右图是为预算编制所 设计的相关表格，公 司与部门，部门与部 门都有其相应的预算 表格，预算表格中一 般包括： 相关制表信息 年度及每月预算 对生成预算的原 因及考虑进行必 要的补充说明 填表的备注说明 年度预计 每月分解 B C -1 制表部门 制表人 日期 单位 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 企业融资总部 资产委托管理总部 证券投资总部 固定政券收益总部 收购兼并总部 代办股份业务转让中心 营业部 合计 _ 备注： 1、制表部门为财务部，制表依据为各部门上报的部门业务收入预算表； 2、特殊理由和未尽事宜等可以在说明栏中进行说明。 部门收入预算汇总表 部门 总收入 预计收入提高 率 收入 说明 案例讨论： X合资电子公司的预算管理 刚放下美国总部财务经理的电话，陈经理感到很为难，也很委屈。总部财务 说她预算控制不得力，偏差太大，要她立即改进。这下可难为陈经理了。去 年底，按照总部要求，陈经理为各个部门做了下一年度的预算，并上报中国 总经理和美国总部，预算的主要依据是历史数据和公司下一年度的增长要求。 可是，一个季度下来，各业务部门每月的收支都与预算有很大差异。在收入 方面，业务部门总拿市场和客户的变化来解释；在支出方面，业务部门总有 理由，也得到总经理的认可，陈经理不能不支付。她觉得预算只不过是走形 式，没有多大意义，也没太在乎。可是，总部财务的电话似乎将预算问题一 下子推到很重要的地位。怎样才能让业务部门和总部财务都满意呢？陈经理 陷入了两难境地。 谈谈贵司的预算管理？ 启动转变 我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四 有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价 迈向新一代的 CFO 案例讨论：武商集团的常规财务分析 武商集团的财务指标一览 常规财务指标：资产、负债结构 9指标 资金占用结构 流动资产率 存货比率 应收账款比率 在建工程比率 长期投资率 负债（资金来源）结构 资产负债率 负债经营率 产权比率 流动负债率 问题： 1.评价武商的资产、负债结构 2.谈谈贵司的资产负债结构 资金平衡状况 4指标 结构平衡 营运资本 固定比率 供需平衡 营运资金需求 短期资金平衡 现金支付能力 问题： 1.评价武商的资产、负债结构 2.谈谈贵司的资产负债结构 偿债能力 6指标 现金支付能力 现金流动负债比率 短期偿债能力 流动比 速动比 长期偿债能力 资产负债率 负债经营率 利息保障倍数 问题： 评价武商的偿债能力 营运状况 4指标 存货周转天数 固定资产周转率 总资产周转率 平均收帐期 问题： 1.评价武商的营运能力 2. 哪个指标对贵司最重要 盈利能力 5指标 主营利润率 成本费用率 内部资产收益率 对外投资收益率 净资产收益率 问题： 1.评价武商的盈利能力 2.谈谈贵司的成本费用率 管理财务分析：对经营管理者有用的分析 从 CEO角度考虑问题： CEO们总希望用最小的资源投入获得最大的利润 准确的投入和产出（ 成本 和利润分析） 问题在哪，哪里可以改善（标杆分析） 资金点和资金流 经营过程的成本分析是财务的主要工作之一 以下我们将要了解： 对您的组织如何选择成本分配方法 如何运用财务成本分析以帮助制定决策 对成本法的选择 如何进行成本分配 CEO和其他经营管理者们可能不满足于账面利润，她们还想知道： 每类或每个产品卖出去公司究竟花了多少钱？ 每个地区究竟花了多少钱？ 每个人究竟花了多少钱？ 财务损益表能满足您的要求吗？ 如何进行成本分配 三种方法 完全成本法 边际贡献法 ABC法：作业基础成本方法 如何进行成本分配 成本和费用的几个概念 直接成本和间接成本 一项直接成本可以依据一件产品或一项职能被具体确认。 如果该产品或该职能消失，该成本也将消失。 如 存货成本 一项间接成本是和几项职能或产品相关的一类共享成本， 即使其中一项产品或职能消除，该成本也不会消失。 而且，消除产品所负担的成本将转移到剩余产品中去 。 如：外出推销 3种产品成本 如何进行成本分配 成本和费用的几个概念：专项费用和一般费用 专项费用：如一项直接成本，可以根据具体的一项产品职能而确认 如：产品消失，产品经理的薪水的具体费用也不再存在 一般费用：如间接成本，它不能与衡量利润的具体目标（如地区，销售 人员）相联系，所以当具体目标消除时，该费用依然存在 注意：某一特定的成本或费用在一些度量目标下是直接的，而在其他目标 下则是间接的。即度量的目标决定如何对待成本和费用的划分。 