上海宝钢集团人力资源

第三节 上海宝钢集团人力资源战略 一、上海宝钢的发展战略 （ 一 ） 战略目标 在 6年内成为全球最具竞争力的钢铁企业 （ 二 ） 战略选择 发展战略 跨越式赶超：建立强势；提升能 力；系统创新；快速超越 竞争战略 目标集聚：以优势产品集聚于发 展前景广阔的汽车 、 家电 、 管线 、 造船 、 石 油 、 高档建筑等行业 ， 集聚于这些行业的重 点用户 ， 集聚于这些用户对重点品种的需求 ， 从而使自身避开与其他企业的恶性竞争 二、与发展战略相匹配的人力资源战略 （一）宝钢集团人力资源的 SWOT分析 优势： 领导层的战略管理能力较强 员工学习能力比较强 现代人力资源管理模式已显雏形 劣势： 员工总量偏大，效率不够高 年龄结构存在断档；专业结构不尽合理 员工总体创新能力相对较弱 人力资源管理与发展战略关联度较弱 缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活 机会： 社会人力资源提供十分充足 国内人力资源市场正在趋向成熟 市场地位 、 薪酬福利等对国内优秀人才有吸引 力 理论界对人力资源管理研究越来越深入 威胁： 外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大 上海劳动力成本上升速度快 ， 控制人工成本上 升的难度加大 国家对国有企业的干部人事制度没有完全放开 劳动法律法规方面的规定还不够健全 、 完善 （二）上海宝钢的人力资源战略 人力资源战略目标：钢铁行业创新人才高地 人力资源战略选择 绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水 平为依据认可和回报员工 按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用 具有相关技能的员工；确保不断培养和提高员 工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞 争力 团队合作、确保质量：通过轮岗等方式 提高员工对流程的全面理解，在公司内 部塑造 “ 团队合作和力求精确 ” 的组织 气氛 广罗人才，保持领先：吸引并保留优秀人才， 激励他们充分挖掘潜能，实现公司在钢铁行 业中的领先地位 （三） 上海宝钢战略驱动力、工作文化和人力 资源战略之间的关系 为了实现为股东创造丰厚价值 ， 公司必需能够 生产高附加值的产品 ， 因此吸引国际一流的钢 铁行业创新人才对于实现该目标至关重要 战略 驱动 力 尽快提高综合 竞争力 以客户为导向 全面提高产品和 服务质量 尽快提高综合竞 争力 持续不断地改进 建立学习型组 织 为股东 创造丰 厚价值 工作 文化 最大程度满足 客户需求 赢得客户的信 任 奖励优异的业 绩 不断改进操作 力求精确 鼓励团队合作精 神 恪守对客户的承 诺 一贯公平、公 正地对待所有 员工 参加培训和持 续教育 人力 资源 战略 绩效导向、客 户至上 按需用人、发展 员工 团队合作、确 保质量 广络人 才，保 持领先 三、上海宝钢人力资源管理现状与人力资源战略 的一致性分析 （一） 绩效导向、客户至上 优势：建立了完整的绩效分级管理体系；部分 薪酬开始与绩效水平挂钩；内部客户服务制度 有利于体现客户导向理念 不足：绩效评估的结果与其他人力资源管理活 动联结不够紧密；薪酬分配中存在 “ 大锅饭 ” 现象；不能充分体现绩效导向理念 （二） 按需用人、发展员工 优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产 率；为员工的发展提供了有力的支持；员工的 综合知识和竞争能力有提高 不足：还没有完全根据经营需要用人；仍然存 在因人设岗的现象；人员退出机制仍不完善； 培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基 础的系统发展计划；薪酬缺乏与市场的联结， 使人工成本大幅度提高 （三） 团队合作、质量为本 优势：绩效管理注重 “ 精确 ” ，保证了产品和服 务的质量；设立以内部客户流程为基础的绩效指 标，有利于团队的合作 不足：绩效管理中过分注重 “ 否决性 ” 指标，可 能导致惩罚型文化，推卸责任的氛围；部门中职 能分割，服务意识和合作精神不够强 （四）广罗精英，保持领先 优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增 强了综合竞争力 不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质 缺乏界定并缺乏有效的评估工具；培训和开发缺 乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人 才缺乏个性化措施 四、实施宝钢人力资源战略的措施 （ 一 ） 塑造和培育战略性的人力资源 准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人 力资源的范围 增强开发战略性人力资源的主动性和针对性 对战略性人力资源采取个性化的激励策略 （ 二 ） 建立战略性的人力资源管理结构 根据战略要求制定人力资源规划 ， 为其他模块 提供明确的方向 根据人力资源规划和部门人员需求制定人员招 聘计划 ， 依照岗位职责拟订知识 、 技能和素质 标准 ， 为其他模块提供准确的岗位和素质信息 根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考 核结果并提出运用结果的建议，为其他模块 提供绩效数据 根据人力资源规划和培训发展需求，制定分 门别类的培训与发展计划，并组织实施 根据人力资源规划，制定在内部公平性和外 部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政 策 建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应 措施 根据经营需要和人力资源规划，监控并及时 解决影响生产率的问题 （三）进行岗位分析，建立素质模型 根据公司战略界定关键业务流程和管理流程， 确定岗位职责和关键绩效指标 在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价 值，形成岗位级别体系 建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型 （四） 具体落实人力资源战略意图 建立战略性招聘引进模式：依据发展战略，提 高招聘计划的针对性；完善人才招聘测评体系； 加大招聘投入，树立公司品牌 实施战略性人力资源开发：以 “ 能力提升 ” 为主线，突出培训的针对性和实效性；加大 高层次、国际化人才培养力度 充分发挥人力资源效能：深入推行岗位竞争； 完善核心人才任用管理体系；完善内部员工 流动制度；实施员工职业生涯规划 塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制：运用 平衡记分卡，建立畅通的绩效传导机制；构 建市场领先、激励充分、利益共享、一体化 的战略薪酬体系 谢谢大家！