例如：销售代表的薪水 如何进行成本分配 完全成本法 所有成本都应该进行分摊，这些成本都或多或少影响着业务中 每一部分利润率 边际贡献法 武断地分配成本是一种错误，只有按照业务部分可以确认的成本 才可以从该业务产生的收入中扣除。 区别在哪？ 如何进行成本分配 完全成本 边际贡献 销售收入 减： 已售商品成本 等于：毛利 减： 运营费用 等于：分部净利润 销售收入 减： 变动制造成本和其它直接成本 等于： 边际贡献 减： 直接归于产品的固定成本 等于： 分部净利润 合计 部门 部门 部门 销售收入 已售商品成本 毛利 其他费用 销售费用 管理费用 其他费用合计 净利润 500000 400000 100000 25000 50000 75000 25000 250000 225000 25000 12500 25000 37500 (12500) 150000 125000 25000 7500 15000 22500 2500 100000 50000 50000 5000 10000 15000 35000 完全成本下的损益表 部门亏损，假设第二年不能改变，我要关闭这个部门吗？ 关闭部门后的完全成本下的损益表 合计 部门 部门 部门 销售收入 已售商品成本 毛利 其他费用 销售费用 管理费用 其他费用合计 净利润 250000 175000 75000 12500 50000 62500 12500 150000 125000 25000 7500 30000 37500 (12500) 100000 50000 50000 5000 20000 25000 25000 将管理费用（相当于固定成本）进行分配后的结果 合计 部门 部门 部门 销售收入 变动成本 已销售商品 销售费用 变动成本合计 边际贡献 固定成本 管理费用 净利润 500000 400000 25000 425000 75000 50000 25000 250000 225000 12500 237500 12500 150000 125000 7500 132500 17500 100000 50000 5000 55000 45000 边际贡献法 ABC: 作业成本法成本分析的新趋势 ABC : Activity-based costing 根据产生成本的行为将固定成本分配到产品（或其他单元） 帮助增加成本分析的有效性 如何进行成本分配 明确目的并确定职能成本中心 将自然账目成本分配到职能成本中心 将职能成本分配到合适的分部 将分配的成本汇总确定分部的贡献 工作的程序 如何进行成本分配实例：个人损益表 公司北京分公司的损益表 销售收入 已受货物成本 毛利 销售管理费用 薪水 佣金 广告 办公用品 包装材料 运输费用 差旅 租金 309000 49635 254000 980 60840 182520 76000 130000 4963500 4061000 902500 销售管理费用合计 净利润 1062975 (160475) 如何进行成本分配 自然账目在职能间的分配 自然账目 职能账目 运输 直接销售 广告 仓储及装运 订货程序入帐 薪水 佣金 广告 办公用品 包装材料 运费 外出摊消 租金 309000 49635 254000 980 60840 182520 76000 130000 257000 49635 76000 28000 254000 24000 60840 95000 28000 980 7000 182520 1062975 410635 254000 179840 35980 182520 如何进行成本分配 分配使用的基本数据 : 产品信息 产品 单价 每件成本 每件毛利 期间销售量 期间销售额 广告支出 A B C 230 180 120 180 150 100 50 30 20 6450 10060 13910 1483500 1810800 1669200 120000 80000 54000 30420 4963500 254000 如何进行成本分配 分配使用的基本数据 : 销售人员信息 销售人员 销售拜访 次数 订单数 销售量 A B C D 甲 乙 丙 丁 75 125 100 100 50 65 50 80 1400 1725 1711 1614 2210 2725 2609 2516 3410 3515 3506 3479 7020 7965 7826 7609 400 245 6450 10060 13910 30420 销售人员的利润分析 合计 甲 乙 丙 丁 销售额 产品 产品 产品 销售额合计 已售货物成本 产品 产品 产品 成本合计 毛利 费用 直接销售 薪水 佣金 外出摊消 广告费 产品 产品 产品 仓储 订货程序 运输 1483500 1810800 1669200 4963500 1161000 1509000 1391000 4061000 902500 179000 49635 76000 120000 80000 54000 60840 980 182520 322000 397800 409200 1129000 252000 331500 341000 924500 204500 40000 11290 14250 26047 17575 13238 14040 200 42120 396750 490500 421800 1309050 310500 408750 351500 1070750 238300 45000 13091 23750 32093 21670 13646 15930 260 47790 393530 469620 420720 1283870 307980 391350 350600 1049930 233940 46000 12839 19000 31833 20748 13611 15652 200 46956 371220 452880 417480 1241580 290520 377400 347900 1015820 225760 48000 12416 19000 30028 20008 13506 15218 320 45654 总费用 利润贡献 802975 99525 178759 25741 213229 25071 206837 27103 204149 21611 关于销售丁的客户利润分析 合计 东城 西城 北城 销售 产品 A 产品 产品 合计销售 1214580 600090 431910 209580 已售产品成品 毛利 费用 直接销售 薪水 佣金 差旅 广告 产品 A 产品 产品 仓储和装运 订单处理 运输 费用合计 1015820 225760 48000 12416 19000 30028 20008 13506 15218 320 45654 204149 490660 109430 24000 6001 9500 15014 10004 6083 7264 140 21792 99798 352400 79510 64740 172760 36820 12000 2096 4750 3014 3006 3374 2818 100 8454 39611 利润贡献 21611 9632 14770 (2791) 除了以上所讲的成本分析，作为财务经理，我还可以 从哪些方面分析公司经营表现，提供有用的决策信息呢？ 案例讨论：某制造企业的价值动因分析 什么是价值动因分析（ Value Driver) 如何进行价值动因分析 敏感性分析举例 财务报告体系 讨论：贵司财务部向决策层提供的财务报告体系 某跨国企业的财务报表体系 文字沟通 语言沟通 图表 多媒体沟 通 与总经理沟通：学会用数字和图表说话 迅速传达信息 直接专注重点 更明确地显示其相互关系 使信息的表达鲜明生动 图表的作用 成功的图表都具备以下几项关键要素 每张图表都 传达一个明 确的信息 销售额正稳步上升 2000年销售额 百万美元 图表与标 题相辅相 成 清晰易 读 格式简单明了 并且前后连贯 0 100 200 300 400 500 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 少而精 500 400 300 200 100 用数字和图表说话 使用以下数据画出尽可能多的图表 两公司月份地区销售的百分比 公司 公司 北 13% 39% 南 35% 6% 东 27% 27% 西 25% 28% 饼形图 条形图 柱形图 线形图 散点图 表格 销售额 东部 中部 西部 总计 (-$000) $1.2 5.7 12.3 $19.2 数据类图表 数值 ? 用数字和图表说话 用数字和图表说话 地图 Gantt 流程图 概念 矩阵图 组织架构 非数据类图表 地点 ? 人员 ? 时间 ? 方式 ? C B A 时间 1月 12月 启动转变 我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四 有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价 迈向新一代的 CFO 财务如何参与业绩评价 绩效指标（ KPI）的设计和选择 薪酬的确定 绩效完成情况的统计和反馈 问题：贵司财务如何参与业绩评价 案例：部门经理的业绩评价 部 门 利 润 表 单位： 000元 项目 金额 销售收入 16,000 减：变动成本 11,000 边际贡献 5,000 减：可控固定成本 900 可控边际贡献 4,100 减：不可控固定成本 1,100 部门边际贡献 3,000 减：公司管理费用 1,000 税前部门利润 2,000 问题讨论：选择什么指标来评价部门经理业绩呢？ 销售成本 市场费用 购买成本 运输及仓储 总部管理费用 报关 税金 商务部工资 产品总成本 总体销售成本 销售收入 销售费用 销售收入 薪水 应收账款 培训 坏帐准备 旅行 销售净收入 业务招待费 办公费 产品利润 通讯费 总体销售费用 实例：某贸易企业的销售薪酬制定： 按 ABC法的产品损益分析的职能项目表单 产品 利润率 B 18.66% H 17.25% E 14.60% F 13.66% C 12.99% D 7.63% A 4.21% G 1.36% 公司 利润率 X 15.00% ABC 以后 ABC 之前 准确的产品利润率 2004 底薪 提成系数 A 0.05% 0.39% B 0.08% 0.62% C 0.06% 0.47% D 0.05% 0.42% E 0.06% 0.52% F 0.06% 0.47% G 0.02% 0.16% H 0.07% 0.57% ABC 以后 ABC 之前 2004 底薪 提成系数 所有产品 0.05% 0.50% 销售薪酬确定 “ If you cant measure it, you cant manage it.” 无法衡量，便无法管理 Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard” 了解平衡记分卡 对片面关注财务指标进行修正：单一的财务指标有滞后性 和片面性 企业除了股东之外，还有其他重要的利益相关者：客户、 员工。企业成功同样需要关注他们的利益。 业绩评价应该不仅仅注重过去和现在，也要注重未来 1990年研究 計劃 未 來 组织绩效 衡量方法 ,12家企业共同 參 与 由哈佛教授 Robert Kaplan與 Nolan Norton Institute执行长 David Norton所共同研究发展 2003年：包括 GE、 HP、 MS在内的半数以上财富 500强企业 为什么要“平衡”记分卡 客户 目标 责任 指标 关键结果领域： 客户关注 客户反应 销售责任 市场和产品利润率 内部客户服务 内部运营 目标 责任 指标 关键结果领域： 生产率 效率 基于首要工序的指标 操作责任 财务 目标 责任 指标 关键结果领域： 利润 价值 增长 安全 员工 目标 责任 指标 关键结果领域： 关注团队工作和组织构建 关注组织学习和发展 关于企业应该如何运作的未来 设想：企业文化应该如何改变 财务与平衡记分卡 战略 财务经理需要 综合考虑问题 启动转变 我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四 有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价 迈向新一代的 CFO 财务经理的新角色 财务明显处于企业的神经中枢企业的信息在此汇集， 主要商机在此筛选，关键决策在此制定，商业行为在此 批准财务经理正在日益成为 CEO的经营伙伴 - PWC 交易处理 40% 交易处理 20% 报告 20% 控制 30% 控制 10% 报告 20% 决策支持 50% 决策 支持 50% 成本消减 业务合作 财务经理的时间分配变化 一个 CFO的成长 企业经历 2000年， CFO ASIA 评为亚洲最佳 CFO 1998年 6月至今 亚信集团执行副总裁，首席财务官 1988年 9月 -1998年 5月 中国惠普公司，历任 客户服务经营部经理 财务经理 业务发展总监 财务总监 1985年 2月 -1988年 8月 中国海洋石油总公司财务部财务分析员 1979年 3月 中国海洋石油总公司任项目分析员 1976年 3月 - 1979年 2月 中国海洋石油总公司渤海分公司会计员、审计员 教育背景： 1982-1985毕业于厦门大学经济学院西方会计专业 1986年赴日本长信银行、野村证隽等金融机构参加国际金融培训 1988-1998期间在惠普公司位于美国、香港、新加坡、中国的培训中心接受各种专业管 理技能培训 0 20 40 60 80 100 120 140 160 问题解决能力 / 创造性 财务会计 / 控制 团队精神 业务 / 行业经验 管理变革 财务信息系统 （技术） 沟通 /语言 未来三年情况 过去三年情况 CFO2000调查： 在发展财务功能方面， 哪两项技能最有价值 在发展财务管理职能方面，哪两项技能最有价值？ 你的努力方向 感谢参与！ -_-|